T快递公司绩效管理体系研究

T快递公司绩效管理体系研究

姓名：何庆颖申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：武忠20060501

Ｔ快递公司绩效管理体系研究研究生：何庆颖导师：武忠东南大学摘要随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈，现代企业的管理已不同于传统意义上仅仅对生产、设备、资金和销售的管理，对人力资源的管理已经成为企业管理的重要核心。一个企业如果要在激烈的市场竞争中取得成功，必须不断的提升每个员工的工作效率和效果，它们将直接或间接影响到企业是否能实现其战略目标和任务。一套有效的绩效管理系统将是这些战略实现的有力保障。本文主要研究目的是将绩效管理的先进理念结合公司的实际需要，细化Ｔ快递公司的绩效管理体系内容并对实施方案进行设计。希望本文所提出的对绩效管理体系实施方案能在该公司的人力资源管理方面，发挥出其应有的效用，促进公司和员工的共同发展。全文共分为六个部分，第一部分阐述了绩效管理在现代企业人力资源管理中的重要意义，对绩效管理的相关理论进行了回顾，主要包括绩效管理的相关理论基础、绩效管理论起源、绩效与绩效管理的概念以及绩效管理与考核的区别等，并简述了论文研究目的；第二部分对Ｔ快递公司的概况进行了简要的介绍，状进行了分析，提出改善绩效管理体系的必要性；并对公司的绩效管理现第三部分在认识了绩效管理体系作用的前提下，对建立一套符合组织需要、切合组织实际的绩效管理体系进行策划；第四部分介绍了Ｔ快递公司绩效指标体系的设计。第五部分对有效实施绩效管理过程和结果应用进行了详细的说明；第六部分结论。关键词：绩效管理绩效评估关键绩效指标沟通ＡＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ●ｆｏｒＴＥｘｐｒｅｓｓ－Ｃｏｍｐａｎｙ＾，Ｇｒａｄｕａｔｅ：ＨＥＱｉｎｇ—ｙｉｎｇＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：ｗＵＺｈｏｎｇＳｏｕｔｈｅａｓｔＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＡｂｓｔｒａｃｔＡｓｔｈｅｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｙｉｓｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｐｒｅｓｓｉｎｇｕｐ，ａｎｄｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｓｆｉｅｒｃｅｄａｙｂｙｄａｙ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｏｒｍｏｄｅｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｏｎｃｅｐｔｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈｊｕｓｔｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｆａｃｉｌｉｔｙ，ｃａｐｉｔａｌａｎｄｓａｌｅｓ，ｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｃｏｒｎｏｆｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｏｎｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｗｈｉｃｈｗａｎｔｓｔｏｂｅｓｕｃｃｅｓｓｉｎｔｈｅｆｉｅｒｃｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｍｕｓｔｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｗｏｒｋｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｅｖｅｒｙｅｍｐｌｏｙｅｅ，ｗｈｉｃｈｗｉｌｌｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｉｒｅｃｔｌｙｏｒｉｎｄｉｒｅｃｔｌｙｔｈｅｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓｓｔｒａｔｅｇｙｔａｒｇｅｔａｎｄｔａｓｋ．Ａｆｕｌｌｓｅｔｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｗｉｌｌｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈｅｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｓｔｒａｔｅｇｙ．ＴｈｉｓｔｈｅｓｉｓｆｏｃｕｓｅｓｏｎｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｔｈｅａｄｖａｎｃｅｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙｉｎｔｏｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＴＥｘｐｒｅｓｓＣｏｍｐａｎｙ，ｔｏｒｅｄｅｓｉｇｎｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｃｈｅｍｅｆｏｒｔｈｅｎｅｅｄｏｆｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅａｎｄｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｉｎｔｈｅｆｉｒｓｔｐａｒｔ，ｗｅｒｅｖｉｅｗｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅｔｈｅｏｒｙｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｉｎｔｈｅｓｅｃｏｎｄｐａｒｔ，ｗｅｇｉｖｅｂｒｉｅｆｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆＴＥｘｐｒｅｓｓＣｏｍｐａｎｙ，ｐｒｏｖｉｄｅｄｅｔａｉｌｅｄａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｄｉａｇｎｏｓｅｔｏｗａｒｄｓｃｕｒｒｅｎｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｔｕｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ，ａｎｄｂｒｉｎｇｕｐｔｈｅｉｄｅａｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ．Ｔｈｅｔｈｉｒｄｐａｒｔｇｉｖｅｓｄｅｔａｉｌｅｄｄｅｓｉｇｎｆｏｒｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｉｎｔｈｅｆｏｕｒｔｈｐａｒｔ，ｗｅｃｏｍｂｉｎｅｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｅｘａｍｐｌｅｔｏｅｘｐｌａｉｎｔｈｅＫＰＩｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎｆｏｒｔｈｅＴＥｘｐｒｅｓｓｃｏｍｐａｎｙ．ＴｈｅｆｉｆｔｈｐａｒｔｇｉｖｅｓｄｅｔａｉｌｅｄｅｘｐｌａｎａｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｒｅｓｕｈａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＴｈｅｌａｓｔｐａｒｔｉＳｔｈｅｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ；ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ；ＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＩＩ东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：血Ｉ益邀日期：，二。‘．‘／东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权东南大学研究生院办理。研究生签名：丛亟丝！塞导师签名：』塞丛．日期：，二．ｃ，，，２东南大学硕士学位论文第一章前言第一章前言１．１课题研究的背景当前，现代企业的管理己不同于传统意义上仅仅对生产、设备、资金和销售的管理。更重要的是对人的管理。越来越多的管理者认识到当代企业的竞争是人才的竞争，谁能吸引到优秀的人才，谁就能取胜。而在对人进行管理的过程中，很重要的～个环节就是对员工的绩效进行管理。西方发达国家对员工的绩效管理给予了足够的重视，进行了很多理论探讨和实践研究。美国的公司认为续效管理非常重要，超过７５％的公司把绩效管理系统作为支付员工报酬的重要机制（Ｔａｙｌｏｒ，Ｐ．Ｊ．＆Ｐｉｅｒｃｅ，１９９９）。而目前国内对绩效管理还处于初级的绩效评估阶段。１．Ｌ．。１．２续效管理相关理论介绍１．２．１绩效管理的理论基础１）目标管理理论目标管理理论是绩效管理体系的重要理论基础。１９世纪５０年代美国管理学家彼得．德鲁克《管理实践》一书中提出了“目标管理”，即“目标管理及自我控制”（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｙＯｂｊｅｃｌｉｖｅａｎｄＳｅｌｆ—Ｃｏｎｔｒ０１）的概念。