德州金车集团运隆有限公司员工满意度研究报告

【摘要】随着我国加入WTO，企业领导明显地感到，人才竞争，已经成为我们适应全球化的热点。现代企业已经从“以利益为中心”的激励机制扩展到了形成“以人为本、高满意度”的双重管理目的。工作满意度是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映。我们了解职工的工作满意度，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，并根据存在的问题，系统地去解决问题。然后通过再次的满意度评价，观测是否得到了改进。另一方面，满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”，它可以监控企业绩效管理的成效。

　　本报告根据工作动机和员工满意度理论，以德州市德城区的中小型企业为研究对象做了一次“员工满意度”调查。调查所选的企业，既考虑了企业所处的地理位置和经济环境，还考虑了企业本身的典型性。所调查的“德州金车运隆有限公司”是德城区的重点企业，经济效益一直在全区的前几位。企业领导抓住机遇在2004年实施了一系列的管理改革措施并取得了很好的业绩。领导在对前一段时期工作的结果认同的同时，很想了解企业员工对企业改革措施的满意度，并利用对员工满意度调查的结果对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、人员流动率等紧迫问题。在此基础上我们与当地政府和企业合作，进行了员工满意度调查。调查问卷包括33个问题，其分别对应于工作回报的满意度、工作背景的满意度、工作群体的满意度、企业管理的满意度和企业经营的满意度。我们利用此调查表对企业的100名员工进行了调查。并且对问卷进行了分析和研究，从管理的角度对问题的原因和程度进行了分析，得出了结论。同时我们还提出了一些建议并及时反馈回企业。

　　文章共分为七部分：一为绪论，引出报告写作的目的及背景。二为文献综述，提出工作动机和员工满意度的概念并对激励理论作了介绍。三介绍了被调查企业的概况，其中包括企业面临的宏观和微观环境。四阐述了组织行为学中的一些研究方法和调查问卷设计。五是企业调查结果及分析部分，其分析了调查问卷结果，剖析了各个维度的满意度指标。六对员工满意度调查做出结论并且提出建议。七对员工满意度的发展做了展望。

关键词：工作动机；满意度；调查分析

一、绪  论

　　我国已经加入WT0，随之而来的经济全球化步伐的加快和信息化程度的提高，在给我国企业带来难得的发展机遇的同时，也提出了尖锐的挑战。在这个特殊的历史发展阶段，人才的竞争，特别是高级经营管理人才和高级技术人才的竞争，成了企业立足市场并获得成功的关键。在这种情况下，企业只有重视对员工的激励，调动员工的积极性，充分发挥员工在企业中的价值，才能提高企业的市场竞争能力和抗御风险能力，使企业在市场竞争中立于不败之地并不断得到发展壮大。现代管理理论和实践己经从强调“以利益为中心”的传统激励机制逐渐扩展到“以人为本、高满意度”的双重管理目的。如何吸引和留住人才，更好地发挥他们的能动性，己经成为现代企业管理面临的重要问题之一。那么，究竟采用什么对策来面对这种挑战呢？人们通常首先考虑的是大幅度提高员工的经济待遇，改善工作环境和个人发展的外部条件等等，这些对策在短期内一般都可见效。然而，在一定时期里这些要求的满足是有限的，只有从长远角度考虑采取主动对策，帮助企业逐步适应挑战，才能形成具有可持续发展的竞争力。因此，对人们的职业满意度进行评价研究有着重要的现实意义，而员工工作满意度作为企业诊断的评价依据之一，最能体现从“让员工服务于企业利润”转向企业“为员工服务”这种管理思想的转变。如果企业的管理者掌握了员工的工作满意度情况，一方面可以明确企业在管理中存在的问题是什么，更为重要的是可以根据发现的问题，为员工发展提供具体的反馈，改进管理措施、工作条件来满足员工的需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决；另一方面，获得满意度的调查结果对于企业的管理工作可以起到预防的作用，成为企业管理的一种早期警戒指针，为企业管理决策提供重要的参考依据。此外，员工满意度还可以监控企业绩效管理的成效，及时预知企业人员的流动意向。企业及时采取有效的改进措施，就能够预防某些人才流失的情况发生。

