供应链总结

1供应链。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2生产延迟。

生产延迟主张根据订单安排生产产品。在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。3ECR

是有效顾客反映，由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

4准时采购。

准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：、在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

5供应链合作伙伴关系。

定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

6．供应链信息管理．

供应链信息管理就是要通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。

7．CPFR

合作计划，预测与补货(CPFR)是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。

8VMI

供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

9．JMI

联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。它是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

10供应链管理。．

供应链管理的定义是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

11．短缺博弈

短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。

12快速响应

快速响应是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。

13牛鞭效应。

供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(theBullwhipEffect)。

14业务外包。

是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

1By:_uan

15.请简述供应链管理库存的方式。

供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在制造商（用户)和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。它的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。

16供应链管理中信息共享和集成的必要性

4、协调性原则

5、动态性(不确定性)原则

6、创新性原则

7、战略性原则

20功能型产品和创新型产品的各自特点是什么分别适宜采取哪种供应链设计策略

答：功能性产品特点：需求可预测性、产品寿命周期长、边际收益低、产品变化不大、缺货率低、利润率低、

产品提前期长；

创新性产品特点：需求不可预测性、产品寿命短、边际收益高、产品多样性、缺货率高、产品提前期短。功能性宜采取的设计策略：效率型供应链；

创新性宜采取的设计策略：响应性供应链。

2By:_uan

21.什么是供应商关系管理

复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。

面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。

交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。“推式”的供应链管理:管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；

“拉式”的供应链管理:管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理

推一拉型供应链:运用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方式，延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采用推动型供应链，在产品出现差异化之后采用拉动型供应链即个性化组装、生产和加工。

“推动式”管理与“拉动式”管理的区别

“推动式”管理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。

“拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。

顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。

4By:_uan

1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

2.根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链,

3.根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）/侧重目标可以把供应链划分为两种：效率性供应链和响应性供应链。P38

4.风险规避供应链和敏捷供应链

主体企业与客体企业

主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产

生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业

客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业

核心企业与非核心企业

在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，

又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）

其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业

潜在企业：一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业

主体企业对供应链运作的影响

组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、影响周期的控制中心、文化中心、系统构建客体企业对供应链运作的影响

优势的补充、人才互动、技术创新的协助

美国斯坦福大学的李（HXX）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：