XX酒店员工公平感与工作满意度调研与分析报告

2024-07-16 来源：个人技术集锦

河北唐山金槟酒店

员工公平感与工作满意度调研与分析报告

内容提要

　　员工满意度是员工对其工作或工作经历和工作环境评估的一种态度的反映。如果我们了解了员工的满意度，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，然后根据存在的问题，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否得到了改进；另一方面，满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”和“地震预测仪”。

　　影响员工满意度的因素有很多，例如工作环境（工作质量，工作作息制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）工作群体，工作内容，企业背景，个人观念等，然而说到底，很多原因归根到底都是由公平感这一因素引起的。

　　报告对唐山金槟酒店进行实证研究，通过对金槟酒店员工公平感与满意度的问卷调查与分析发现该酒店内的许多管理问题都是由于员工不公平感的产生导致了满意度的下降从而使酒店的整体绩效降低，影响了酒店的整体健康发展。报告通过提出各项改进管理的预案认为，对企业员工公平感的重视再怎样也不为过，和国外的企业相比我们在这方面做得还很不够。当然具体问题应该具体分析，不同企业有不同的情况，但还是应该把员工公平感与满意度关系的研究放在突出的重要位置上，它是解决管理实践中很多问题的关键。

关键词：公平感；满意度；客户；职业生涯规划；激励

引言

　　员工满意度是员工对其工作或工作经历和工作环境评估的一种态度的反映。在现实生活中，企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度调查是员工对各种管理问题的满意度的晴雨表，通过它可以诊断本公司潜在的问题，评估组织变化和企业政策对员工的影响；员工满意度调查能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策对员工满意度的影响；它促进公司与员工之间的沟通和交流，由于保证了员工自主权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下沟通的催化剂的作用；它可以增强企业凝聚力，培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调查活动是员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力，因此满意度的调查与研究有着十分重要的现实意义。

　　影响员工满意度的原因有很多，例如工作环境（工作质量，工作作息制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）工作群体，工作内容，企业背景，个人观念等，然而很多原因归根到底都是由公平感这一因素引起的。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一，公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他，公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。

　　员工的公平感与工作满意度对企业的生存与发展来说是至关重要的，它直接影响着员工的工作态度、工作参与、价值观与道德行为，从而对企业的整体绩效与发展起到致关重要的作用，忽视了这方面的研究与分析，任何管理手段与方法的应用都很难想象能达到最佳的管理效果。在国外，员工满意度的研究得到了很高的重视，众多企业都把员工满意度的调查作为一项重要的工作和判断工作是否卓有成效的标准。目前，它已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标，如诺基亚和百事每年都要花巨资投入这项工作中，作为年度的绩效考核指标之一。通过对结果的分析，它可以帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况，如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进、什么因素才能起到激励作用等等。

　　美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”，即“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱”。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家；员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。但是在国内，很多企业还是没有认识到这项工作的重要性，导致管理人才和技术骨干流失不断上升，在企业内部，公平竞争的用人机制还普遍停留在表面，相应的分配机制还在暗箱操作，对员工的更深层次的精神需求考虑不足，业务考核能力评估缺乏公平、科学、可行的指导理论。报告选择唐山金槟酒店作为研究对象，在理论和实践相结合的前提下，根据对该酒店的员工公平感与工作满意度的调查与分析找出该企业人力资源管理存在各种问题的关键因素，并试着提出了各种改进预案。报告的目的是要引起国内更多企业对员工公平感与工作满意度的重视，使各种管理方法与手段流于表面真正起到实效。

第一章金槟酒店的人力资源概况与分析

第一节金槟酒店概况

　　金槟酒店成立于1995年，是中外合资河北省旅游局定点三星级饭店。建筑面积11000平方米，营业面积6000平方米，现有客房92套，设有单间，套间和高级套房。并配有会议厅，商务中心，精品屋等设施。酒店有餐厅三个，以川、鲁、京、粤四个菜系为主。同时酒店还设美容美发厅，歌舞厅，桑拿浴，健身房等康乐设施。

　　酒店自开业以来先后成功地接待了中日韩运动会、国际人口房产大会、联合国减灾委员会考察团、国际陶瓷博览会等国内外重大活动，并先后荣获了“中日韩运动会优质服务单位”、“省级精神文明窗口单位”、“《中国质量万里行》唐山饭店业唯一定点单位”等荣誉称号。1995年，在唐山三星级及三星级标准的酒店只有四五家，所以金槟酒店在建开业之初将酒店发展战略定为：以优雅的环境，高档产品，优质服务让来金槟的每一位顾客都能得到高档次的享受。几年过去了，唐山市的经济在这几年中快速发展，仅在酒店方面，能达到三星级以上标准的酒店就已经达到五十多家。星级酒店上百家，酒店竞争日趋激烈。而唐山作为一个重工业城市，外来人口较少，流动人口不多，消费群体相对固定。

第二节金槟酒店人力资源概况与分析

一、金槟酒店的组织结构

图1 金槟酒店的组织结构

　　由图1可以看出金槟酒店是由八部一室组成的，并且采取总经理负责制。

二、金槟酒店的人员结构

　　在报告中根据工作性质将企业人员分为三类：服务人员、后勤人员和管理人员。其中服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门这些直接面对顾客从事服务的人员；后勤人员是指管家部、工程部保安部的这些为服务人员作辅助服务工作的人员；