1.1 员工满意度研究的背景及意义

　　企业人力资源管理的两个核心目标是生产率和职业生活质量，而工作满意度又是企业员工职业生活质量的一项重要心理指标。罗宾斯将工作满意度定义为“个人对他所从事的工作的一般态度”，并且认为一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；对工作满意度水平低，就可能持消极的态度，工作满意度这一概念从一问世就引起人们对它的关注，据统计，从1935—1976年的40年间，有3000多篇有关工作满意度的研究论文发表，这表明了工作满意度在管理中的重要地位。

　　工作满意度之所以引起人们普遍关注的一个重要原因是它和一些主要的员工行为变量（绩效、流失、缺勤等）表现出显著的相关性。对工作满意度的研究总体上可以分为二个大类：①对工作满意度决定因素和调节变量的研究；②对工作满意度的结果变量的研究；③对工作满意度水平的调查研究。国外在这方面已有的研究多在某个激励理论的背景下进行，例如：Adams的公平理论表明工作满意度的产生来自于员工将自己的收益和他人相比较的结果；Vroom的期望理论表明工作满意度源自于员工对个人工作的评估达到其期望水平的程度；而根据Maslow的需求层次理论，从工作中获取的需求动机的满足导致工作满意度。Locke对工作满意度的研究做了详细的综述，认为工作满意度的决定因素主要包括：工作自主权、工作压力、工作期望、自尊、个人价值观和性别等的个体变量等等。国内近年来对企业员工工作满意度决定因素的研究也有所关注。俞文钊对128名合资企业的员工工作满意度进行了研究，发现影响合资企业员工整体工作满意度的因素主要有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工资报酬和同事关系。同时，研究还发现员工的性别、年龄、文化程度、职务级别、任职年限等人口和职业变量对工作满意度有显著的影响。

　　怎样才能使得员工满意度提高呢？首先我们要树立人本管理的思想，人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。我们应将这一核心驱动力贯彻于人本管理的思想体系以及具体方法之中。从“让员工服务于企业利润”转向“企业为员工服务”的管理思想转变是人本管理的一种具体体现。实现转变后企业员工成为了内部顾客。他们依靠企业的内部服务来为外部顾客提供服务。通常一项完整的服务流程往往是由内部流程和对外流程两部分所构成的，内部员工满意是外部顾客满意的基本保证。要赢得顾客，就要首先让顾客满意。同样，要让员工忠诚地为企业努力工作，企业就得先要让员工满意。其次，我们要找到员工满意与不满意的原因。影响工作满意度的原因有许多，诸如个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工资报酬和同事关系等，我们还可以从心里契约的角度来看待这个问题。心理契约是指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。员工一旦加入了某一组织，他们就与组织签订了一份非成文的心理契约。一般来说他们没有意识到这一点，如图所示心理契约还附有正式契约（一份有关工资和工作条件的经济合同）。心理契约规定了每个雇员在心理上介入该系统的条件，雇员以同意付出一定的工作量和忠诚作为回报，它要求从系统中得到更多的经济报酬。员工谋求可靠的保障、符和人性的待遇，获得与他人的交往并在实现期望中得到支持和鼓励。如果组织只重视经济合同而忽略了心理契约，那么员工将由于期望得不到满足而报以较低的工作业绩和消极表现。如果员工的经济期望和心理期望都能实现，他们将产生满意感，并且给组织更多的回报。

图1.1  心理契约

1.2 员工满意度研究的目的

　　此次课题研究的目的是为了通过调查来摸清员工的满意度状况，根据调查的情况予以分析，最终获得评价结果并提出改进方案指导企业。这次调查的企业，在本年度进行了一系列的管理改革。企业领导在完成改革后很想了解员工的满意度情况。企业员工的满意度调查结果可以促使公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益。并可以解决低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可以分别对以下几个方面进行全面评估或考察：