其中心思想是“目标与自我控制”，“成果按实现目标所作贡献来评价”台湾学者吴定教授认为目标管理是一种强调参与管理（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）的管理哲学，是由组织内上下级人员讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制与自我评价，以激励员工提高工作效能的一种计划与考核管理的方法。目标管理着力谋求建立一个理想的目标体系、理想的目标责任体系、理想的目标测评体系三者不可或缺。它们通过“设立目标”和“目标分解”而确立从总经理到每个员工都有一个与部门目标，进而与企业目标紧密相连的个人目标，体现了目标管理的基础之一“专业化分工”。但仅仅以此指导管理实践是不能发挥出目标管理的巨大潜力的。而目标管理的真正潜力来自于极大调动每个员工积极性的“人性论”假设的哲学。任何人既需要法规、制度、伦理道德的约束更需要和谐的、催人奋发的工作环境。任何人都需要被尊重、被认定其价值，大部分人具有权力、自主、成就欲和创造力的高层次的需要。如果给予合适的机会，人们会借助工作任务的完成满足这些需要。如果让员工参与决策，参与管理，特别是参与组织目标的制定，他们会将该目标作为对组织的承诺，尽力实现，以满足高层次需要。这种承诺不可能由高层主管命令替代，而是要依靠个人的自我启发。２）激励理论与组织公平理论东南大学硕士学位论文第一章前言凡是实行目标管理的组织，目标是由全体人员根据组织战略目标经过充分协商、有效沟通制定的，个人的目标、部门的目标、构成组织整体目标。每个人明确了自己面临的任务就知道如何做以及怎样做好，实现目标成了每个人的自觉要求，用自己的努力来保证目标的实现。管理活动需要达到的总目标是一个有机的体系，部门之间、个人之间、项目之间的目标联系划分清楚，明确目标的实施范围和责任界限，为相互间的配合与协作、控制与协调指明方向。同时，目标管理注重实绩管理，有明确的考评标准，将利益与每个人的责任联系起来，调动了每个人的积极性，每个人都按目标规定的要求去工作。·激励理论所谓激励是指激发人的动机的心理过程，人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人去寻找目标；当人们产生某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在驱动力一动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。需要得到满足后激励状态就会解除，随后又产生新的需要，从而导致新的行为。主要的激励理论有以下内容；需要层次论。马斯洛的需要理论认为，激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。人的需要分为五个层次——生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。在这五种需求形成的需求层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需求。双因素理论。赫兹伯格将马斯诺的五个需求层次分为两类，生理、安全和社会需求是比较低层次的需求，而自尊和自我实现的需求是比较高级的需求。比较低级的需求很快就会得到满足，只有比较高级的需求才会产生较好的激励作用。需要类别理论。麦克莱兰和亚特金森从人们想要得到的结果的类别将人们的需求分为三种，即成就需求，权利需求和隶属需求。在他们看来，每个人都有这三种需求，但是在每个人身上三种需求的比例是不同的。成就需求比较强的人愿意看到自己的贡献，所以他们喜欢承担具有一定风险的工作，并喜欢迅速知道自己的绩效情况，因此提供挑战性的工作对这种人有激励作用；权利需求比较强的人喜欢掌握能影响别人的事物，他们喜欢能够建议别人、使人听从的职位，因此提供权力对这种人有激励作用：隶属需求比较强的人愿意与别人建立亲密关系，并从别人那里寻求关怀和友谊，因此在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。强化和期望理论。强化理论也被称为刺激理论或诱导条件理论，该理论认为，得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为，员工的决策决定于员工对奖励价值的评价、对高工作绩效得到奖励的可能性的估计和员工对自己尽到努力就能够获得良２东南大学硕士学位论文第一章前言好工作绩效的信心。于是，相信自己的努力能够带来出色的工作绩效并预计其成就可以获得重大奖励的员工会提高自己的工作积极性，并在获得与他们的期望相吻合的奖励后继续保持这种积极性。手段一期望理论。手段一期望理论即：努力一绩效一报酬。按照该理论，薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。换言之，员工的努力应该取得相应的工作绩效，同时这一高水平的工作绩效应该得到足够的补偿。只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能够成为一个有效的激励因素。在企业中，充分发挥人的主观能动性和创造性是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导员工沿着组织希望的方向去行动，以达到组织目标。·组织公平理论组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平可以划分为两个层面：一个层面就组织公平的客观状态。在这一层面就组织公平的客观状态。在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平，但绝对的组织公平是很难实现的。第二层面是组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。一个“公平的制度”如果不被员工认识和接纳，它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。员工的组织公平感来源于：分配公平感、程序公平感和互动公平感。在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。公平感取决于员工所获得的奖励和他所做的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或组织外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或者是组织所做出的许诺。在组织中，员工的满足感固然很重要，但更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。研究表明员工的公平感将影响到员工评判他所属组织的公平与公正性和员工的后续绩效表现，例如当员工认为不公平的时候，就会导致低水平的雇员绩效，和更高的雇员更换率及缺勤率的攀升；在员工感到公平的时候，员工更愿意接受组织制定的决策，而在相反条件下，雇员接受程度就会大大降低，这些都在一定程度上影响着组织发展。１．２．２绩效管理理论的相关概念绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特（Ｓｃｈｅｗｈａｒｔ）于２０世纪３０年代提出的品质持续改进循环圈。在绩效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标、将结果于目标相比较（即续效评价）以及分析结果改进绩效。实际上，绩效管理可被视为一种系统，在２０世纪８０年代后期和９０年代早期异常突出。目前，绩效管理为管理者早已达成３东南大学硬士学位论文第一章前言共识一无论我们关心的是组织层次、个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效进行管理。绩效管理已成为一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现公司战略目标的重要手段与途径。绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效评估有一定的差异。从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效评估的升华。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的·Ｓｐａｎｇｅｎｇｅｒｇ（１９９２）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。·Ｐａｍｅｎｔｅｒ（２０００）指出应该把传统的绩效评估的目的转移至Ⅱ员工的提高上来。文中指出传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行：许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。·Ｆａｎｄｒａｙ（２００１）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。文中引用了以下的资料：Ｎｉｃｋｏｌｓ在１９９７年发表的一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Ｃｏｅｎ和Ｊｅｎｋｉｎｓ写了＜废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Ｎｉｃｋｏｌｓ，Ｃｏｅｎ和Ｊｅｎｋｉｎｓ提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Ｎｉｃｋｏｌｓ认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：１。