中国华信现在进入了世界五百强，品牌影响在不断扩大，在国内外的影响力、社会地位，都有了很大的提升。今天我来参加这个会议，想对今后公司各级领导如何重视和加强工会工作，提出一些设想。
很多人，特别是中国人，对公司的理解不足，在经营中总把公司当作是商人，实际商人只是公司的一部分。什么叫公司?公司在古代没有，这是欧洲人的发明。公司是政府与社会之间的一个补充力量，代表的是公权力和私有财产的结合。公司的作用有多大?它实际形成了政府与社会之间的重要调剂，解决社会财富的组织与分配问题，公司本身也是一个社会。
我们中国的传统历史上下五千年。前两千多年，各个部落、部族以龙为图腾，形成了中华民族的传统文化，政府与社会关系主要是奴隶与奴隶主的关系。后两千多年，基本上以儒家为主，特别是在汉武帝独尊儒术之后。后来印度佛教传入中国，再结合原来的道学，形成了以儒释道三者融合的文化传统。社会关系、生产力关系，主要还是地主与农民的关系。原来很多财产完全是属于国家的，在封建时期属于帝王，生产的流动性全部是由政府或者朝廷控制。现在由公司来经营。公司超过一定规模，其实就是一个社会问题。
我经常听一些很成功的朋友说某某人赚了十几亿、几十亿，做得很好什么的。我就很不理解，你赚了几十亿，怎么赚来的?为什么能赚这么多?有多少人在给你做?实际公司的财富是公的，虽然是私有财产，但是它是有公权力的，是一个集体共同完成的杰作，它是社会问题。我们作为公司董事局的成员，只是挑了这个大梁。我们是汇聚了力量，把大家的力量集中在这样一个平台，这就是公司。
所以我说公司有三种关系，也就是公司与股东、老板的关系，公司与事业经理人的关系，公司与职工的关系。这三种关系蕴藏的概念，用一个词叫隐契约和显契约。怎么讲?看得见的叫显契约，隐契约是看不见的。我们是国家制度与商人契约的结合，国家制度规定的违法、违纪的肯定不能做，这个大家都明白，是显的。但是有个隐契约，隐契约就是别人为什么要追随你干这个事，为什么我要在这个平台做。如果这个隐性契约不和谐，这个企业就活不长，三种关系就会很矛盾。
比如我们公司，中国华信是不分的，我们提出了自己的理论高度，而且我们进行了自己的战略定位。我们通过贸易带动经济，以经济带动人才，以人为本结合金融资本对能源产业进行整合投资，同时拓展国家海外的能源经济利益，最后做民族产业。这十余年来，紧紧地围绕着我们的战略一步一步在实施，坚持在海外建库存，建中转站，对大宗能源物资、化工石油产品有话语权，有定价权，有一定的控制力。从小产品做起，去年我们开始转型了，变成签长约。但是没有小产品打开的渠道，像跟上游这些大的石油公司形成的战略合作，就不可能有现在的原油、天然气长约。由贸易形成商业体系的时候，又延伸到金融和产业体系的结合。在金融上，我们有银行、证券、信托、保理、交易中心、财务公司、基金、资产公司，由金融服务再到对产业的并购。产业对内做石油储备基地，控股工业、炼化企业，集中采购，发展来料加工。最后都是为了获取海外资源的物流结点，最终达到拓展海外资源的目的。我们一直是坚持这个战略。
我们坚持这个战略，不断地发展壮大，最近与中石油勘探公司成立合资公司，它是全球勘探技术最强的。有了这个勘探能力，加上我们海外的布局，就能与海外的资源相结合。下一步通过控股上市公司，通过基金和金融平台，获取低成本资金，可以对海外的油气资源进行并购。
我们坚持这个战略，积累了一定的财富，用三种关系分配财富。第一种目前是以董事局执行董事、独立董事为核心的，叫老板关系。但不是在中国华信去分，我自己以身作则，没有说这个财产属于我私人。我们是有组织地分配，通过华信的影响力，到我们核心产业以外的领域去投资，做出特殊贡献的，让这些老板担任董事长。董事长还可以不断做大，生生不息，不断发展。