　 （1）薪酬：是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

　 （2）工作：工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用。

　 （3）晋升：工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。

　 （4）管理：员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

　 （5）环境：好的工作条件和工作环境，如温度、湿度、工作安排、清洁状况以及员工使用的工具和设施等。这将极大地影响着员工满意度。

　　实施员工满意度调查要达到的目的：

　 （1）诊断本公司潜在的问题：实践证明，员工满意度调查是员工对各种企业管理问题的满意度的晴雨表。

　 （2）找出本阶段出现的主要问题的原因。

　 （3）评估组织变化和企业政策对员工的影响：员工满意度调查能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。促进公司与员工之间的沟通和交流。由于保证了员工自主权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下沟通的催化剂和安全渠道。培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。

二、文献综述

　　工作动机和工作满意度一直是组织行为学中的主要课题，因为一般认为它们对组织中的活动和行为有重要的影响。动机和满意度经常被称作“软因素”（与被称为“硬因素”的硬件、成本和利润之类的相对），在现实的组织中，它们不能用直接、客观的方法加以衡量。但是工作动机和满意度仍被看作组织中非常重要的人力资源问题。人们认为不仅在涉及组织文化和个性方面，而且在考虑管理效率和质量时都需要充分考虑他们的影响。本章主要阐述工作动机和工作满意度理论以及相应的激励理论。

2.1 工作动机、工作满意度和需要及激励的关系

　　人的行为过程一般是由需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。当人的目标实现时，就产生了一种愉快的或积极的感情状态，即工作满意感，它是在对自己的工作或工作经验的估价中产生的。然而，上述过程是一个闭环系统，在目标和需要、动机之间存在反馈，使这个系统不断地循环发展。激励是其中的一种反馈，是持续激发人的行为动机的心理过程。只有有效的激励才能获得高满意员工队伍，有了高满意员工队伍就能增强员工对企业的向心力、凝聚力，提高企业的竞争能力。本章对工作动机、工作满意度和激励的阐述主要是为后面的调查分析做准备。这是因为，对员工满意度的研究就是对人的行为目标满足的研究。我们了解员工的工作动机并引导其与企业的目标一致，这样在实现目标的时候员工产生了工作满意感，企业也完成了目标。有时员工的目标和企业的日标有偏差，这时应利用激励措施消除员工不满意的因素，使个人目标与企业目标一致。

2.1.1 需要和动机的概念与分类

　　需要：个体在某种重要而有用或必不可少的事物的丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。

　　动机：促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。

　　需要与动机的分类：

　 （1）外在性需要：这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。外在性需要可分为物质性的需要和社会情感性需要。

　 （2）内在性需要：这类需要不是靠外界所掌握和分配的资源直接满足，它的激励源泉来自工作本身，要通过当事者本人的主观感受和体验来获得和汲取。内在性需要的满足取决于受激者自身的体验、爱好和判断，内在性激励由受激者自身控制和支配，从这种意义上讲，内在性激励才是真正的激励。内在性激励按激励因素的性质可分为过程导向的内在需要与结果导向的内在需要。