必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同：２．测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；３．目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化：４．员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。Ｊｅｎｋｉｎｓ和Ｊｅｎｋｉｎｓ￥１Ｊ认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。１）绩效的概念对于绩效的含义一直以来就存在着不同的理解。～种观点认为绩效是结果Ｂｅｒｎａｒｄｉｎ等人（１９８４）的定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”。这种观点认为，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。４东南大学顶士学位论文第一章前言另一种观点是绩效的行为观点。Ｃａｍｐｂｅｌｌ（１９９３）认为：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行为可以被他们观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”尽管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。表１－１两种绩效的优缺点内容注重结优点缺点果的续效注重行为的绩效·注视产出、结果为导￥未形成结果前不能发现缺点向的文化与团队气氛或失误·员工易有成就感·当出现责任人不能控制的外部因素时，评价失效·不能获得员工活动信息，缺乏辅导｝易导致员工短期行为￥可以及时获得个人表现￥不利于成功的创新者的存在信息，有利于辅导与帮－过分强调工作方法及步骤，助员工忽视实际工作成果２）绩效管理的概念传统意义上看，绩效评价系统一直被看成是对员工绩效进行管理的手段。企业管理者为了寻找一个机会，能够对员工的工作行为进行一番审查，使管理者和下属通过制定计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。在这个过程中，管理者和员工并没就绩效目标达成协议，缺乏进行持续的双向沟通，也不可能最大限度地帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。目前，绩效管理已成为一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现公司战略耳标的重要手段与途径。绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效评价有一定的差异。从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个管理过程，而不是一次简单的任务管理，这个过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和结果应用四个部分，而且这四个部分是不断循环的过程。３）绩效考评与绩效管理５东南大学硕士学位论文第一章前盲绩效考评与绩效管理的关系在实际工作中常常不能得到正确理解，常会出现以绩效考评来代替绩效管理的现象。绩效考评与绩效管理的关系是：·绩效考评不等于绩效管理；·绩效考评仅仅是绩效管理的一项活动；·绩效管理的目的不是进行绩效考评，而是为了绩效的提升。绩效考评与绩效管理的关系如果不能认识清楚并采取正确的运作方法，就会带来一些人们不希望看到的后果。我们常听说在确定绩效指标时上压下争的情况，在考评时的报喜不报忧的情况，对考评结果斤斤计较的情况等。这些情况的发生有很多原因，但其共同的原因是人们的关注点都集中在考评和考评的结果上，而未将关注点放在绩效的改进和提升上造成的。这可能是以绩效考评代替绩效管理最常见的后果。我们还会看到在绩效指标的制定过程中不注意沟通的情况，使绩效要求成为一种自上而下的“官方”产物。我们还看到在绩效考评时搞“背靠背”，将考评神秘化的情况，使被考评者处于一种“黑箱操作”的环境下。我们还看到过将绩效考评的结果随意地用于奖惩而不与被考评者沟通的情况。我们也看到过表面上鼓励改进，但由于帮助和支持不足，使绩效的改进并不明显的情况。这些情况同样是以绩效考评代替绩效管理的后果。当我们系统地开展绩效管理时，就会把绩效考评放对位置。当我们把绩效管理的重心放在绩效改进上时，我们就会视绩效考评为一种手段，而不是目的。传统考核与绩效管理有明显的差异如表１－２，在组织中导入绩效管理的理念和方法时，应注意实现从传统考核到绩效管理的观念的转变。表卜２项目传统考核与绩效管理的区别绩效管理看将来，以提升绩效为目的工作标准与目标侧重于事先指导，强调客观依据强调沟通和信息透明平时管理、连续循环过程上下级共同理性分析教练、指导、创造成功条件、提供资源传统考核看过去，以奖惩为目的其他人、其他部门侧重于事后评价，主观性强神秘化考核集中检查上级说了算监督、检查关注点比较对象评判依据沟通考评方式过程控制考评者角色６东南大学硕士学位论文第一章前言１．２．３绩效管理的作用１）绩效管理有利于且标的完成在组织内实施绩效管理，可以通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。通过团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，绩效评估的结果也可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效的信息。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。２）绩效管理有助于适应组织结构调整和优化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应改变，如给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理机会，促进他们对工作的投人，提高他们的工作满意感：给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。通过绩效管理，各层次员工的价值可以得到体现和认可，并且只要努力，就有发展的前景。员工有了归属感自然会把本职工作当作自己的一门事业，潜心工作。员工广泛参与管理过程，从而改变以往的决策体制和信息沟通的模式。主动性的增强，员工及时收集、反馈各种有效信息，无形中将组织的触角延伸到更广阔的领域，有利于防范风险，抢占竞争的至高点。协作的范围有助于减少组织的内耗，监管、协调在管理中作用弱化。组织的行政层级关系向扁平方向发展，更具有灵活性，适应了当今社会对组织柔性化的要求。３）绩效管理能够有效地避免冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，经理的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽情发挥自己的智慧和潜力。所以，绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。４）绩效管理可以节约管理者的时间成本，提高管理效率７东南大学硕士学位论文第一章前言绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之闻因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。通过找出障碍，以免日后付出更大的代价，领导就不必介入到所有正在从事的各种事物中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。绩效管理中，普通员工和管理者一同制定工作计划，实施中问题及时反馈即可获得支持和帮助，以及合理的评估与激励，让员工能将个人意识和企业发展结合起来。个人绩效和发展方面，管理者比普通员工更具有优势，因为管理者常常作为一个团队绩效的领头羊，更有成就感，也更容易得到认同和发展。５）绩效管理可以促进员工的发展通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人得到了进步。从这一点出发我们也可以这样认为：绩效管理是一种为促进员工发展面进行的人力资本投资。绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。就各级管理人员而言，他们经常会为以下事情感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事物中去，时间不够用：员工对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动：员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议：员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大：员工们重复犯同样的错误，等等。１．２．４绩效管理与企业战略实施及企业文化传递的关系１）效管理与企业战略实施的关系企业确立了战略目标后，需要选择和利用各种资源实现目标，包括资本资源、自然资源、信息资源和人力资源。在知识经济条件下，企业竞争愈加激烈，人力资源在实现企业目标的过程中发挥了越来越大的作用。企业战略目标的实施取决于企业的组织能力和员工的个人能力，体现在企业的战略目标能快速准确的传递。以及称职的员工在各自岗位上发挥能动作用，保证企业目标的实现。绩效管理在战略实施中的作用如图１－１所示：８东南大学硕士学位论文第一章前言ｒ磊磊］一厂磊而■卜厂磊磊］一厂赢磊］１．．．．．．．．．．．．．．．．．．．’