第二种关系是事业经理人关系。什么是事业经理人?今天我们的品牌、影响力已经有了，实力也有了，有很多带着技术、资金、团队、资源的人投奔到华信来，他们把华信的事业当作自己的事业，这叫事业经理人。事业经理人今后能变成老板。对于事业经理人，我们用奖励、合作的办法。有很多不成文的规定，像副总进来可以配车，有的重要的人来，还给房贴。在华信担任老总以后，社会地位也很高。这就是公司与老板的关系，公司与事业经理人的关系，是和谐的。华信这十几年能走到今天，变成世界五百强这样一个大企业，有赖于公司与老板、公司与事业经理人的关系非常和谐。
但是现在的发展不像十年前，已经是几何式的发展。比如今年五百亿，可能明年就是一千亿，是在五百亿的基础上再去翻，这个发展非常快。很多人还没有反应过来，又增加了很多的实力。在实力增加的时候，也增加了很多矛盾，因为增加了很多人。我们通过一些管理办法，开展一些活动，来发展员工，这是显契约。显契约当然需要，但是还有一个隐契约。我内心中珍爱这个企业吗?我是否认为这个企业有盼头?我愿意把我的一生交给这个企业吗?要反过来想这些问题，这叫隐契约。如果所有的员工都认为这个企业不行，并不是给他多一些工资或者奖励，他就能满足。多一点工资只是一时的快乐。比如今天这个员工工资是一万块，给他加了一千块，他可能很高兴，过几天他又不高兴了，他会说张三的工资为什么比我多，为什么领导对张三那么好，张三为什么能突然提拔。人的欲望是无法满足的，特别在基层欲望之中，不能对他要求那么高。我上次开会说，人生有三个阶段，第一阶段是为基础物质生活的阶段，这个阶段思想比较肤浅，他想的问题是最简单的问题。所以要让他内心对这个企业有一种爱，有一种感恩，有一种归属感，形成隐契约，那第三种关系就和谐了。
所以我想应该为此采取一些办法，你们要做一些探讨。首先要有个中国华信职工公正利益代表制度。什么是公正利益代表制度?就是干部的晋升，尤其副总监以下干部的晋升，还是要公正竞争、公平。对于员工，特别是在晋升制度上，要有一定的办法。
还有就是对员工平时的牢骚，高层要重视，哪怕是小事。当然不是什么牢骚都要听，形成保姆式的服务也是不对的。他发牢骚是对还是不对，如果不对，用什么样的机制让他明白，谁去沟通?刚出来的年轻人对社会还是很迷茫的，需要引导。我家有个亲戚的孩子，去年这个小孩很糟糕，跟我一起生活了几个月，改变了很多。因为他父母对他只是很强势地教育他，根本不告诉他对不对。你要让他能明白对与不对。我们很多年轻人也有这个问题，老总有没有告诉他对与不对?所以要有职工公正利益代表制度。
今天我为什么讲这个?因为在座的都是领导，要有这个观念和意识，不要感觉职工不重要，要重视这项工作。蒋书记刚才讲得很好，得人心者得天下。职工如果心里不满意，他到社会上影响的是一个家庭，一个家庭影响的又是一批人。华信花多少钱做广告，品牌做得多好，但是职工到处说坏话，你在经营中的气势就已经不行了。凡事都是由内而外，内都不行了，怎么去对外?对外的工作也做不好。
再要有个中国华信职工爱企的联席会议制度。我们现在有三种会议，董事局会议、总经理会议、监事会，这已经非常清楚了。但是缺乏职工爱企联席会议。就是以一级部门、一级单位所在地为单位，员工一定要季度性的全体一起开会，也要租用这种大的场地，而且这个会议要务实一些。会议到底想干什么，我们很多同志做事经常不知道想干什么。这个会议想解决问题，而不是想唱独角戏，就要租用一个能让大家更加融合的场地。比如今天的会议让我来开，我肯定不这么做，我们就可以把这些桌子围在一起，大家合在一起，拉近距离来探讨问题，话筒不断传递，这样就能解决问题。总经理会议和董事会不同，董事会是我的讲话，我是汇总了所有人的讲话之后做总结，那就是我一个人讲。如果总经理会议是解决问题，应该还是要开得更轻松，而且要解决问题。特别是职工会议，就不要太讲究形式，让他们把心里的诉求充分表达出来，也培养了他们。各一级单位要开展这个会议。