2.1.2 人的行为过程的一般模式

　　需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。需要、动机、行为、目标之间的关系可图示如下：

图2.1  需要、动机、行为、目标关系图

2.1.3 激励过程

　 （1）激励的概念：激励是指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。

　 （2）组织工作中的激励过程：

图2.2  激励过程模式图

2.1.4 工作满意度的概念

　　工作满意度有几种概念，现将其列出如下：

　　1、一个人从对自己工作的估价中产生的愉快和积极的感情状态。

　　2、一个人在工作环境中对工作价值的实现产生的愉快的感情状态。

　　3、员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。

2.1.5 工作满意度与激励理论之间的关系

　　工作满意度是一种员工对待工作的态度，员工满意度直接影响工作绩效。员工满意度的降低会有如下表现形式：员工责任心差、缺乏主动性；流动率大；员工的抗拒心理加重；工作效率降低等。要想解决以上的问题，我们首先应该找出员工满意的维度和不满意的维度，然后根据调查结果进行分析，提出解决的方案。我们在图二中可以得知需求目标的满足感将反馈至人的需要，另外如果目标没有得到满足，解决的方式是利用激励措施消除不满意因素。激励的理论和措施有很多种，他们分别从不同的角度加以论述。下面本报告将从工作动机的研究出发，把激励理论分为内因导向和过程导向两组做综合的介绍。介绍激励理论的目的是利用它为员工满意度服务，解决满意度降低带来的问题。本报告第五章和第六章建议企业使用的精神激励、物质激励、晋升激励、培训激励等激励措施都是在激励理论和实际相结合得出的。激励手段的运用调动了员工的积极性增强了员工对企业的向心力、凝聚力。

2.2 工作动机

2.2.1 工作动机的概念

　　斯蒂尔斯与波特在其题为《动机与工作行为》一书中划分出动机的三个重要组成成分。首先是推动成分。这是机体中出现的导致某种行为的力量。其次是把行为引向特定方向的引导功能。例如，对于一个饥饿的人来说，其行为可能指向去获得食物。最后， 一旦动机产生，它就是一种保持或维持的行为。这种行为对工作背景尤为重要，因为在工作背景中，对于一旦被雇用和从事工作的任职者，人们都希望他们保持高出勤率，优异的工作绩效等等，希望他们尽可能长期地留在该组织中。由这三种因素，可得出下述定义：工作动机是影响与工作背景有关的行为激起、引导和保持的条件。

2.2.2 工作动机研究和发展

　　工作动机理论一般归类为两组：内因导向和过程导向。第一组理论集中于以人为核心的需求和动机，比如基本的或更高层次的需求，人的生存、交往和成长的需求，激励和保健因素，内在或外在的动机它们是工作的特定方面并被认为是和动机相联系的。第二组理论涉及被认为是决定了行动的认知选择的过程参数（见图2.3）。过程性理论集中于行为选择的过程并强调选择的两个决定因素：个人对与工作选择行动的预期结果的期望和主观评价。更详细的关于工作动机理论的全面评论可参考坎贝尔和普里查德，坎费尔，克莱贝克，及洛克和亨等的著述。内因和过程导向的工作动机理论都有很大的局限性。对内因理论而言，不可能指出对每个人何时何地都是最重要的需求和动机。另外，内因理论构造的方法对行为和业绩的影响经常是虚假和不直接的。没有一个具体化的机制指出特定的需求和动机是如何导致特定的行为的。然而，虽然可以认为这些机制应服从于过程理论，但这些理论事实上几乎只注重于选择下的认知过程，而小视动机过程的其他部分。比如，通过计算各种可能结果（如某个人工作行为的好或坏的特性）的期望（主观可能性）、这些结果对后续结果（如对于变慢的高质量工作造成的收人的减少，或因为更少的不精确或错误而造成的监督者的正反馈）的影响（主观关联）和最后这些在弗罗姆的VIE模型中的二级结果的功效（主观评价），一个人不可能预测出实际行为，因为VIE模型只能决定某个行为的动机状态或对某个努力的最有可能的选择。因此，在20世纪60年代和70年代在出版的工业/组织文献中占主导地位的过程理论，假定几乎所有的认识选择或认识评价模型都基于期望或公平——不公平理论。既然人们是根据它们能否正确地预测工作行为和业绩来评估和比较各种工作动机理论，那么，人们应该注意到这样一个事实，即大多数过程和内因理论都或多或少是“远离的”（也就是离行动较远）。因此，根据坎费尔提出的它们对行动的接近程度，和传统的内因与过程理论的区别，我们把工作动机理论和它们的相关方法加以归纳。图2.3的分类显示出现代（工作）动机理论和行动更接近，并主要是过程取向的。它们主要由目标和自我约束作为模型架构。