　　行政管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长，总经理及各部门经理以及从事一般行政管理工作的其他人员，如办公室和人力资源部的工作人员。

　　从金槟酒店各类人员的构成比例情况看（如图2），一线员工占员工总数的50％，后勤服务人员占总数的14.4％，而管理人员则占到35.6％，显然可以看出管理人员比例过大，这就必然导致酒店的管理机构庞大，工作效率低下，产生人浮于事的现象，同时由于三种人员结构比例不合理，直接导致生产效率低下。

图2 金槟酒店的人员结构

三、金槟酒店人员的年龄结构

　　酒店业是一个纯服务性的行业，这种行业性质决定了一个酒店员工的年龄结特点就是年轻化。从金槟酒店的员工年龄结构看（如图3），由于酒店成立八年来员工流动并不大，所以，员工的年龄结构有相对偏高的现象。尤其应该指出的是酒店的高层领导的年龄结构老化现象严重，其思想上缺乏必要的经营管理知识和开拓创新精神。

图3 金槟酒店人员的年龄结构

四、金槟酒店人员的学历结构

　　反映一个酒店人员素质的因素有很多方面，如政治思想素质、知识技能水平、心理素质和身体素质等。酒店员工的综合素质直接影响到了一个酒店效率的高低、服务质量的好坏等；员工的知识包括文化知识、专业知识以及工作经验等；员工的技能包括职能、操作技能、表达能力及管理技能，随着科学的进步，酒店对员工的文化素质要求越来越高，只有教育程度高的员工才能通过培训迅速的适应各种新的管理模式，掌握新的技术技能。目前酒店业对许多岗位都提出了任职资格标准，规定了很多人之所必须具备的基础知识和必要的专业知识，如果一个员工缺乏这些基础知识的专业技能则必然很难胜任这些工作，作为员工基础知识和专业知识反映的文化程度的高低，常常被用来衡量一个酒店员工素质的高低。

图4 金槟酒店各类人员学历结构图

通过金槟酒店各类人员学历结构图（见图4）可以看出，该酒店的员工受教育程度并不低，其中学历在大中专以上的有121人，占人员总数的60％，作为一个以服务业企业来说质量相对较高，所以从社会的发展趋势和人力资源的发展趋势来看这些员工是可以迅速掌握和提高劳动技能，从而有效的提高劳动生产率。但是从另一个侧面来说，由于酒店制度不健全，同时存在员工专业不对口及自身的问题，虽然酒店员工素质比较高而且还有增高的趋势，但是实际上员工的素质与酒店的需求相比却又有不断下降的趋势，原因有二，一是行业竞争激烈导致酒店效益下滑，员工收入同社会平均水平差距加大，同时酒店激励机制没有跟上，从而致使高素质的员工流失；二是部分员工的实际文化素质与其所获得的学历不相符。

第二章金槟酒店员工公平感与满意度的调研与分析

一、研究方法及对象

　　为了对金槟酒店员工公平感与工作满意度进行调研与分析，本研究采用了调查问卷的方式进行。本调查先约以企业员工总数的百分比之五进行预试，以了解问卷题项之内部一致性，再视成效结果调整问卷内容，此项预试业于2003年10月30日进行，受试人员共计43人，（包括高层领导、部门经理、主任、领班及一般员工），并于隔周与企业领导者研究问卷内容设计有无修正需要，经确认后于12月初配合该公司内部活动发放问卷，针对各部门正式员工进行调查。问卷由各部门负责人协助分发，立刻填写统一回收，除值班人员及请假员工外，问卷全部回收完毕。

二、研究结论及分析

　　正式问卷采用自由缴交方式回收，虽然总共发放问卷200份，但是实际收回137份，回收率达到68.75％，经过问卷填答缺漏的筛选后，填答不全者共48份，其余89份为有效问卷，因此有效回收率为64.9％，调查结果显示有近70％的员工表示不满意，而在不满意的因素中，能归结为由不公平感导致的事项占到了65％，根据调查的具体内容和结果，再结合上节中出现的酒店人力资源管理中存在的问题，总结出造成职工不公平感的主要因素有以下几个方面：

　　第一，管理人员的官僚主义工作作风

　　管理人员不能深入实际了解实际情况，与职工缺乏沟通，不能客观地实事求是地评价职工的工作成绩，片面强调整体利益和长远利益，甚至于为了一些抽象的整体利益而牺牲职工的具体利益，在评定职工工作成绩时，无统一的和客观的标准，凭主观感觉定论，造成人为的不公平感，挫伤职工工作积极性和主动性。

　　第二，封建裙带关系的残余影响及任人唯亲的用人方式

　　在管理过程中，管理人员怀有私心杂念，通过奖酬的方式来培植私人感情和个人权威，对自己关系网内的成员，不论其工作绩效如何，额外照顾。用人方面，对自己的亲友及一些特殊关系的人不论其才干如何，委以重用，这样做不仅给其他职工带来不公平感，挫伤了职工的工作积极性，而且也有损于管理人员的自身形象，另一方面，受特殊照顾获取不正当利益的人，心理上也会产生不平衡，并在职工中陷于孤立。