第三，各级单位的办公室有一个很大的问题。办公室的工作很重要的一个是文字工作，不只是其它的服务工作。实际理论机制是非常重要的，每一次的改革能稳定，很重要的就是理论的提升。所以要结合我多次的讲话和华信所有的布局，上升到一个理论高度，要有一套理论机制。这个理论机制要深入员工的心，让他能明白，要开展理论的培训。要不定期地组织学习、竞赛，比如一年学习几次，有的东西要强背，随时提问要能讲出来。所以要建立一种适合中国华信战略发展的工会理论和活动制度。这个制度要让每个员工都能明白华信的理论，只有理论高度上让大家明白、理解了，工作自然就执行好了。这比显契约更重要。规章制度再多，他都不想干活，破坏力是更大的。
第四，要建立中国华信工会职工基金。我说提升工资要与世界五百强看齐，工资提升了，比如一万块工资，提到一万二了，这两千块是不是要拿多少留在工会的基金里不拿走?实际没拿走的时候，他已经把心也留下来了。要让他有归属感，要把这部分工资留多少，放在这里作为基金。我们有金融控股公司，有财务公司，可以进行理财，理财的收益可以作为他们每年的福利和奖励，实际又是一次提高。甚至我们参与的，包括我们的股票，所有的员工也就是股东了。一些好的项目，我们切割下来比较好的给工会，作为他们的基金去参与，这个基金也就不断地放大。设立这个基金同时还可以帮扶他们。每级工会要建立这样一种职工基金制度。
第五，要有职工晋升的民主讨论会议制度，这个一定要开展。特别是对晋升这件事，大家都非常看中。中国华信发展这十几年来，主要的源动力还是以董事局领导为主。董事局领导有时候也充当了职工的角色，都在一线上，这个是错误的，最近一直在改革。公司基本上有两个阶段，一种叫轻资产阶段，一种叫重资产阶段，也就是一种是攻的时候，一种是守的时候。十年来我们基本上是以攻为主，攻城掠地，无论是开展游击战还是兵团战，不管是董事还是老总，都上前杀敌了。但是守的时候，更多的是在于领导，可以不上前杀敌。
今后我们要明确领导层、经营层、执行层这三个层次。我们现在是领导层、经营层、执行层三层为一层。这个行政制度很容易形成官僚主义，所有的老总都会变得很有权力。如果看你不顺，这个事可能就会卡住，会形成官僚。为什么我多次提出改革，但是一直没改?当然我们也有罗兰贝格一起来设计。就是每一级公司要建立董事会制度，董事会制度叫领导层。何为领导层?就是我们要干什么事，全年干什么事，每月干什么事，应该在董事会上开会，形成会议纪要，大家共同签字。之后就不存在再审批了，已经形成集体决策了。我们现在的审批是非常复杂的，叫行政审批，实际也是形同虚设，最后会卡在某一个最能刁难的或者手中最有权力的人手上，其它的审批都形同虚设。这是不对的。
所以一级单位要形成董事会制度。董事会开会，今年要干什么，下个月要干什么，一周开一次或者一个月开一次。开完之后形成会议纪要，会议纪要由谁批。我们都有分工，什么由我批，总裁批，臧总批，李勇批，甚至由一些独立董事批，或者总部机关批。像投资、融资、固定资产的转让要我批，副总以上要我批，其它东西就不要拿给我批了。这应该要领导集体决策，在领导层就要把它批掉。我只看集体决策，如果集体都腐败了，集体都不行了，那就没办法了，这是另外一回事了。这叫领导层。
第二个叫经营层。在经营层上，总经理就是审批人。战略、战术布局已经在领导层审批完了，剩下的就是总经理把关了。比如海南的一个事情，海南有十几个人批，到了石油集团又五、六个人批，然后到了总部机关又五、六个人批，最后再到我批。这样肯定是不行的，公司就发展不了，将来会出问题，应该要做一个划分。
我们所做的事，首先要明白大战略。刚才讲了有贸易，之后有金融和产业。我一直讲很多同志没有时间和空间的概念，经常把项目报给我，说能赚多少钱，但是你有没有考虑到赚这个钱的成本是多少，退出机制是什么。我们华信是有退出机制的。就像新东方一上市就是几十亿美金，他退出了。到了我们今天这个程度，我一直讲我是开了五星级酒店，你再去卖快餐，我为什么要这么做?你们就得明白，要在大战略上去设计你们自身想做什么。有的同志讲你投资给我来做，我会给你做得很好，一年给我投二十亿，我能给你赚几千万。我凭什么投二十亿给你?很多问题大家没有想到，他不明白。要根据自身的情况，与我们的战略相结合。先要懂我们的战略，能做什么，这都是一级单位董事会要开会的讨论。