ＪＩ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．－ＪＩ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．ＪＬ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一Ｊ图Ｉ－Ｉ绩效管理在战略实施中的作用首先，通过绩效管理过程可以将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据各岗位的基本职责进～步分解到各个岗位的员工，把每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力，有效地促进组织目标实现。绩效管理是组织战略目标实现的基础，如图１－２茎图卜２组织战略目标实现流程其次，通过每一位员工制定有效的绩效目标，可以使战略职位与人合为一体。对每个员工的绩效进行管理、改进和提高就能实现部门的整体绩效，部门绩效的实现又保证了组织战略目标的实现。２）绩效管理与企业文化落实的关系企业文化是以价值观为核心的群体意识，当它被员工认同与内化后，会于无形中影响员工的行为，员工会自觉把自己的行为与企业所倡导价值观相比较，发现不符，会自觉调整行为，从而达到自我调节与自我控制。企业文化包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。要实现企业文化的真正作用必须把企业的精神文化特别是企业的核心价值观转化为企业的制度文化，把制度文化转化为企业的行为文化，最后表现为企业的物质文化。对于员工来说，企业的核心价值观也是一种外在的事物，需９东南大学硕士学位论文第一章前言要经过严格的行为规范训练，才能变为员工内在价值体系的有机组成部分。在绩效管理过程中，通过绩效考评指标及指标权重的设定，可以对员工的行为进行有效的激励与引导，从而强化员工的理想行为，使之符合公司的价值导向。还可以根据管理工作的需要，适当调节整不同维度的权重值，对员工行为起到一种导向性的作用。因此在企业文化落实过程中，只有通过完善的制度设计，特别是考核制度与分配制度，才能把企业的核心价值观落到实处。１．２．５绩效管理与人力资源管理的关系传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，但随着社会向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强，一个企业要获得相对其竞争对手的优势就必须创造出比其况争对手质量更好的产品，或提供更加优质的服务，提供竞争对手不能提供的创新性的产品或服务，愈来愈多的的研究表明人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。人力资源管理能够提升企业价值是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。而相应的对于人力资源管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的实现是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。需要企业招聘到需要的人，把他们安置到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。在这一整体的人力资源管理中过程中，绩效管理就承担着具体的执行任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。因此，绩效管理在企业的入力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，并与系统中的其他模块实现了很好的对接。１）与工作分析的关系绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（Ｉ（ＰＩ），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位的任职者的绩效标准。工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。２）与薪酬体系的关系很多企业已将员工的薪酬与其绩效联系起来，而不是在工资体系中只强调工作本身的价值。制定薪酬体系的原理３Ｐ模型，就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成份和比例有所区别，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。１０东南大学硕士学位论文第一章前言３）与人员甄选的关系在对人员招聘或进行开发的过程中，采用了包括心理和个性测试、行为性面谈以及情境模拟技术等测评手段，这些方法主要是针对人的。潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等到难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估，从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。４）与培训开发和人力资源规划的关系绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改迸计划和未来发展计划。１．３论文研究目的和研究内容本论文根据Ｔ快递公司目前的情况，对现有绩效管理的情况进行分析，提出建立一套适合公司发展的，能促进员工绩效水平持续提高和公司整体目标的有效实现的绩效管理体系：（１）为了使员工的绩效与部门目标、公司目标挂钩，员工绩效奖金根据公司目标达成率、部门目标达成率及员工自身工作表现来综合考评发放，设定清晰的绩效目标和计划。（２）通过绩效考核指标的改进，使员工的考核更具针对性、易操作性等特点，同时减少员工与主管之问的隔阂，增进沟通。（３）通过加强绩效辅导和沟通，使员工真正了解绩效管理的重要性及益处，促进全员参与与支持。（４）通过对绩效反馈的了解，促进主管与员工的交流，使员工可以真正发现自己的问题并得到改进。全文共分为六个部分，第一部分阐述了绩效管理在现代企业人力资源管理中的重要意义，对绩效管理的相关理论进行了回顾，主要包括绩效管理的相关理论基础、绩效管理论起源、绩效与绩效管理的概念以及绩效管理与考核的区别等，并简述了论文研究目的：第二部分对Ｔ快递公司的概况进行了简要的介绍，并对公司的绩效管理现状进行了分析，提出改善绩效管理体系的必要性；第三部分在认识了绩效管理体系作用的前提下，对建立一套符合组织需要、切合组织实际的绩效管理体系进行策划；第四部分是对Ｔ快递公司绩效管理指标体系的设计。第五部分对有效实施绩效管理过程东南大学硕士学位论文第一章前育和结果应用进行了详细的说明；第六部分结论。本文所提及的Ｔ快递公司的绩效管理体系实际是对该公司的某分公司绩效管理体系进行研究，为了陈述方便，简称为Ｔ快递公司．本文的主要目的是通过将绩效管理的先进理念结合公司实际管理需要，对Ｔ快递公司的绩效管理体系内容和实施进行改善设计。希望本文所提出的对绩效管理体系改进实施方案能在该公司的人力资源管理方面，发挥出其应有的效用，从而促进公司和员工的共同发展。１２东南大学硕士学位论文第二章Ｔ快递公司绩效管理现状第二章Ｔ快递公司绩效管理现状２．１Ｔ快递公司背景及战略文化介绍Ｔ集团是全球领先的物流、快递和邮政服务供应商。集团拥有１６１，０００名员工，分布于６３个国家，服务覆盖范围涉及２００多个国家和地区。Ｔ为其客户提供包括直邮方案、ｆ＂ＪＮＩ＇－］快递服务和供应链管理在内的整合商务解决方案。Ｔ的服务领域涵盖汽车、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。作为全球财富５００强企业之一，Ｔ集团总部设于荷兰，在阿姆斯特丹、纽约、伦敦和法兰克福证券交易所上市。２００４年集团报告销售收入为１２６亿欧元。Ｔ快递拥有欧洲首屈一指的航空和陆路递送系统，以此为基础，Ｔ快递提供了一种独特的服务组合，其中包括：随叫随到定时快递、门到门的国际和国内快递服务。通过遍布世界的仓库和分行向所有客户提供全球快递的配送服务。Ｔ快递每年处理１．８７亿件／次货物。Ｔ物流是世界领先的物流供应商。它为全国性、地区性或全球性的大中型企业设计、实施和运行复杂的供应链解决方案。其货运管理部门运用国际网络，为客户提供空运和海运服务。Ｔ物流以尖端技术实现供应链的优化、整合以及可视性。Ｔ物流的服务领域涵盖汽车、轮胎、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。作为Ｔ的品牌之一，已有２００多年历史的Ｔ邮政是全球邮政市场的领导者。在欧洲７个国家拥有邮政网络，每年处理超过７０亿件／次邮件。在中国，早在１９８８年Ｔ集团与中国对外贸易运输集团（ｓＩＮｃｒｒＲＡＮＳ）合资成立了国际快递合资公司，开始了Ｔ在中国快递业务。２００３年６月，Ｔ与中外运１５年合约期满时，双方同意不再续签合资合约，同时Ｔ快递中国公司成立，并以９７％的比例，接收了大部分合资公司的员工，成为Ｔ集团在中国的分支机构。目前，Ｔ在中国拥有超过１００个运营设施，４５００多名员工，以及２，０００多个服务网点，服务范围覆盖中国６００个城市。Ｔ公司在中国拥有７个国际口岸——北京、上海、广州、大连、杭州、厦门和深圳以及２５家公司。Ｔ快递公司的战略目标是要成为全球领先的准时递送、ｆ－ＪＮＶＪ的快递公司，在关键的新兴市场上成为第一。以企业对企业的客户为重点，覆盖最广的递送领域，成为快递专业服务第一．Ｔ快递公司的使命是为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。Ｔ快递公司的标准（核心价值观）；１）随时满足客户需要：２）挑战自我，完善自我；３）关爱员工；４）团队合作；５）诚信常在；６）以长远收益衡量成功；１３７）服务全球。