　　第三，酒店人力资源管理中许多不合理现象导致员工满意度下降，例如：

　（1）人员构成比例不和理，多处地方人浮于事，不能作到劳有所得，多劳多得。

　（2）酒店员工年龄结构失调，尤其是高层领导年龄结构老化现象严重，年轻有为的员工得不到应该的重用和提拔，对前途失去信心。

　（3）员工的晋升不符合晋升政策的规定，许多时候存在领导一言堂的现象，人员配置方法不科学，产生了许多所谓“一次分配定终身”的情况，出现许多专业不对口、层次不合理、部门分配不均匀等情况。

　（4）酒店对员工培训缺乏应有的重视和投资，使得员工的知识的意识与酒店需要之间从而导致了人力资源质量的降低。

　（5）缺乏有效的绩效考核。金槟酒店现在的绩效考核正在流于形式，绩效考核的结果的好与坏对员工的影响并不是很大，逐渐使酒店上下忽视了绩效考核的重要性，没有了正确的评判标准，降低了工作效率。

　（6）酒店激励机制不健全，员工不知道为酒店做出了贡献会得到何种奖励，会不会得到奖励，其结果就是员工没有工作积极性。

第三章提升金槟酒店员工公平感与工作满意度的预案

第一节科学裁员的预案

　　针对金槟酒店员工人浮于事，组织人员结构臃肿，老龄化严重的情况，提出科学裁员的预案。当然裁员只是一种手段，增效才是真正目的，有的酒店一遇到难关便以为只要把人减下来，效益就会自然地上去，这是一种误解。效益差的原因是多方面的，究竞是由于管理不善，还是因为产品没有市场，还是人浮于事造成的呢？这就要求必须从实际出发找到原因，对症下药，才能收到良好的成效。

　　到目前为止，金槟酒店的每一次人员变动不是由于员工自动离职就是由于酒店经济效益不好而强行裁员，而从来没有进行过裁员分析，每一次裁员带来的人员心理波动要很长一段时间才能平息下来，很大程度上带来了人力资源成本的增加，阻碍了酒店的正常发展。所以科学的裁员对于金槟酒店的发展来说是必不可少的，那么如何才能做到科学的裁员呢？

　　首先，对裁员的规模与数量要有客观、准确的把握，酒店应该基于战略的更新和环境的变动重新定岗定员。科学管理的基本目标是杜绝浪费，只有杜绝浪费才有高效率、低成本，而杜绝浪费的关键是杜绝人力浪费，酒店首先应明确战略目标，然后再决定组织机构的安排，要真正做到以事为中心、因事设机构、因事设职务、因事配人，反对因人设职、因职找事。

　　其次，减员要有恰当的比例。酒店的发展和效益的提高取决于产、供、销、人、财、物的均衡与协调，减员既要取得成效，也要符合均衡、协调的原则，通过减员使酒店各类员工的分布从数量上、质量上、结构上都趋于均衡、趋于协调，形成合理的人力资源结构，以提高人力资源的利用效率和酒店的经济效益。

　　最后，要制定科学的裁员标准。传统的酒店以年龄为依据裁员的方法最大的特点是简单，好掌握，在年龄面前人人平等，避免了职工之间互相攀比而引起矛盾。但是，用同一年龄标准解决不同性质岗位和具有不同技能员工的问题，存在着事实上的不平等，会造成那些有技能、有特长的员工只因年龄过线而下岗，而有些能力不高又缺乏责任心和进取精神的员工因年纪较轻仍可在酒店中“混日子”。酒店必须从实际出发，建立科学、客观的评估体系，要着眼于未来发展的需要，根据德、能、绩、勤、年龄等多项指标，对员工分项评定，加权综合，以此来确定裁减人选，这样做方才符合优胜劣汰、竞争上岗的原则。

　　另外要注意的是裁员要做好配套工作，信任度和积极性的提高能使酒店在未来瞬息万变的市场竞争情况下占据竞争优势。以后如果发生危机，员工想起了酒店对他们的种种好处，就会对酒店产生高度的信任感，并为酒店美好的未来努力工作。从这一角度看，对于真正的企业家来说，“得人心者得天下”一点不为过。裁员作为一项系统工程，必须在每一个实施阶段都围绕着保护和增强员工的信任与积极性来展开。

　　酒店在裁员的整个过程中，对员工要坦诚相待并经常交流，应积极为员工着想，及时发现并解决问题。酒店管理者应倾听员工的呼声，并通过各种渠道和员工及时交流思想，以避免员工听信谣言而对企业失去信心。

　　在各种交流方式中，面对面的谈话被证明是最有效的，管理者的真情流露，可以大大增强员工对酒店的忠诚度。对被裁减的员工，要给予真诚的帮助，只有当被裁员工找到新的工作时，酒店才算彻底消除了后顾之忧。失业者可以在酒店系统内或其他单位找到工作，这就需要企业的大力支持。人较为普遍的心理效应是宁可自己走，也不愿意被别人赶走，因此酒店在裁员过程中也可选择“自动离职”的方法，这更有助于员工保留一股士气，对于酒店而言，此举还可以降低错误解聘所带来的高风险。

　　与此同时，对在职员工进行更多的培训同样是有必要的。有很多人在裁员之后简单地认为精简机构之后，留职员工可以很顺利地开始新工作，但事实却是他们经常觉得力不从心，因为接手以前同事的工作往往需要不同的技术，进行留职员工培训可以帮助他们更好地适应新的环境，这类培训中最重要的两个方面是新技术培训和团队协作的培训，因此，金槟酒店要积极做好裁员后的各项培训工作。