　　现在我们将上而讲到的内因导向和外因导向理论简述如下：

　　内因导向理论

　　1、需要层次理论

　　需要层次理论的基本内容：需要层次理论是美国心理学家马斯洛于1943年提出的，流传甚广。这一理论把人的多种多样的需要归纳为五类，并按其产生的先后顺序分为五个等级。

　 （1）生理需要：这是人类最原始的需要，包括饥、渴、性和其他生理性机能需要，是推动人们行动的最强大动力。

　 （2）安全需要：指要求摆脱失业威胁，要求在将来年老或生病时有些保障，避免职业病的侵袭等等。

　 （3）社交需要：社交需要包括两方面的内容，一是爱的需要；二是归属的需要。

　 （4）尊重需要：尊重需要分为内部尊重和外部尊重。

　 （5）自我实现的需要：指实现个人理想，抱负、发挥个人能力于极限的需要。

　　2、阿尔德弗的ERG理论

图2.3  动机理论的分类

　　阿尔德弗于1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关但有些不同的理论，他把人的需要分为三类，即生存、关系和成长理论。

　　ERG理论的基本内容：

　　★E（existence）指生存需要：这类需要关系到个体的存在或生存。

　　★R（relatedness）指关系需要：即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。

　　★G（growth）成长需要：这是个人自我发展和自我完善的需要。

　　3、工作特征模型

　　工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。哈克曼和奥尔德姆1976年提出了工作特征模型。

　 （1）关键心理状态：员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义、对工作结果负有个人责任并且要及时了解工作结果。

　 （2）核心工作特征：是指技能的多样化、任务完整性、任务意义、自主性和反馈。哈克曼和奥尔德姆进一步把上述几个工作特征加以整合，形成一个单维度指标，即激励潜在分数（MPS）：

=

　　MPS—激励潜在分数，SV—技能多样化，TI—任务完整性，TS—任务意义，A—自主性，F—反馈。

　　过程导向理论

　　1、亚当斯的公平理论

　 （1）分配公平感：分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。

　 （2）影响公平感的因素：人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。

　 （3）分配公平感的特点：相对性、主观性、不对称性和扩散性。

　　2、弗隆姆的期望理论

　　期望理论是弗鲁姆1964年在其《工作激励》一书中提出来的。这种理论的基本假设是：人都是决策者，他们要在各种可能的选择方案中选择最有利的行为。但从另一方面看，人在智力上和认识被选万案的能力上又是有限的，因此，人只能在被选方案的有利性和自己认识能力的有限性的范围内进行选择。

图2.4  期望理论

    费鲁姆公式：M＝E

    ★工具值（J）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。

    ★期望值（E）指个人努力后，能够达到某一绩效水平的士观概率。

    ★效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。

　　3、麦克利兰的权力、合群和成就需要理论

　 （1）权力需要：支配和控制别人的需要。

　 （2）合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。

　 （3）成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。

　　麦克利兰的需要理论的研究结果：

　 （1）成就需要者的工作动机受工作中是否具有个人责任、工作反馈和适度冒险性等因素的影响，工作环境若具备了这些因素，他们的激励水平就会很高。

　 （2）高成就需要者不一定就是优秀的管理人员，因为他们最感兴趣的是自己如何取得成功，而不是如何影响他人做好。

　 （3）合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者具有高权力需要和低合群需要。

　 （4）高成就需要可以经过培训而得到提高。

　　4、费斯廷格的认知失调理论

　　这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的态度改变的理论。这个理论试图解释态度与行为之间的联系。认知失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。

　 （1）决定认知失调的方法：当个体产生认知失调时，减轻或解决失调状态的办法主要有两个：第一，改变某一认知元素，使其与其它元素之间的不协调关系趋于协调；第二，增加新的认知元素。