东南大学硕士学位论文第二章Ｔ快递公司绩效管理现状２．２Ｔ快递公司业务及组织结构概况公司成立于２００３年５月底，主要从事于国际国内快件的操作。自开业至今，从而名员工发展到目前的５６名员工。组织架构如图２—１所示。图２－１公司组织架构销售部以及操作部为公司关键业务部门，其它部门为支持职能部门。销售部按工作职责分为内部电话销售代表（ＩＳ，ＩｎｄｏｏｒＳａｌｅｓ）和外部区域销售代表（ＦＳ，ＦｉｅｌｄＳａｌｅｓ），按区域分组，每一区域设一个内部电话销售代表和一个外部区域销售代表，进行所在区域客户维护及业务开发工作。操作部分为取件员（ＰＵＤ）及内部操作员（ＯＡ，０ｐｅｒａｔｉｏｎＡｓｓｉｓｔａｎｔ），分别执行派件、取件工作职责，客户维护及货物系统操作的工作。客户服务部门分前锋专员及后卫专员，分别负责取件要求记录，追踪快件处理客户投诉及索赔。这三个部门的员工的工作直接面对客户且关系到公司的业务开拓及服务质量，他们的绩效表现直接影响到公司的绩效表现。因此本文将主要以这三个部门为例，针对公司绩效考核制度及在绩效考核结果的应用方面进行方案设计。公司主要业务流程分出口运作流程和进口运作流程。出口运作流程：过电话拜访客户，完成签约；销售人员通客户服务部前锋线接听电话，完成客户的取件要求记录；调度根据记录安排取件司机至客户处收取快件；取件司机必须在６０分钟内前往客户公司收取快件；快件取回，取件司机与调度进行重量及体积核对，并完成快件操作；取件司机在规定时间内返回站点，与晚班操作员交接快件，并由晚班操作员完成出口快件分拣、装包工作；当晚快件由南京发班车至浦东操作中心转运；客户服务部根据系统记录全程跟踪每一票快件，并适时解决问题直至目的地客户签收；财务部在每月２５日左右开出发票，交由取件司机派送给客户，与客户核对金额后，客户付款。进口运作流程：派送进口件，由外勤司机先行地址翻译，并分区整理后，根据区域派送至收件人处；司机将签收回执（ＰＯＤ）交内勤操作人员录入系统。进口问题件处理流程；如１４东南大学硕士学位论文第二章Ｔ快递公司绩效管理现状因地址不详，快件无法派送时，由操作部门先做处理；仍无法解决的，交客服后卫进一步处理，发邮件给国外，寻求帮助，直至最终解决。２．３公司绩效管理体系存在的问题分析公司从原来的国营合资企业，转制为外商独资企业，公司员工分三种类型，原有合资公司员工，外部同行应聘员工，外部其他公司应聘员工。公司上下各级员工的素质水平不一致，对绩效管理工作的认识还存在着偏差，中层管理人员认为绩效管理仅仅是绩效考核与打分，是对员工行为的约束，没有真正参与到对绩效的管理中，所以公司续效管理始终处于比较初级的阶段，没有起到应有的作用。下面根据绩效管理五个阶段即：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效结果应用，对公司的绩效管理现状作大致介绍。１）绩效计划。在制定基层员工的绩效目标时，大多数部门还是由部门经理根据总部确定的各部门绩效指标，直接制定下级的绩效目标，而且不能很清晰的沟通给员工，员工对自己某些关键的工作任务以及要求达到的标准概念模糊。公司在绩效计划阶段，缺乏具体清晰的流程、方法体系。由于各部门经理工作较忙，很难安排出时问与员工就绩效目标进行深入讨论，没有形绩效协议，员工存在对绩效目标并不认可的想法以及完成任务的困难没有及时向部门经理提出。由于环境发生变化后，在公司业务目标在进行调整后，也不能及时与员工共同商讨更改目标，并在员工的绩效目标中进行及时的更改。公司层面上，各部门由于考虑本部门指标利益，存在协作方面的矛盾，员工的利益没有与部门和公司的整体利益相结合，常常不能平衡考虑公司整体利益，在日常工作中，部门问的拉据战时常发生。２）绩效辅导。由于目前公司管理向扁平化发展，部门经理的管理幅度较大，多数采取命令式的管理方式，而且部门经理多认为绩效管理是人力资源部的工作，甚至觉得绩效管理工作影响和干扰了本部门的业务工作。只有员工出现问题时，部门经理才会找员工谈话，内容也仅仅对员工所犯错误进行沟通，要求员工不再出现此类错误。缺乏持续沟通，部门经理没有意识去从员工日常工作中，收集下级的绩效数据，缺乏对员工工作表现的记录与观察，从而也无法为绩效辅导提供客观有效的持续沟通的依据。３）绩效评价。部门执行绩效评价，但没有形成一套科学、健全的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工自己回顾本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由各部门主管就每个人的小结，给予较模糊的评语，由于年初设定的目标有所变化或是不清晰明确，以及部门经理没有详细的绩效数据，所以不能给员工各项绩效表现给予清晰的评估，降低１５东南大学硕士学位论文第二章Ｔ快递公司绩效管理现状了员工对绩效评价的公平感。评估分数以部门经理个人的主观感觉，容易形成近期效应以及晕轮效应（晕轮效应原指月亮被子光环笼罩时产生的模糊不清的现象。现特指一种普遍存在的心理现象，即对一个人进和评价时，往往会因为对其某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质）。尽管按照总部要求执行强制分布，但由于没有清晰的目标及具体的员工表现记录，整个过程流于形式，所有资料最后交人力资源部存档后，就不再有入问津。单纯以考核代替管理，并未着眼于员工能力的提高与绩效的改善。４）绩效反馈。没有明确的绩效反馈，有些部门经理认为对下属考核结果的原因没必要告诉员工，员工并不了解自身工作需要改进的方向以及如何改进。对于员工的表现及能力方面的变化也缺乏持续沟通。弱化了绩效管理及时帮助员工提升能力改善绩效的作用。５）绩效考核结果应用绩效考核结果基本上就是用于年终奖金分配及基本工资增长，公司的绩效考核结果应用方法不够丰富，没有将绩效管理与薪酬管理、培训、员工发展等其它重要的人力资源管理活动紧密地联系起来。重视奖惩，忽视员工发展。不能充分利用绩效考核的结果对员工进行激励，不能真正利用绩效管理的工具对员工的培训需求进行引导及个人职业生涯发展进行规划，在很大程度上影响了绩效管理目标的实现，以及组织和员工的绩效水平的提高。通过以上的分析，可以了解到Ｔ快递公司的绩效管理并未真正意上的施行只能说是表面意义上的绩效考核，没有起到激励员工，提高生产力的作用。本论文拟根据Ｔ快递公司某公司目前的情况，针对对现有绩效管理的情况，提出如何建立一套适合公司发展的，能促进员工绩效水平的持续提高和公司整体目标的有效实现的绩效管理体系的方案。１６东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，才组能有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效，织必须意识到绩效管理是一个系统“并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标”。绩效管理系统能为组织完成许多任务，衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。３．１公司绩效管理体系的构成绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管理体系。这一体系包括四个子系统，即绩效目标体系、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织与责任体系。四个子系统之间的关系如图３－１。④＠图３－１绩效管理体系１）绩效目标体系绩效目标体系的建立从公司战略分析开始，根据公司的战略目标确定公司级的ｌ【ＰＩ关键绩效指标，然后把公司级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，保证每个团队与职位的努力方向都是与公司战略目标要求相一致的。１７东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计２）绩效管理过程体系通过绩效管理过程的不断循环，上下级之间就绩效管理周期内的绩效目标进行双向沟通，并达成一致。并通过绩效辅导将绩效管理与管理者的日常管理有机结合，及时解决员工工作过程中出现的问题并对员工的工作结果给予反馈，保证绩效目标的顺利实现，从而使公司的战略落到实处。续效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制，并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用Ｐ－眦．Ａ的动态循环模式来构建。ＰＤｃＡ动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是～种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”Ｐ—Ｐｌａｎ计划；Ｄ－Ｄｏ执行；Ｃ－Ｃｈｅｅｋ检查；Ａ－Ａｃｔｉｏｎ再行动，提高。ＰＩ）ＥＡ循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。ＰＤＣｈ动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，就如登楼梯一样，转一圈就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性且标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始，现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位，而是参与整个绩效管理体系的建立和运行，真正参与到组织管理工作中，这种绩效管理体系是向前看的系统，进行绩效管理的目的是共同的提高和进步，不是对历史的审核和算账，它要求的是通过绩效管理体系的运作，使组织和员工个人在企业发展过程中，能够以企业目标为核心，及时发现闽题，找出原因并提出解决闯题的办法在员工取得不断进步的同时，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。