第二节提升金槟酒店员工职业生涯规划的预案

一、职业生涯规划的基本原理

　　目前职业规划已经越来越受到重视和应用，同时也受到广大职工的普遍欢迎，所谓职业规划是指一个人制定职业目标，确定实现目标的方法的不断发展的过程，职业规划包含各方面的含义：

　　第一，企业中绝大多数职工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈的愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在职业生涯中得到顺利的成长的发展，因此他们制定了自己成长、发展和不断追求满意的职业计划。

　　第二，在广大职工希望自己不断发展和成长的强烈要求下，企业通过对员工的个人成长和发展方向的了解，制定各种措施（职业规划管理）使员工的成长和发展同组织的需求与发展结合起来，实现组织和个人的共同发展。

　　通过对职业规划的研究和大量实践经验的总结，得出在企业开展职业规划的主要作用有两个，一是随着社会和经济的发展，员工素质越来越高，人们不满足于传统的那种找一个工资高的工作的求职观念，而是要求工作内容的丰富化，有更多的成长和发展机会，并有更多的自我管理、自我决策的机会和权力，并希望在工作中得到自我成长、自我发展、自我实现。

　　开展职业规划有利于促进员工的成长，以及增加满意感，这样就可以留住人才和吸引人才，同时也是培养人才最经济、最有效的方法之一。二是随着科技的迅速发展和市场竞争的加剧，使得企业对职工本身尤其是对他们的主动性和创造性越来越依赖，而人力资源管理所面临的组织需求与个人之间的矛盾，主要表现在企业目标与个人目标不尽一致，这样就导致了效率低下。所以企业必须通过职业规划管理，合理地指导职工兴趣的开发和他们自我发展与成长的方向，实现企业与个人目标的一致化，使个人目标的实现离不开为实现组织目标工作，以次提高企业竞争优势。

　　而关于职工职业规划管理的活动可分为两个方面，一是企业方面的活动，主要是开展职工职业规划管理，目的在于把个人的需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度的激发职工的积极性，提高其对组织的归属感。此活动涉及以下一系列人力资源管理职能的发挥：

　　1、人力资源规划。包括仔细评估与选拔，找出重点培养对象，认真安排他们的岗位和升迁路线。

　　2、指导与考评。包括帮助职工做好自我分析，提供企业中可供选择的发展途径的信息，考核他们的业绩并及时给与反馈等。

　　3、培训与开发。企业有计划的拟定出正式的培养计划，而不是让职工自己去寻找提高机会。

　　4、奖励措施。合理奖励制度的奖励与实施，鼓励职工在发展道路上的任何可取的进展，从实际角度出发，任何一个企业都不会有足够多的高层职位为每一位员工提供晋升的可能，在这情况下，企业应该从另一个角度出发，着重做好职工心理上的成功，而不完全是晋升。

　　二是个人方面的活动称为个人职业规划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等，首先需要做好自我分析（包括个人的优势、弱点、经理、绩效、喜恶等），在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟定出具体的发展道路规划。

　　这两种活动是需要密切配合、协调的。个人职业规划的成功还在于企业的扶持。

二、金槟酒店员工职业生涯规划的管理和具体措施

　　随着竞争的加剧，企业越来越关注加快内部信息流动，促进组织结构扁平化，在这种趋势下，个人如果将自己的发展和上升定义为职务高低是极不正确的，也是没有出路的，更多地应把重点放在专业知识的积累，业务能力的提高，行业形势的把握，职业生涯的明晰上。调查中大多数员工反映薪酬待遇固然重要，但是在薪酬不太满意的情况下如果有机会学习和升职那他们会选择留下，但如果没有发展空间就会离开。人是需要在工作实践中得到经验的累积沉淀，同时提升自己的自身价值的。

　　如何定义没有发展空间，是需要每个职场人士慎重思考的问题，而且要仔细思考是谁的原因造成了没有发展空间。一些人容易把这个理由归结到公司没有机会没有职位，实际上很多时候是由于自己的能力没有达到上升时所必备的各种能力，另外，如果狭隘地认为上升空间就是职位，那么这是一种对个人长远发展极其有害的价值观。因为未来的扁平化组织结构决定了没有太多的职位可以提供，同时每个公司对不同职位的定义不一样，即使职位名称一致，工作内容也差别很大，而大的人力资源环境选择一个人的标准，首先是他（她）的工作内容和个人能力，所以在金槟酒店进行员工的职业规划管理，让员工清楚看清自身的情况是十分必要的。

　　对于金槟酒店而言，必须根据组织的整体规划和组织的目标来引导员工的这种职业发展需求，使职工的发展需求同组织的需求相一致。为了达到这一目标，酒店必须将企业所需要的有关职位所必须的技能和知识等方面的要求提供给员工，并给与必要的咨询，同时必须创造发展机会并及时的把这种机会传递给员工，因为员工的个人发展计划目标的实现一方面靠自己的主观努力，另一方面也同组织上公平及时的提供各种有关的信息和机会有关，也就是说只有通过个人和组织的共同努力才能使员工的个人职业目标一步一步得以实现。