　 （2）影响态度改变的因素：

　　①如果导致不协调的因素相对而言不太重要，则改变这种不平衡的压力就较低。

　　② 个体认为他们对认知因素的影响程度影响到他们对不协调做出反应的方式。

　　③ 奖赏也影响个体试图减少不协调的动机。当高度的不协调伴随着高奖赏时，可以减少不协调所产生的紧张程度，从而使态度改变的可能性降低。

　　5、目标设置的理论

　　目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最直接的推动力。

图2.5  目标设置理论

　　目标设置的原则：

　 （1）目标应当是具体的。

　 （2）目标应当是难度适中的。

　 （3）目标应当被个人所接受。

　 （4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。

　 （5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。

　　在以上理论中，洛克和他的同事建立的目标设定范例，在过去的20年中主导着工作动机研究领域。根据这个理论，目标通过四个机制影响任务行为：集中注意力、调动工作积极性、鼓励持之以恒和促进战略发展。该理论提出了两个重要的目标特性：强度和内容。其中目标强度指目标的重要特性和责任性，而目标内容指难度、具体程度和复杂程度等。多数研究集中考虑目标内容在难度和具体程度上的效果，其方法是比较这两种情况：其一，不分配具体目标，如“尽你最大努力”；其二，分配了具体而困难的目标，如“这个星期内不出错地处理X份订单”。因为大量的研究显示：困难而具体的目标分配，对工作业绩有积极影响，所以目标设定技术在工业中得到广泛使用。然而，考察了目标分配和反馈循环的研究表明，中等难度和具体的目标设定，如果与业绩反馈相结合，将比仅仅进行目标分派或反馈能够产生水平更高的工作业绩。

　　班杜拉，卡弗和沙伊尔，哈克和洛德曾先后提出与工作动机相关的自我约束和控制理论。虽然这些理论根植于不同的心理学传统，但它们有一些共同的基本理论和方法，如目标取向或（控制论的）自我约束模型。总的来说，这些不同的理论提供相互补充而非冲突的观点。通过经验研究，即对从这些模型得出的工作业绩和工作行为的预测的验证，总的说来是支持这些理论的。然而，这些理论中没有一个采用综合的观点，建立远离行为的因素（如需求、动机、倾向、流动和效果），与接近行为的因素（如目标设定和自我约束）之间的联系。

　　最近提出的（工作）动机理论尝试着建立这种联系。重要的尝试有库尔的自我约束理论和黑克豪森、戈尔维策的卢比孔模型。后者考虑（工作）行为的动机/意志阶段，而前面提到的模型（见图1）只限于一个或两个具体阶段。卢比孔模型将动机和意志相联系，区分关于行动的动机/意志的四个阶段：权衡（第一次动机或选择阶段）、计划（意志决断阶段）、行动（意志决断阶段）和评价（第二次动机阶段）。跨越卢比孔采取断然的行动，破釜沉舟；Rubicon是意大利北部一条河，公元前49年恺撒越过这条河同罗马执政者庞培决战意味着在权衡和意志之间、动机和意图之间的鸿沟上搭设了桥梁（见图）。这个模型结合了动机的远离行为的部分，也结合了接近行为的部分，如目标设定和自我约束。这种目标取向行动的动机和意志的综合框架会很大程度上有助于对工作满意度、雇员辞职或工作业绩的更好的预测。

图2.6  黑克豪森和戈尔维策的行动释放的卢比孔模型

2.3 工作满意度

2.3.1 工作满意度的概念和类别

　　本章第一节定义了工作满意度的概念。其实关于工作满意度不同侧面的研究非常多，洛克就指出了3000多个。人们对工作满意度有如此强烈的兴趣，基于以下几个方面的原因，人们认为这种评估很容易，用纸和笔就能完成；一般观念中，满意度与其他主流概念如领导、业绩、报酬制度和团队进程有联系。工作满意度是工业和组织心理学研究的一个主要领域。事实上，在这个领域发表的经验主义导向的文章中，相当大一部分把工作满意度作为独立的、非独立的，或者一个缓和因素包括进来。虽然已经积累了大量的研究，但在工作满意度研究中仍然存在重要的缺陷。其中之一就是其有限的理论与其度量结果之间的联系松散。工作满意度研究可以分为三个主要类别：（不）满意的起因和调节因素；（不）满意产生的结果；满意度水平的调查。一些与工作满意度相关的起因和调节因素，包括了如工作质量，工会会员关系，自治，工作压力和灵活的工作时间等条件，和个人因素如现实的期望、自尊、价值重要性或性别差异。在工作满意度的结果方面，集中研究一些普遍的工作行为形式，如人员流动、怠工和工作业绩等。

