培训方案

　　摘要 企业内部培训设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，企业内部培训设计已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。企业内部培训设计是否合理,直接关系到员工工作的积极性及稳定性。因此，加强人员管理，设计具有竞争性的企业内部培训设计已成为公司生存和发展的当务之急。本文以XX公司为例，在了解其现状的基础上，通过企业内部培训设计相关理论研究,对该公司员工进行企业内部培训设计。 希望通过本文的研究，对XX公司员工企业内部培训设计提供一定的借鉴。

　　关键词：企业内部；培训效果；效果评估；企业内部培训设计

　　1绪论

　　1.1培训项目效果评估方案设计背景

　　当今民营企业的发展迅速，全国民营企业数量占到70%以上。但是，绝大部分的民营企业的寿命不超过30年，研究发现，导致民营企业“短寿”的重要原因之一是人力资源管理中存在问题。

　　本课题面向中小企业实施过程中来分析设计员工培训，以XX公司为研究对象，通过企业实地调研收集企业在实施过程中的员工培训相关资料和数据，分析其培训中存在的问题和不足，从企业实施ERP的组织变革背景出发，分析实施过程中员工培训的需求特点，设计提出适合实施背景下的员工培训方案，并提出相关实施策略。

　　1.2培训项目效果评估方案设计的意义

　　如果在内部培训的初期，考查内部培训的需求，培训对象知识、技能，工作的态度和工作成效制定的内部培训目标和计划；在企业内部的培训当中，根据合适的目标选择适合的培训人员与适宜的环境，监测培训的内容是否会与之前设定的不一样，监控培训的进度与中间的效果；在内部的培训之后，评估这一次的培训成果，把培训的效果与工作的绩效相结合。所以此次，内部培训的成果有效转化率就会有大幅度的提高。这样一来，内部培训效果评估工作就是培训过程中的重要环节。

　　中小型企业的管理者不应该只是把企业的注意力停留在加大内部的培训资金投入，或者是改善培训的方法和技术的问题之上，而应该转移到内部的培训效果评估上来，加强对内部培训的效果评估工作的重视度。 这样才可以让企业对员工的内部培训投入达到预期的目标。 本文正是在这样的背景下，选取作为小型企业单位的JDB公司，分析公司内部的培训现状并设计培训的效果评估方案，希望以此给其他小型企业单位在培训效果评估方面得以启发。

　　2 理论综述

　　2.1培训项目效果评估相关理论

　　2.1.1培训项目效果评估的概念

　　培训效果是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

　　2.1.2培训项目效果评估的构成

　　基本调查：做一个基本培训效果调查问卷，由于是答完后自动统计数据的，其实很省事，空余时间填调查，也真实反应了培训现场效果。 测验评估：课后进行测验，测验完成后客关题都是自动评分，立即知道分数与排行，立即知道自己哪些没有掌握，并可测验结束后查看错题答案，再次巩固培训知识

　　培训测评评估：在做系列培训前都会替学员进行简单的测评，在做完系列培训后，我们将再次用测评系统再做一次测评，了解到培训后员工是否真正有所提升。

　　员工培训总结：员工完成系统培训后都要求做培训的总结分享，大家一起分享再次帮助提高。 培训员总结：培训员通过数据了解学员整理的培训效果情况，通过数据不断总结改进后续培训的组织与课程体系，更好的帮助员工提升岗位胜任力。

　　2.2培训项目效果评估方案设计原则

　　一、定性评估与定量评估相结合的原则

　　二、评估标准的科学性和可测性原则

　　三、评估的测验性和诊断性原则

　　四、综合评估与重点评估相结合的原则

　　五、实事求是原则

　　评估的结果应该是客观的，符合员工与企业实际的，这样才能让培训起到真正的意义，如果是凭借着自己的主观思维去思考的话，那么就不会有真正的评估意义在所以要根据评估的初衷，对评估的现状做出判断，坚持实事求是。

　　六、参与性和团队协作原则

　　培训评估要求所有的企业成员都积极参与到评估中来。因为评估包括：投资者、组织者、培训者、受训者对评估的认识;如何计划、贯彻、实施评估工作;花多少时间用于评估等等。让评估的过程高效能的地进行，每个人都发挥着重要的作用。

　　2.3培训项目效果评估方案设计的流程 确定评估的目的 明确评估标准：评估标准就是将培训与开发活动的目标具体化为可测量的指标，是用来测量培训与开发过程和成果的参照系。

　　制定评估方案：评估技术（模型）的选择；评估人员的选择；评估对象的确定；评估时间/地点。 信息收集—信息来源：需求分析报告；项目计划；课程反馈表；知识测试答卷；角色扮演记录；学员行动计划；访谈、问卷、现场观察等。 测量分析 撰写评估报告 评估结果沟通 决定项目未来：保留并继续实施评估效果好的项目；对某些环节有缺陷的项目进行改进；暂停甚至取消评估效果差的问题项目。

　　3 XX公司现状

　　成立于1984年，经过二十多年的风雨历程，已经成长为一个以饮料生产为主导产业，拥有享誉全国的知名饮料品牌——健力宝，并涉足制罐、塑料、包装、调味品、房地产等多种行业的大型现代化企业集团。