３）与绩效管理相关的制度体系必须有一套与绩效管理相应的管理制度作为保证，否则将使绩效管理只能流于形式，绩效管理过程中，绩效目标能否为员工认同，并产生激励与引导作用，很大程度上取决于员工的参与程度。而员工对绩效考核的公平性感知也是影响员工工作积极性的重要因素，此外绩效管理能否发挥应有作用，还跟与绩效管理相配套的激励机制有很大关系。因此为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须建立各种相关制度，如员工参与制度、上下级沟通制度、绩效考评制度，员工申诉制度、基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。４）绩效管理组织保证体系绩效管理的效果在很大程度上取决于其组织保障是否有力，特别是高层管理者是否重视，如果仅仅把绩效管理作为人力资源部的任务，缺乏高层管理者的参与和支】８东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计持，绩效管理就失去了权威性，甚至引起直线经理的抵触情绪，因此为保证绩效管理顺利进行，必须建立强有力的绩效管理组织保障体系。如由公司高层领导组成的公司绩效管理委员会：由绩效管理专家及人力资源部人员组成的绩效管理指标小组；由各部门经理与有经验的员工组成的绩效管理推进小组。３．２公司绩效管理体系的原则３．２．１基本原则建立公司绩效管理体系的基本原则包括：·充分体现公司的绩效特征和核心价值观。·遵从总部原有的主体运作模式，适度授权、协调一致，并在此基础上适度丰富、完善和发展。·运用现代绩效管理的理念、核心流程和基本工具，以及全局的观点、工程的观点、系统的观点进行有计划、分步骤地组建和完善。·以组织总体发展战略为总纲，逐级将总目标分解到各级职能部门及组织全体成员。·根据目标任务、流程、规范和行为准则等要求设定关键绩效指标，建立相对统一、明确的考评标准体系，科学客观地评价实际工作绩效，并为组织流程的优化和业绩的不断提升打下坚实的基础。·从全面考评转向重点考评，使用关键绩效指标法，强调对重点、难点和弱点工作进行考评；对“重要的结果”和“关键的过程”、能带来价值增长或可能阻碍价值增长的内容进行考评，并通过分配权重来突出重点；而不需对全面工作，尤其是低价值、事务性工作进行考评。３．２．２理念导向原则１）强化顾客导向在目前市场竞争加剧的情况下，为顾客服务的要求提得更高，外部评价在绩效管理中的地位也更加重要，因此，与顾客服务相关的内容在绩效指标中所占的权重也会更大。２）强化沟通在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通，通过沟通来加强管理，开诚布公地沟通工作中的成绩和存在的问题，共同制定解决问题的办法，只有沟通充分、理解一致，才能保证工作执行到位。部门之间也要进行横向沟通，实现经验共享，也是提升绩效管理效果的重要方面。３）强化持续改进１９东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计过去工作中的存在的问题能否得到有效纠正是绩效管理必须解决的内容之一，通过对纠正和预防效果的跟踪验证，来证明问题是否得到真正解决。考评者在考评工作过程中不仅要指出问题，还需要与被考评者共同制定具体的绩效改进计划。包括：实施责任人、具体改进措施、需要提供和配置的资源，另外还须明确工作改进过程中相关方的帮助、完成步骤以及改进时限等，到期后依据原有计划验证实施效果。另外，对于绩效管理体系中不完善的地方，也需定期迸行持续改进。３．２．３规范操作原则公司绩效管理体系的规范操作原则包括：１）关键原则。侧重于“关键绩效结果”和“重要过程”的考核和评价。２）公开原则。公开考评标准、考评程序、评价方法、激励措施。３）公正原则。考评的实施要求实事求是，客观公正地反映被考评者的真实业绩。４）激励原则。打破平均主义，以业绩评定或等级评定确定适度的差异性。实旌考评结果和奖惩措施挂钩，对组织做出了贡献的部门和人员体现与之匹配的物质和精神方面的回报，重在奖励和激励。５）循环改进原则。考评结果应当及时准确反馈给被考评者。既要肯定成绩，又要指出不足；既要提出改进目标，又要制订绩效计划提升和配套改进的措施。３．３绩效管理的主要流程３．３．１绩效管理的流程框架建立绩效管理体系，要想有效地实现绩效提升的目的，就应遵循正确的绩效理念，执行规范的绩效管理流程。绩效管理以组织使命及愿景为出发点，通过制定组织的战略目标，为建立绩效指标体系提供指南。首先建立的是组织的绩效指标，然后层层分解到部门和岗位个人。为了更有效地发挥岗位工作的效能，在指标分解到个人之前，有必要先进行岗位工作分析。绩效指标体系所有内容应经过上、下级的沟通和确认，以确保指标制定的合理性。续效管理执行阶段分为制定绩效计划、履行工作承诺、进行绩效考评和沟通考评结果等过程。针对考评结果的差异分别进行奖罚激励，并对工作中的不足进行持续改进，最终提升组织绩效。绩效管理的整个流程如图３—２。东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计图３－２绩效管理流程图３３．２绩效管理流程的主要环节绩效管理流程的四个主要环节是指：制定绩效指标、实施绩效管理方案（绩效辅导与反馈）、绩效考评、绩效改进如图３—３。图３－３绩效管理流程主要环节２１东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计１）绩效指标制定绩效指标是衡量组织和个人的工作成效的标准，绩效指标以定量的结果目标为主，以定性的工作标准为辅，是对绩效进行管理的参照依据。绩效指标制定的是否得当，在很大程度上决定着绩效管理过程能否取得实效。绩效指标的制定，是保证组织各级目标一致，明确员工的工作目标和标准，使员工与组织实现共同成长的需要。绩效指标制定必须经过充分的讨论，广泛听取各方面意见，即使在某些问题上出现激烈争论也是可以接受的，只要其讨论的出发点和内容是具有建设性的。上下级沟通的关键应该是如何采取具体的行动去实现工作目标，而不是简单地要求其完成指定的工作任务。员工的充分参与是指标制定的基本要求，并不是单纯的由上级说了算，因为目标最后是要由下级去完成的，他们的参与和理智的承诺是完成目标的前提。２）绩效管理方案实施（绩效辅导与反馈）绩效指标制定之后，就要对实现目标的过程进行策划，要优选工作方法，合理安排人员和进行分工协作，开展必要的技能培训、配备所需的资源和工具等。上级应对下级进行绩效辅导与反馈，帮助其消除工作中的困扰和阻力，通过上下级妻勺共局努力来控制绩效实现的过程。３）绩效考评绩效考评是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩、找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效考评是一个沟通的过程，需要考评双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效考评的结果也是奖罚的主要依据，因此要确保其客观公正。在考评方式、考评内容、考评程序、考评结果沟通、考评计分以及考评监督等方面都要定出规范要求，然后进行充分的准备和严格的执行。４）绩效改进绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，考评结果出来后采取绩效改进措施应该成为一项重要内容。也就是说，绩效考评绝不是得出考评分数排个顺序就结束了，对人员进行奖罚也不是绩效考评的目的。得５分的辞职，得１分（满分）的提升，这不是绩效管理的真正意义所在，而是要进一步进行分析和改进。如果得了１分，需要仔细分析哪些方面是成功的关键；如果得５分，就要看哪些方面阻碍了成功，哪些方面需要提供帮助或加强管理。绩效管理需要找出问题所在，再通过上下级的共同沟通，制定绩效改进计划，对好的方面进行肯定并要求其继续保持和进一步提高，对存在的问题拟订改进计划，保证在以后的工作中不再重复出错，并提出具体改进措施和效果验证要求，最终达到提升绩效的目的。东南大学硕士学位论文第三章Ｔ快递公司绩效管理体系的设计３．３．３绩效管理流程的控制要点公司绩效管理需要经过从确定组织使命和战略目标，到对整个绩效管理体系进行运行监控和效果评审的阶段，它是一个循环提高的过程，其控制要点如表３一ｌ表３－１绩效管理的控制要点主要过程≯控制要点组织使命和总体战略目标是组织目标的源头，绩效管理需以此为核心绕效管理需与组织文化兼容制定组织核心指标组织结构和岗位的分析与再设计建立部门和岗位绩效指标体系，确定各级绩效目标和工作标准，形成对核心指标的分解与支摊制定绩效管理的流程和规范，明确考评办法，建立奖惩机制通过培训和沟通，理解指标要求沟通确定绩效管理实施计划。确保指标的达成对绩效进行考评和评价沟通结果，奖惩结合，及时兑现将考评结果应用于薪酮，评先、培｛ｆ｜Ｉ、调岗等共同分析原因，制定绩效改进计划，采取纠正和预防措施，形成坦诚沟通和持续改进的组织氛围上级对下级进行绩效辅导从组织上保证绩效管理工作的顺利进行全面评审绩效管理体系，包括：导向作用。激励效果。指标体系和考评计分的适宜性，实施的力度及公正性、公开性，能否考出成绩和不足等引进新变化和新要求，开始新一轮绩效管理循环１）确定组织使命和战略目标≯＞≯２）制定各级绩效指标≯≯３）制定绩效管理方案》》≯４）》绩效考评和结果运用≯≯５）绩效反馈改进》≯＞６）运行监控和效果评审东南大学硕士学位论文第四章Ｔ快递公司绩效指标及考核体系设立第四章Ｔ快递公司绩效指标及考核体系设立关键绩效指标即ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。