　　根据员工的职业规划，从一个工作岗位转到一个更高的工作岗位上，必然面临着知识和技能的挑战，此时酒店必须提供必要的培训来使其符合要求，这样有利于员工不断的追求更高的发展目标，不断的自我完善和发展，这样做才是培养人才和挖掘人才的有效途径，随着员工的不断进步，酒店也会不断的发展。下面我们根据员工的发展类型和职业规划的具体实施来说明。

　　1、员工的发展类型

　　虽然酒店有不同的发展道路供员工选择，但员工的个人发展不外乎专业技术型和行政管理型两类。专业技术型的共同点是要求有一定的专门技术知识与能力并需有较好的分析能力，这都需要经过较长期的培训与锻炼才能具备的，而这些条件是要按这个道路获得进展所要求的。行政管理型发展道路所吸引的人完全不同于走专业技术道路的人才，他们把管理本身视为自己的目标，他们对地位与影响感兴趣，当然还有威望、荣誉和成就感，考察这类人能否胜任工作主要看其个人素质、思维能力与人际关系技巧。在这类人中，思维能力突出的可以担任技术部门的主管干部，既有较强思维又善处理际关系的，可任职能部门的主管干部。

　　2、酒店员工职业规划的实施

　　为了管理好职工的职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合计划并把它纳入企业总的战略计划之中并与其他方面的计划协调一致；其次要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考核评估活动，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和开拓进取诸方面的潜力，确定其所处职业发展道路阶段，然后根据其个人职业规划和人力资源档案，结合酒店未来发展对人力资源的需要，确定具体培养与开发目标和计划；最后，酒店要帮助和指导员工自己制定自己的职业规划，尽可能使员工个人的职业规划、职业目标与组织的发展目标相协调，并且公正而及时的提供有关各信息和机会。

第三节提升金槟酒店激励制度的预案

一、激励制度建构的原则

　　激励原理是现代管理学的核心，是指激发人的动机使人有一股内在的动力朝着一定的目标行动的心理活动过程，或者说调动人的积极性的过程。激励原理在饭店业的应用就是要懂得如何为员工创造释放能量的环境和引导其达到规定的目标，而金槟酒店目前员工士气低落，工作效率不高很大程度上是因为酒店激励机制不健全，激励力度不够，按照现代激励手段的做法，应是强调正确引导，使员工满足依次递增的高层次需求，以便更有效地调动员工的积板性，达到饭店的管理目标。

　　激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于，激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响，所以在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，掌握好以下几个激励原则。

　　原则之一是激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么，然后将这些需要整理，归类，用来制定相应的激励政策以便帮助员工满足这些需求。

　　原则之二是奖惩适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉；惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

　　原则之三是公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工一定要获得同等层次的奖励，同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

　　原则之四是奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生，这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

　（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动

　（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为

　（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为

　（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为

　（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干

　（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化

　（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者

　（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作

　（9）奖励忠诚者而不是跳槽者

　（10）奖励团结合作而不是互相对抗

　　掌握好这几个原则对于金槟酒店来说更为重要，对于解决由于不公平感带来的满意度下降有不可忽视的作用。

二、金槟酒店激励机制的具体实施方案

　　目前金槟酒店的激励方法非常单一，由于酒店员工大部分都是固定的合同工，所以人员变动并不是太大，激励机制仅仅局限于奖金和晋升两种方法而已，而员工由于个人能力及外部就业压力的影响，虽然目前没有太大的工作热情但也在维持现状，所以金槟酒店目前的工作效率并不高，如果酒店要想改变现状我们觉得需要从以下几方面做起。

　　1、量才、适才，方可人尽其才

　　作为酒店的管理者应以满足规定的工作规范的能力为基础来选择各个岗位的员工。不同的岗位有着不同的工作规范，需要从事该岗位的工作人员具有相应的能力，因此管理者首先要了解员工的能力，在安排工作时本着人尽其才的原则来确定员工的岗位，打破由领导说了算的现象，以此消除有能力员工的不公平感，激励这样的人才积极努力的为企业着想，贡献自己的能力，提高员工满意度。

　　现在酒店的管理者都相信这样的观点；适才是组织用人的最高原则，组织不是要选最优秀的人才、而是要选最合适的人才，员工放对位置就会事半功倍，放错位置事倍功半不说，还可能有更严重的负面影响。那么怎样才能人尽其才，关键要遵循扬长避短的用人准则，第一是量才，对人进行鉴别做出判断；第二是用才，把人安排在合适的岗位上，量才时要做到容短不求全，用才时要做到避短扬长。美国著名的管理学者杜拉克有一个关于人的“山高谷深”说，即“优点突出的人往往缺点也很突出，哪里有高峰，哪里就有深谷”。从“山高谷深”的实际出发，管理者在量才用才时，一定要防止进入追求完美，求全责备的误区。杜拉克认为，有效的管理者在配备人员时，他们要用的是某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都可以的人。

　　2、为员工创造一个良好的工作环境

　　ES（即员工满意）是近年来在CS（即顾客满意）基础上产生的一种新型管理思想。它是指企业把员工视为最宝贵的资源，充分尊重和信任员工，关心员工需求并采取不同的方式为员工提供尽可能的服务，使员工在工作中达到最大程度的满意。饭店是服务性行业，它对其员工的服务态度恶和服务水平的要求要比一般生产性行业高，所以让员工满意就成为提高饭店服务质量以及确保顾客满意的关键。