　　XX集团拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、爱运动、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。 近几年健力宝的增长速度远远落后与中国软饮料的年均增长速度，06年全年营业收入为19亿，剥离白酒等非主营业务后，近几年销售额粗略估算在10亿-18亿间。虽然在全国均有布局，但是优势区域局限于乡镇等三四线市场，一二线城市市场销量欠佳。在陕甘宁、山西销量不错；尤其是在海南和新疆区域有极高的知名度和认可度。

　　4 XX企业内部培训效果评估方案设计

　　4.1评估方案设计指导思想

　　科学的培训效果评估不但可以真实地了解到学员的学习状态和学习成果，使学员有端正的态度和明确的目标。而且对于培训师来说，也更加容易检验教学的得失、调整教学的方法和内容，从而改善教学工作的'成果，最终提高公司的效益。

　　4.2内部培训评估方案设计

　　关注：培训产生了何种客观的影响;确立培训活动与影响之间的因果关系;确立培训的作用机制;确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

　　常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。 非实验设计：无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计) 准实验设计：有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计) 实验设计：有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。

　　4.3评估方案的选择与改进

　　删去明显不宜实施的方案 - 解决方案一定不能产生明显不宜实施的影响。

　　一、考虑组织的适合性 - 解决方案必须能够获得管理层承诺，适合客户和战略目标，组织价值和文化。

　　二、建立解决方案选择矩阵 - 解决方案的价值必须基于数据和事实的基础上来决定。 矩阵一般可包括四个主要因素：SIGMA影响、时间、成本和收益及其他影响。

　　三、确定评估标准的权重- 解决方案选择矩阵的每一个主要因素都应按照相对重要性来设置权重。

　　四、确定SIGMA影响 - 解决方案必须对流程达到理想的SIGMA水平有显著影响。

　　五、评估时间影响 -全面实施解决方案并达到预期的业绩改善所需的总时间。

　　六、评估成本收益影响 - 总的成本和企业在实施后实现的收益的关系。

　　七、评估其他影响 - 在决策制定的过程中，组织希望考虑的重要影响。通常有安全性和士气。

　　4.4六级内部培训效果评估方案设计 经过与国内外多种培训效果评估理论的分析、对比，结合国内培训评估研究的成果，在菲利普斯五级投资回报率模型基础上，结合公司的架构、规模、企业文化和未来规划，量身定做出一套合适企业内部的培训效果评估方案。即“六级培训评估方案”。 这个方案最简单明了的特点是方便、经济、容易操作和有力反馈。它将帮助企业高层管理者掌握培训对工作绩效和对业务成果的影响。

　　4.5内部培训评估组织与实施 内部培训的评估主体可以是一个独立的个人，有承担社会责任的能力；也可以是一定的社会群体。可以是企业内部的人，也可以 是非公司企业的人。

　　一、内部评估主体

　　内部评估的主体通常有人力资源部门和评估专家小组。人力资源部门不仅仅是培训评估的主要构成人员、企业培训的教练员，同时还是企业的专业顾问，在培训评估的过程中，人力资源部门占主导地位，需要完成整个评估方的设计、执行。

　　二、外部评估主体

　　果评估的主体都来自公司内部，有可能因为观察角度和立场过度一致而导致评估结果不准确，因此需要引入外部评估者——客户。他们是公司服务情况和产品质量的受众。

　　三、确定评估权重

　　评估主体的客观性和重要性是相对的，不能把评估结果平均分配，这就需要设计出评估主体的权重配比。通过权重的确定对各项评估主体的作用进行有区别的分析，从而更加准确地反映评估主体对评估结果的影响程度。

　　4.6评估结果反馈 评估工作的最后，需要撰写培训效果评估报告。报告可以有两份。其中一个报告较为简单，用于呈报给公司管理层，另一份比较详细，用于公司存档。

　　4.7培训方案的控制与管理 增加管理层支持力度；组织保障；制度保障；明确专职评估人员的选拔资格；完善培训评估管理制度；

　　5.总结

　　人力资源的培训与开发在企业有着举足轻重的位置，由于培训与开发都是对企业的一种投资，所谓投资，是指投进有产出，能增值。培训与开发不但是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投进1美元，产出达3美元。长时间来，我国一些企业视培训与开发为消耗、负担，因此只重视对物的投进而忽视对人的投进，这是导致部份企业观念陈腐、素质降落的主因。培训与开发是一种共赢投资，即培训不但通过员工自觉性、积极性、创造性的进步而增加企业产出的效力和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使企业构成人力资源的良性循环。

　　管理的进程就是培训与开发的进程，管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种熟悉，也就不难理解培训与开发对管理的意义。首先，培训与开发是管理的条件。作为管理主体，管理者首先要通过培训与开发具有实施管理的素质、知识、技能和信息，积蓄能量，为企业创造智力资源；作为管理客体，被管理者要通过培训把握本身的职务、义务及相应的专长、技能，在学习中不断拓宽视野，为企业长远发展提供不竭资源和坚实保证，以适应管理的要求。

　　更为重要的是，培训与开发通过唤起员工的主体意识和自主张识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境地提供了坚实的基础。其次，培训与开发是管理的进程。人们的熟悉及行为取决于从他人那里接受或凭自己取得的信息，这类信息决定了人们在工作乃至平常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。

　　所谓管理的进程，就是帮助员工把握上述相干信息的进程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其熟悉和行为，从而到达管理的目的。

　　从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、唆使、要求以培训的情势下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称，造成人才资源难以发掘，给人力资源开发造成障碍。再次，培训与开发是管理的手段。培训与开发不但为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激起员工的干劲和热情。