第二个就是经营，我刚才讲了总经理。总经理一定得放权，这个放权一定是卫星式的管理。处长的权力是非常重要的，你们要把权力放给各单位、部门。比如海南公司有五个处或者五个部，就要把所有的审批权放给这五个部，你是最终把关人，不要把所有东西都控制在自己手上，而且又不敢担责任。
我们很多老总是不担责任的，比如底下一批人签了，签完了最后都往上呈，呈到我这里来批，我要如何把关?最后出了问题都是叶主席批示的，那你们就没责任了吗?这样问责机制就没了。你们要把这个权分清楚，要三层分权。到了经理这一级，就是副总监以下的，原则上从今开始要招应届生，不是应届生的要特批，除非是特别好的人才，我们挖过来的。应届毕业生是一张白纸，将来可以变成我们的机动部队，可以一辈子都服务于华信。但是这些应届生进来不知道怎么干怎么办?就是要处长、总监做老师去带他。带到一定时期的时候，这种审批权限一定要放给他们自己选出来的经理。
今后我们要制定一个退休机制，原来制定过，比如男同志68岁，女同志是65岁。你68岁了，我还要用你的时候，怎么办?可以弄一个叫导师或者师傅，或者好听一点叫执行委员。师傅就不能有行政审批权了，一个师傅可以带十个或者多少学生。不能学生一进来就急于提拔，应该还是要立功表现，要考核他们。比如蒋春余的新闻处有十个人，一个处长带了十个学生，十个人都不要任职，应该让他干一、两年以后再来任职。要有一种长远的、可持续的规划。比如十个学生都好了，就像我刚才说的，要有职工晋升的民主会议制度，大家都认为他真的很好。而且员工、干部到经理，应该要有几个阶段，先由优秀员工到主管，再到副经理、经理，要有一个爬楼梯的过程。不是我看好哪个人，就让他当经理，实际他根本没有经理的能力。对这些员工的提拔，我们的党委、工会、行政部门要拿出一套方案，甚至这个方案的讨论我也可以参加。要让员工感觉到我们这里是竞争的，又是公正的、自由的、温暖的;要让人感觉到这个提拔是名与实相符的。而不是某些人一看好就提拔，这样会导致很多矛盾，会导致他可能干两年就不干了，或者到社会上去说我们，或者真有本事的人提不起来，把别人耽误了，误人子弟。
他也不一定一辈子只服务于华信，我们为什么不能成就别人?大家一直不理解由力起、由善终。实际宇宙之事就是由力起，由善来摆脱。力就是吸引力，由吸引力变成凝聚力、战斗力。善是什么?大善我们服务于国家，拓展国家利益，服务国家战略。小善就是成就个人。我们有足够的自信，华信有足够的吸引力。既然已经要成就个人，为什么不能把有本事的人提拔起来?他在华信当了处长，可能他在别的单位也能当处长，我们是成就别人。就像我把华信的各部门通讯录写在网上的时候，别人讲如果猎头来挖怎么办。我说想走的无非就是两种情况，一种是靠不住，一种是我们自己不够自信。如果我们足够自信，人往高处走，我们也替他高兴。说明在华信这个平台的时候，我们成就了他，那也是好事。所以对于晋升问题，特别是副总监以下的，一定要非常公正、民主，一定要在非常自由的情况下，把真正能干的人提拔起来。
第六个就是刚才讲的职工之家，要建立职工之家活动机制。职工之家在北京公司已经做得很好了。每一个公司都要腾出地方，在硬件设施上把职工之家做好。有些员工有时有困难不好说，我们要能及时知道，对他进行帮扶。另外，还要有工会的专职干部，要真正能解决职工的问题。各个单位应该还要有职工利益代表，跟专职干部形成沟通。利益代表要把职工的困难和问题反映给专职干部。能解决的，总部工会要解决，解决不了的要报给我，不能压着。原来的一些架构、制度、职责，原来的一些硬件、软件都做得挺好，要结合我刚才讲的几点，做的更加务实，不能官僚化。重要的是深入人心。
我讲这么多实际就是一句话：我能感受到我们的领导层是非常和谐的，大家也很爱这个企业。但是我们的员工爱企业吗?你们要把这个传递下去。如果员工也能像你们这样爱企业，就没有我们干不成的事，我们的战略就能更快地完成。
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