　　首先，金槟酒店管理者要为每一位员工创造一个良好的物质和精神环境。对所与员工一视同仁，消除员工的不公平感。饭店管理者除了为员工提供有吸引力的工资、福利待遇等物质条件，还应该创造能获得员工欢迎的工作环境，为此应该做到大力推进员工技术考核和职称考试，通过提高员工的技术水平来为他们提供发展的机会，改变员工工作时间长的状况，注重劳逸结合，改变员工餐厅公寓等配套生活设施，关心员工生活，照顾女性员工的福利，照顾好中老年员工，做好环境保护和社会服务。

　　其次，在没有充分理由的情况下，工作关系不要作大多变动，使每一个员工都有一种稳定感。工作关系的时常变动，会使员工感到工作环境动荡，没有一种归属感，而且会因为不久就会调离这个岗位而不在此岗位上费心尽力，因此，为员工创造一个相对稳定的工作环境会使其在岗位上尽职尽责，谋求自身和企业的发展。

　　3、员工明确所要达到的目标

　　只有让每一位员工理解自己应该完成的任务和达到的目标并理解自己工作对服务质量的影响，才能更好地发挥他们的潜力，这就是目标激励。所谓目标激励，就是指员工把个人目标与企业目标结合起来，形成目标锁链，从而成为对员工产生激励作用的一种有效方法，这种方法对于金槟酒店这种服务行业的企业来说尤为重要。

　　实行目标激励好处很多。首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会有一种公平感和满足感；其次有利于上下级之间的沟通，减少了达成目标的阻力，第三是能使员工的个人利益与整个酒店的目标得到统一。

　　我们提出在该酒店也可以试着进行目标激励，实行可以分为三个阶段，第一阶段是设定目标价段。整个酒店设定总目标，下属部门根据酒店总目标设定本部门的具体目标，每个员工根据本部门的目标和个人情况制定个人目标，从而形成一个目标锁链，使每一个员工都清楚自己在目标锁链中所处的位置，意识到自己的责任。第二阶段是在第一阶段的基础上，鼓励员工发挥个人的积极性去努力完成本部门的具体目标和企业的总目标。第三阶段是对达到的结果进行测定和评价，激发和奖励人们为完成更高的目标而努力。管理者在制定工作目标时必须得到员工的参与合作，共同讨论和制定该项工作的程序、标准和工作量，否则容易引起员工的反感和抵制，影响目标的实现。

　　运用好目标激励，是使员工摆正位置，清楚任务，明白工作的基础保证，也是使员工心情舒畅，情绪稳定的必备条件，同时也是充分发掘员工潜能，合理利用人力资源，调动积极性，确保服务质量的主要措施。

　　4、树立“员工第一”的观念

　　酒店管理者要使每个员工都意识别自己的工作代表着本企业，服务质量的优劣取决于每一个员工，努力营造“员工第一”的环境。从现代管理学的角度来看，“员工第一”与“顾客至上”并不矛盾，因为酒店是通过员工付出服务性劳动后产出的服务商品来实现其服务价值的，服务商品的好坏和价值的高低，除了取决于必要的设备，设施外，更取决于酒店员工的服务态度、服务技术、职业道德和文化知识等，这反映了员工在创造酒店服务商品价值中的重要作用。正如一句管理格言所说的“你希望员工怎样对待顾客、你就怎样对待员工”，不少酒店以牺牲员工利益的方式来达到今顾客满意，事实上也难以长期做到令顾客满意，只有员工满意的酒店才是令顾客满意，卓有成效的酒店。

　　树立“员工第一”的观念，营造“员工第一”的环境。首先，应在思想上树立“员工第一”的意识，把过去那种管理者高高在上的金字塔管理结构改造为顾客和员工在上的倒金字塔结构；其次要以一种与人为善，仁爱为本的管理观念，尊重员工、理解员工、关心员工、爱护员工；第三，要提高为员工服务的含金量，关心员工的深层次需求，为员工达到个人发展和事业上的目标提供平等机会；第四，要加强企业文化建设，激发员工的工作热情，所有这些都是为了增加员工的公平感和满意度。

　　5、正确发挥奖惩机制作用

　　酒店管理者需要建立奖罚分明的规章制度，对员工的行为进行约束或激励。奖罚不明，只奖不罚或只罚不奖都会造成员工积极性的丧失。但如何奖罚，这就需要既保证员工人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥聪明才智，实现酒店和员工本身的价值目标，又要保证职、责、权、利界限清晰，使员工勇于负责、勇于近取、坚持原则，这样就会充分发挥奖惩机制的作用。

　　6、为员工提供深造的机会

　　酒店服务质量提高是和员工服务技能的提高紧密联系在一起的。酒店管理者应注意对全体员工进行有计划地提高技能的培训，为员工提供深造的机会，以适应不断发展的需要。金槟酒店不愿意花钱去培养员工，他们只招聘那些具有实际工作经验的人，却把那些无工作经验的可塑之才拒之门外的原因不外乎两点，原因之一，聘用有经验的人会节省一笔不小的开销；原因之二，担心培养后的员工会被高薪挖走，酒店得不偿失，其实这些都是极其错误的想法，为员工提供深造的机会而不是给很高的薪水，会对员工产生更大的驱动力，因为他会有更大的机会施展才能，去发展自己，增加自身的满意度，为酒店创造更多的效益。