2.3.2 工作满意度的维度

　　工作满意度的维度可以从不同的角度划分出很多结果。下面先简述洛克提出的职务特殊维度，再介绍单一维度与多项维度、工作满意感和各个维度的结合。然后从我们的实际调查工作出发，介绍包括100项的工作满意度维度。

　　1、职务特殊维度、单一维度与多项维度、工作满意感和各个维度的结合。

　 （1）职务的特殊维度：职务的概念是非常复杂的，它有许多侧面，如工作性质，上级主管，公司、报酬或晋升机会。职务本身很少成为单一的态度对象，这种态度，更确切地说在这种情况下与个体职务相联系的满意感，其实是对职务若干不同维度的满意程度。这些年来，大部分的时间和精力都用于发现工作满意感的各种维度。从这项研究工作得出的最好结论是，虽然有许多很特殊的和各种各样的与工作满意感有关的职务维度，但有一组维度是大多数职务共有的，足以描述大多数工作满意感上可预测的变化。这一组维度据粗略计算在5到20个之间，这一组维度的数量可根据职务的性质和工作满意感调查的目的而各不相，各种职务维度的一个共同核心是在广泛范围内各种职务工作满意感的一个很好指标。

表2.1  职务维度

　　洛克提出一张被一致认为对雇员工作满意感起显著作用的职务维度一览表。表2.1是洛克讨论的图解说明，这是根据他1973年介绍的分类格式组成的特定职务维度。表2.1列举的特定职务维度表示一般用于评价工作满意感的各种职务特征。

　　表2.1左侧描述的职务维度一般类别，并不是大多数试图确定对工作满意感有重要意义职务维度的研究者所谈论的。洛克介绍这种一般类别，是为了把共同的维度组合成更有理论意义的分类。他提出的这一系统是有用的，为考虑一组维度的适用性提供了某种依据，同时也为更清楚地了解在何种程度上以及为什么喜欢或不喜欢某种维度提供了依据。

   （2）单一维度与多项维度：应把工作满意感看成是单一的整体还是应分别考虑对各个维度中每一维度的满意感？答案要看涉及到有关工作满意感的某种理由或某些理由。如果工作满意感的测量用于诊断工作背景中潜在问题领域，那么，分开的维度比综合测量更有价值。考虑工作的各个侧面是为了了解哪些侧面看来会使雇员产生积极的感情，哪些侧面会使他们产生消极的感情。另一方面，如果感兴趣的是对职务一般反应之间的关系，例如，离职，那么，测量总体工作满意感可能更合适。

　 （3）工作满意感和各个维度的结合：从直觉上看似乎很明显，在决定总体的工作满意感方面，全部职务维度并非对所有的人都是同等重要的。一些人可能认为报酬非常重要而工作条件不那么重要，另一些人可能认为恰恰相反。因而，在把一项职务几个维度的满意感测量加以结合时，按各种维度对特定个体的相对重要性进行加权是很有诱惑力的。但这些数据对这个问题来说只有少数例外是非常清楚的：数据没有起作用。最好是选择一组被发现是适用于大多数职务的职务维度，然后只对每一维度分数作等同的加权来计算总体的满意感。

　　2、工作满意度维度

　　上文我们列出了关于满意度维度的三个方面的内容。下面我们从工作背景、工作群体、工作回报以及企业管理等角度划分满意度的维度。这些维度有时是一种起作用有时是几种同时起作用。通过分析和总结现将工作满意度维度列表如下：

员工满意度模型