ＫＰＩ是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的指标体系，它是能明确表明员工所从事主要工作的当期主要任务的指标，能体现对组织目标有增值作用的的绩效指标。基于关键绩效指标对绩效进行管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现、和未来发展方面的沟通。制定关键绩效指标是一个复杂的工程，需要经过系统的思考，规范的程序，在整体一致性的统一要求下共同商讨制定，而不是由上级以下达任务的形式强行规定。考评的内容应是需要重点关注的内容，即只考评关键绩效指标，而不是面面俱到。关键绩效指标的制定经过从组织使命到战略目标、到关键成功因素分析、再到关键绩效指标的过程。组织使命是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点，因此，制定关键绩效指标应首先满足组织使命的要求。组织的战珞目标是实现组织使命的战略选择，按平衡计分法的四个角度行界定，即：顾客角度、内部角度、学习和成长角度以及财务角度。再围绕如何更有效地实现战略目标进行关键成功因素分析，找出组织能够控制的、具有较大改善潜力的关键领域，最后找出这些关键成功因素中可以测量的结果作为关键绩效指标。４．１公司建立ＫＰＩ体系的原则在设立公司关键绩效指标体系时，遵循了以下几项原则：·目标为导向。根据公司目标、部门目标和职位目标来进行确定，以全局观念思考问题。·注重工作质量。由于工作质量是公司竞争力的核心，特别对工作质量建立指标进行控制，如货物操作质量的过程控制。·可操作性。为了保证关键绩效指标的可操作性，我们给每一指标都给予明确定义，并建立完善的信息收集渠道。如通过网络系统获取相应的数据并定义标准。·强调过程控制。设立ＫＰＩ时，优先考虑流程输入和输出状况，将两者之间的过程视为整体，进行端点控制。东南大学硕士学位论文第四章Ｔ快递公司续效指标及考核体系设立４．２公司设定ＫＰＩ的程序设计部门及岗位的ＫＰＩ时，采用了以下步骤：１）详细描述部门及岗位的工作职责。首先，根据组织的战略目标与部门设置情况，根据部门问业务流程的关系，确定每一个部门的基本职责。如客服部职责：接听客户取件要求；接受客户查询要求，处理投诉；向第一次打进电话的客户介绍公司服务项目；根据系统资料，主动跟踪出口问题件并及时解决问题；解决进口无法派送件问题；按国际运输法规及公司流程处理客户索赔；向销售部提供第一次打入电话客户资料：关费用的收取事宜等。然后，根据部门内的岗位设置情况以及不同岗位间的工作业务流程关系，把部门的职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一岗位的具体职责，为每一岗位建立规范的工作说明书（ＪｏｂＰｒｏｆｉｌｅ）。如客服部支持专员的工作职责：根据系统资料，主动跟踪出口件及时发现问题：在规定的时间内，与国外客服联系，解决问题；接听客户投诉电话，解决问题；处理客户索赔；在系统内及时输入记录。２）工作要项。与财务部交接有关代垫关税及相工作要项是指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与被管理者就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的方法，可以采取以下三种方式：第一种，经理与员工共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致。第二种，经理先拟定一个初稿，员工在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，经理再根据员工的意见作一定修改，直到双方都接受。第三种，员工先拟定～个初稿，经理在详细阅读初稿基础上提出改进意见，然后员工再根据经理的改进意见作一定修改，直到双方认可。如上述客服支持员工的工作要项是利用系统主动跟踪快件信息，及时排除问题；处理客户索赔；及时更新系统记录。３）建立关键绩效指标。确定工作要项之后，每一工作要项就是一个关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，数量、质量、成本和时限四种类型，绩效评价就从四个方面进行评价。４）确定不同指标的权重。不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重不一定相同，某些工作虽然占用时间不多，但其重要性非常大，所以这一方面在其总体绩效中应该占较大的权重，以对员工的主要行为起到有效作用。５）确定绩效标准。东南大学硕士学位论文第四章Ｔ快递公司绩效指标及考核体系设立关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标有增值作用的工作产出。指标内容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，标准则表明了各个指标上分别应达到什么程度或水平，对于量化的绩效指标，设定的绩效标准通常是一个范围，这个范围的下限为基本标准，上限是卓越标准。低于基本标准表明员工绩效不足，须进行改进，员工的绩效超出了标准的上限，则说明员工做出了超出期望水平的卓越表现。６）提炼组织成功关键因素。公司的关键流程为公司实现任务和战略目标提供了合理的架构，同时概括了业务的主要内容：１）招聘、培训、发展和任命员工；户；２）赢得、保持和发展可盈利的客５）保持安全３）定时递送、并保持快件完好无损；４）提供优质的客户服务；６）票据清楚，获得及时的回款；的工作环境；７）确保财政稳健和内部控制：８）发展和实施高质量的信息沟通系统；造和发展竞争优势。９）成为一个有社会责任感的公司；１０）创我们所要做的是在快递业务中实施关键流程，把每个流程都与关键的业务表现标准（ＫＰＩ）联系起来，进而把实践结果与预算和目标进行有效的评估，并以此为基准进行持续的改善，流程管理者应负责定期检查关键流程的实施结果。４．３公司部门级ｌ【ＰＩ级／岗位级ｌ（ＰＩ的确定公司级关键成功因素为以下四个方面：提高收益率、增加客户价值和赢利水平，提高内部运营效率以及提高员工技能和满意度。１）通过关键成功因素根据平衡计分卡理论，提炼出公司层级的ＫＰＩ，如表４一ｌ。表４－１公司级ＫＰＩ项且财务方面公司缓ＫＰＩ销售收入增长率成本费用利润率各项服务收入百分比应收账款周转率顾客方面市场占有率新客户开发无折扣客户开发现有客户保留率内部顾客满意度外部顾客满意度服务反应速度学习与成长方面内部管理职位任命数员工培训小时数员工满意度员工主动辞职率、６个月内新员工保持率劳动效率（缺勤宰）项目内部沉程方面公司级Ｊ（ＰＩ递送货物准时率意外事故率新服务推出能力运输方案设计能力东南大学硕士争位论文第四章Ｔ快通公司绩效指标丑考核件幕设立２）将班上公司级ＥＰｌ分解剜相关责任部门，形成各部门的ＫＰＩ，下面（：ｆ操作部门ＫＰＩ表４－２为例进行说明。表４—２操作部肿Ｉ雏度财务客户日标控制成本内部客户满意宦暂量指标，班车、油耗、物丰耳成奉赞用·货物分幢及数据输＾准确度任务目标与业务收＾保持在正常比率准时、正确输机辜呐部客户对操作扯理问题及时性的满意度外部客户满意度ｔ市场占有率ｔ现有窖户保有事÷窑户对品牌认知度７窖户调查－颤客满意度调查·犍票５个工作日内送选客户娃内部流程戚车控制流程服务质量流程崆件递进业务流程ｔ预算完虎率·客户投诉翠／（２４小时／４Ｂ小时事件垃理事）‘收派件准确，及时＞＝８分】００％９“蛄发站准点率９５％－目的站准点率９蹦皓发站可控失误率０．０５％目的站可控失误率ｍ’ｔ派诺教据准点宰啦摆起飞准点辜安全管理流程学习与成长握高业务能力●通过Ｉ￥０９００１及０ＨＳＬＳｌ８００Ｉ认证员工培ＶＩＩｄ，时数（专业知识）曼工责失率通过各项质量厦安全体系认证，严重事故率为傩平均每人每年５６小时员工主动辞积章６十月员工保有率内部管理职位任命数员工劳动效率员工工作失时率内部任命／管理人员数童年工作时数／Ａ敦３）最压将部门级的ｊ（Ｐ１分解根据岗位职责分配到具体岗位。各项关键指标最终要落实到每个岗位上作为工作业绩的考核指标，这千落实过程主要包括三个步骤：首先。根据各岗位工作描述中的职责如襄４－３，将分解出的ＫＰＩ落实到具体岗位，这一过程实际上就是将公司目标转化为个人目标的过程，有效保障公司整体目标的实现。其次．分析各岗位的具体工作职责。将相对重要的工作职责设计为关键绩效指标，这样能够保证公司及部门各项日常工作有序进行。东南大学硕士学位论文第四章Ｔ快递公司绩效指标及考核体系设立最后，对各岗位所列出指标进行筛选，去掉岗位无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂的量化指标，我们规定每个岗位ＫＰＩ总数在５－７个。防止指标太多导致重点不突出，分配权重时较分散，不能体现激励效果。表４－３销售代表职位描述ｌ虽王ｌ职位：Ｉ姓名：区域销售代衰ＮＫＧ直接耋置职位：分公司销售经理姓名：Ｉ地点：员工签名地点：主蕾簦名墼量丝星目殴！拜访区域内的客户，通过发展、维持现有Ｉ客户及开发新的客户，以获得利润增长。ｌ阻达成团酞区域目标，以实现公司利润ｌＮ埘、·ｌ１．７“㈣ＭⅢ…大学毕业２年以上成功电话销售或销售工作经验对外进行有效的客户拜访，通过扩大销售机会以达成团队利润及新的业务目标（新利润增长点＆新的客户数量）：１．２１周寻找区域内潜在客户，与潜在客户进行电话预约拜访开发新客户．在权限范围内提供报价，并签订并完成区域销售指标对潜在客户进行不定期电话回访有计划有规律的对现有客户进行拜访，提高客户的忠诚度和保有率，增加新的业务利润点及客户数量为实现更好的获利能力履行公司规定，例如，进行新的报价，为开发客户潜力进～步商洽等等２．按照公司关键标准核定工作置以达成团队工作利润和新客户目标数量。例如，每周新增客户．每周成功与客户３．４．建立新的联系等等它行政性工作，例如更新ＮＡＤ，输入沟通记录，完成销售周报、月报等等了解本区域的客户状况，竞争对手状况６．５．在ＧＳＡ、Ｆ／Ａ的支持下完成区域应收帐款催付工作．每星期客户拜访次数为２５次。每月签约客户数为６个．完成销售经理指定的其它工作鲑垂瞳盘量墨！