　　总之酒店管理者要增强员工的凝聚力和向心力，培育高档次的企业文化，从实际出发，创造出各种行之有效的激励方法，改善员工由于不公平感带来的满意度的下降，使员工的积极性和创造性得到最大限度的发挥。

第四节提升金槟酒店绩效管理的预案

　　绩效管理是人力资源管理体制重要的环节之一，是薪酬设计和激励机制建立的基础，而金槟酒店对绩效管理的重要性并没有足够的重视，目前只有一人对全酒店的员工进行绩效考核，很多的时候是不考核，不管理，由于员工没有得到公正的评价，致使工作效率低下，经营成本加大。本章将通过对绩效管理理论的深刻理解，对金槟酒店的绩效管理提出系统的改进建议。

一、企业实施绩效管理的意义

　　建立和完善“能上能下、能进能出”的用人机制是酒店人力资源管理追求的目标，根据现代酒店对人力资源开发管理，优化使用的要求，制定以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法在提升人力资本价值，优化人力资源结构的过程中就显得尤为重要，这对于金槟酒店这种中小型酒店来说即可行又实用。

　　1、绩效考核有利于激励约束机制的形成

　　有工作就有绩效。员工基本素质和工作表现的认定要通过对其履行具体岗位职能的考核确定其工作业绩、效率和由此产生的效益，从而区分优劣等级。绩效考核是目标设定、纪录、评估的过程，因此建立全员绩效考核制度，旨在了解和掌握员工动态，激励和约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据，以利于发挥、调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　2、业绩考核提升人力资本价值

　　业绩考核是对工作行为和结果的测量，这个过程可起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩实施必要而及时的奖惩。根据业绩，重视优秀员工，把责任交给有能力和乐于担当责任的人，这是凝聚和留住人才的最好方法，同时应当创造条件为有潜能的员工提供培训机会，要使员工明白，高层次的培训也是奖励的一种形式，此外利用和参考考核结果有利于合理使用人才资源，鼓励员工个人职业生涯设计，最终在用工管理上实现适度的流动率，淘汰率和人才资源增长率，达到提升人力资本价值的目的。

　　3、效能评估促进人力资源结构优化

　　效能评估是对工作能力和表现的测量，这个过程可起到检验与调整的作用。通过对员工效能的分析和评价，有利于掌握人才资源的变化趋势，建立人才资源动态档案，对组织人事干部进行绩效考核，有利于管理部门积极制订引进和集聚人才，防止优秀人才外流的相应政策，提供促进合理流动的动力，对企业管理者进行绩效考核，则有利于建立领导干部的人才资源开发责任制，把人才保有量作为一项重要考核内容，确保人才资源增值保全，促进人力资源结构优化，人力资源开发管理的深化。

　　绩效考核可用于检查、促进、控制、改进酒店存在着的一些突出问题或不足，如逐级管理上的粗放，激励约束的弱化，它的信息作为制订人力资源计划的依据，可以分为两类，一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，用来作为控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，主要目的在于利用评估信息为未来改进工作服务，用来决定员工培训和发展方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯之路。

二、金槟酒店绩效考核制度的总体思路

　　1、建构绩效考核制度的重点

　　作为促进金槟酒店人力资源素质提高和结构优化，加快员工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下六个重点。

　（1）全员全过程的绩效考核概念

　　任何酒店里没有不受约束的员工。每一位员工作为金槟酒店的一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位多角度的，是对既定目标和履行职能的全过程检查，使员工确信其结果将成为正式绩效评估的依据，并且是纪录在案，有据可查和有长期影响的。

　（2）贯彻谁主管谁考核的原则

　　绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管理的原则，酒店员工的直接管理者为员工的主要考核人。主要考核人对员工的考核权数占考核总分的2／3左右为宜，另外的1／3可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生，这样既考虑到顶头上司的权威性，也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素。对紧缺、重要或技术含量很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较好地体现让最明白的人给被考核者打出最具有分量的分数。

　（3）体现过程的客观、公正性

　　在独立考核单位中，为了确保主要考核人对下属员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一种资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致；其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作横向平衡对照，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

　　员工的考核情况经管理部门汇总并对其绩效进行评估后形成的考核结论，应肯定成绩找出差距，由主要考核人将合理的评价反馈给员工本人，作一次开诚布公的谈话，以激发其热情，发现自己的价值，同时促使其反思，形成客观的认识，避免矛盾和误解的积压。

　　2、针对金槟酒店的实际情况，我们提出今后在绩效考核方面明确的努力方向如下。

　　第一，突出激励和约束的作用

　　绩效考核的结果要体现人才的资本价值，与员工个人的提拔任用，工资晋级，培训进修，下岗淘汰直接挂钩，员工只要仍然在企业里工作，其激励和约束的力度就将对其职业生涯和能力发展产生持续和足够的刺激作用，这种激励和约束对大多数员工来讲将表现为遵纪守法、积极进取、努力开拓的态势，对少数人则会陷入逆水行舟，不进则退的尴尬境地，其结果是，形成把最恰当的人放在最合适的位置上使用的局面。

　　第二，绩效考核的实践探索

　　考核要以人为本，反映员工最本质的现象和事实并突出两个重点，一是以反映岗位业绩为重点，就是在考核内容上突出“绩”；二是以评估员工能力作用力重点，也就是在评价体系上突出“效”。

　　3、金槟酒店员工绩效考核具体办法

　（1）组织管理工作

　　金槟酒店人事部门是绩效考核工作的牵头管理部门，其职能包括按程序制订实施方案，协调和处理考核过程中出现的问题，实施考核工作的检查督促，考核结果管理等方面。特别需要强调的是，必须在布置的同时纳入经济责任制范畴、明确有关管理人员的责任，否则会流于形式。各部室为绩效考核的实施部门，可建立绩效考核工作小组，负责平衡协调有争议的内容。小组成员由管理人员，服务人员及后勤人员组成。

　（2）职责和分解目标对照检查

　　年末考核必须与年初分解的工作目标对照检查，跟据员工的岗位职责和具体工作任务，结合实际工作过程和结果。逐项考核评估。有条件的部门，还可以建立员工工作报告制度，由员工小结上月工作，提出本月计划并逐月向主管领导报告，这是年末考核时非常有价值的补充参考材料效能评估和业绩考核的最终结果形成了员工的绩效等级，各级的比例应合理控制形成橄榄型，特别是A、E级一般应控制在2％左右，对A级员工的主要绩效和E级员工的主要缺陷要汇总分析，并报告上级组织。考核年度取得或连续获A级的，将赢得加快晋级、加薪和提供针对性培养机会，员工考核为E级的，需要对其提出新的培训计划，培训后仍未达到岗位要求的，则采用适当的渠道予以淘汰，特别要创造条件让每一位员工都能寻找到发挥白己潜能的机会。

第五节提升金槟酒店企业文化建设的预案

　　金槟酒店自成立以来就一直倡导以人为本，诚信为先，发扬团队精神，顾客至上，质量第一，这些原则都非常适于酒店的发展，但是这些年来，金槟酒店并没有将这些现代酒店本应具有的文化灌输在每一位员工的心中，而是停留在表面上，停留在口头上，本章将说明如何通过人力资源管理来让员工认可并发扬酒店的企业文化。

一、企业文化建构的基本原理

　　企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和。它是一个包括企业价值观、企业经营特色、企业经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风等内容的复合体。

　　企业文化是一个包含三个层次的同心圆结构，由里而外依次为理念层、制度层和器物层。最外层（器物层）是企业的物质文化，是企业文化的载体，也可以说是企业文化的硬件文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品，中间层（制度层）是企业制度文化，也可以说是企业的礼仪文化，包括企业进行的各种例行活动如处理公共关系的方式、人际关系、企业领导制度、信息的沟通关系以及为生产经营动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念，最内层是企业精神，包括坚定的业追求（企业目标）、强烈的团体态识、正砌的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观与方法论，核心层的精神文化实质上成为企业的灵魂，因为企业的核心值观是不会根本变化的，企业文化建设实质就是企业核心价值理念的形成和确立的过程。企业文化之所以对企业产生重大作用，就是因为企业的价值观念经提出到以此来制定企业的规章制度，并通过企业员工的行为表现出来，最终会影响作用于企业生产经营所创造出的物化成果。也就是说，企业文化建设其根本在于通过价值观的引导，促成企业价值观与员工个体价值观的趋同，达到目标共识，从而促使企业员工自觉地将企业的规章制度内化成个人的行为准则并以此来规范自我行为，以实现企业与员工的共同发展。这正是企业文化所具有的功能——凝聚功能的体现，共同的价值观、共同的目标与共同的行为准则甚而至于共同的行为方式、共同的生活习惯、共同的使命感、责任感与荣辱感等等，共同点越多，观念与行为方式一致性越强，员工之间相互认同、相互依存、相互协调与转化的程度和力量（亦即企业凝聚力）就越大。

二、在金槟酒店建构企业文化的具体措施

　　1、把握好企业文化建设的两大基本原则：整合性原则和以人为本的原则

　　企业文化建设的整合性原则是指企业文化的三个层次必须同时抓，三个层次之间必须匹配和一致，运作还需同步，如海尔的成功就是海尔企业文化三个层次同步整合的结果，有人称为“海尔管理三步曲”。运行过程是“提出理念与价值观，推出典型人物与事件，在理念和价值观指导下，制定保证人物与事件不断涌现的制度和机制”。整合性原则说明企业文化建设是包含若干工作环节的整体，其中最基本的环节应包括将企业价值观规划成理论、对全体员工进行价值观的宣传、以该价值观为导向，制定相关的规章制度、寻找符合这一价值观的典型并加以激励、建设与该理念相符的物质文化。在金槟酒店也可以借鉴这种做法，目前金槟酒店在企业文化方面最大的缺陷就是没有把企业的价值观规划成理论，从来没有对员工进行过企业文化的宣传教育，更不用说制定相关的规章制度了，令酒店的员工不知道何谓企业文化，虽然酒店也有过奖励先进的行为，但是都没有相关的制度来保障类似的行为能够继续不断的涌现。

　　以人为本的原则强调企业文化建设的各个环节应注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说，企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观和开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说，在购买某种产品或服务的同时，也是在购买该企业的文化，所以顾客的心理契合性是企业文化建设是最重要的准则之一。因此，金槟酒店要在研究认识本酒店特点的基础上作好与员工有关的一系列工作，例如招聘，筛选和培训等，同时做好客户群消费心理特的调查研究才能“对症下药”。

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