知识良好的以往销售业绩客户关系维护知识熟练的英语读写能力以及流利的普通话技能：专业的锖售拄巧极好的沟通技巧计算机操作技能倾听技巧陈述技巧商业写作技巧行为：训练有紊的、独立的并且能够适应工作压力高度的以激励、坚持不懈和有效率的惫度为导向的积极、主动、果断的工作态度灵活机动的工作方式团队鲍主人翁东南大学硬士学位论文第四章Ｔ快递公司绩散指标及考核体系设立表４－４销售代表岗位ＫＰＩ分ＫＩ＇Ｉ（权重）评分具体内容每周老客户拜访数量客户渗透（２傩每周新客户拜访数量新客户数量（ｔｒａｄｉｎｇａｃｃｏｅｎｔ）新客户总收入完成指标利润率数２１Ｏ４３１８１５＜１５１２１０＜ｌＯ新客户开发（２５％）＞４４＞】ｏ．０００ｌｏ｜００Ｃ＞＝１２１％１２０‰１０１％２６‘‰３５％３％．５％１０珊粥％８０％（１８慨２４％．１５％（１５％６％－８％（．４５天销售业绩（４０吣＞篁３５％２５９招待促销成本投入（季度）应收帐款（２０００元以上客户１００％）旬％５％＞８％珥５天不按时或ｑＯ天按时、完整周销售计划销售报告（８％）不完整不按时或不完整不按时或周销售报告完成月销售报表按时、完整按时、完整有效的市场客户信息信息反馈（５％）竞争对手信息（价格，活动）有效工作建议其他项目（２％）促销活动，新项目产品推广１００％不完整＃１＃Ｉ＜ｌ＜ｌ９９％－８０％７９０／，“００％（㈣表４－４前三项均为重点关键绩效指标。根据各项指标达标情况，进行打分，每组得分再分别乘以权重，得出月评分。每月评分可作为年中及年底绩效考评的依据。权重是指根据每一岗位的ＫＰＩ对岗位业绩影响的大小所确定的每项ＫＰＩ所占的权重，是对每项ＫＰＩ的重要性的界定，对于任何一个岗位，各项ＫＰＩ的权重之和为１，绩效指标权重通常在每年初确定绩效指标内容时确定。各项ＫＰＩ的考核周期为月。每年正式的评估与考核为年中一次和年底一次。东南大学硕士学位论文第五章ｔ快递公司绩效管理体系实话第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施在绩效管理的过程中，要求直接主管对被评估员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划也要随着工作的进行不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断收集信息并对员工工作进行指导和反馈。持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。因此绩效实施与过程管理中主要包括：绩效计划、绩效辅导及反馈、绩效考核、绩效改进。５．１绩效计划在绩效计划过程中，需要管理者与被管理者的双向沟通。通过双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准、所需资源取得一致意见。在此过程中，直接主管应向员工解释和说明：·在下一个考核周期内组织的目标是什么？·为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？·为了保证我们部门或团队任务的完成，希望员工完成的工作任务是什么？·员工所承担的工作任务应达到什么标准？·各项任务需在什么期限内完成？员工需要说明的内容是：·自己对下一绩效周期内的工作目标是怎么认识的？·有哪些不理解或不清楚之处？·自己准备如何完成这些工作目标？·完成工作过程中可能会遇到哪些困难？有哪些顾虑？·需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？在制定绩效计划时，要求员工参与计划的制定，并签订正式的绩效合约，目的是让员工对绩效计划中的内容做出很强的公开承诺，这样在绩效实旄阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使在实施绩效过程中遇到困难也会履行绩效计划。绩效计划包括绩效计划准备、绩效计划的沟通过程和绩效计划的确认三个阶段。东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施５．１．１绩效计划准备绩效计划准备包括信息准备、沟通方式准备。１）信息准备组织的信息。为了使绩效计划与组织的目标结合，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保证在进行沟通前双方都熟悉了组织目标。部门的信息。每个部门的目标都根据组织的整体目标分解下来，不仅将组织的经营性指标分解到业务部门，而且对于业务支持性的部门，工作目标也与组织的经营目标相连。个人的信息。员工个人信息主要包括两个方面，一是所在岗位工作描述信息，工作描述中规定了该岗位任职者的主要工作职责，作为工作目标分解的主要依据，可以保证个人舡作目标与职位的要求联系起来，同时易得到员工的认可并使员工产生公平感。二是员工上一个绩效期问的绩效评估结果。员工在每个绩效期间的工作目标通常是连续的或有关联的，同时在制定工作目标时根据员工以前的绩效状况加以适当调整。为改善员工的绩效，在上一个绩效期间存在的问题和有待进一步改善的方面也需要体现在本次绩效计划中。２）沟通方式准备绩效沟通方式需根据不同的环境因素确定。如期望借助绩效计划机会向全体员工做一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，激发员工士气，则采取召开员工大会的形式。如一个工作目标需一个部门的员工共同合作才够完成，则采取召集部门员工一起讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，不但有助于不同成员间的协调配合，而且还可以提前发现工作中可能存在的问题。如果是员工个体性的工作目标，则采取单独沟通的方式。５．１．２绩效计划沟通过程绩效计划沟通是直接主管与员工通过充分交流，就员工在下一个绩效周期内要完成的工作目标达成一致的过程。主要有以下六个环节，以兼顾组织目标和绩效单元的基本职责。１）确定组织的战略发展目标和计划。公司年度经营计划：业务单元经营或工作计划；员工所在部门的工作目标和计划；员工个人职责描述；员工上一个绩效期间内的绩效评估结果。考核员工的Ｅｔ常性工作事务；专项工作任务；工作任务应达到什么样的结果；２）确定有增值作用的工作行为和结果。员工在工作过程中应表现出怎样的典型工作行为？３）确定关键续效指标。３１东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实旌在绩效计划沟通时，为使员工在随后的工作过程中目标明确，并使绩效评价时重点突出，对员工的工作行为产生有利于组织目标的引导作用，首先确定关键绩效指标（１（ＰＩ）。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的指标，针对关键职责，从关键行为发生的频率、客户满意度等方面界定行为化的指标。４）确定绩效标准。绩效标准是指在各个绩效指标上应分别达到什么水平。根据不同职能，我们确定两种关键绩效标准：定量化标准一为便于评价及提升员工工作表现，尽可能的建立定量化的标准。行为描述性标准一对于难以进行定量化的指标的工作，采用行为描述法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评价的依据。５）确定关键绩效指标的权重。不同的工作产出在员工实现绩效目标所发挥的作用是不同的，在进行绩效评估时，不同的工作产出在总体绩效中所占的权重是不同的。根据每项工作产出的重要性程度在不同产出上进行分配。６）确定绩效跟踪的方式。制定绩效计划时，要求直接主管与员工在每项任务完成进度、期限、何时检查监督等达成共识，以便及时对员工进行辅导。同时确定信息收集方式。５．１．３绩效计划的确认通过绩效计划的沟通过程，直接主管与员工共同确定员工的工作计划的要点，填写绩效合约，双方签字确认，一式两份，各自保留一份，作为员工在未来绩效周期内的工作指导，也是直接主管对员工的工作进行跟踪检查与辅导的重要依据。绩效计划是上下级之间通过双向沟通，对绩效周期内被管理者的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。在绩效计划阶段，绩效计划的主体是直接主管与员工，为了激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现，要求绩效计划必须符合组织的目标，还必须为员工所认可，具有心理挑战性。在绩效计划期间，要求直接主管与员工必须对员工的工作目标和标准达成一致并签订绩效契约，绩效契约中包括以下内容：·员工在本绩效管理周期内的工作目标？·每项工作要达到何种结果？·每项工作完成期限是什么？·各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？·如何对这些工作结果进行衡量，评判标准如何？·需要组织提供哪些资源和支持？·从什么地方获取工作结果的信息？东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施绩效合约以目标计划书形式进行，直接主管与员工双方在以上诸方面达成一致后签字认可，作为员工开展工作以及绩效完成情况进行评价的依据。５．２绩效考核绩效考核是指用一套标准进行对比以评估员工完成任务的程度，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。５．２．１绩效考核遵循的原则Ｉ）公开与透明原则。在进行绩效考评时，为了最大限度的减少直接主管与员工双方对考评工作的神秘感，绩效标准和目标的地制定通过协商进行，评估之前公布考评标准细则，考评结果公开，让员工了解考核的条件与过程，增加员工的信任感对考核结果报以理解和接受的态度。２）真实性原则。员工考核依照明确的考核制度，针对客观的考核资料进行考评。要求主管人员避免加入主观因素与感情色彩，将被考评者的表现与现实标准进行比较，而非人与人之间比较。３）反馈原则。把评估后的结果及时反馈给员工，让员工认识到工作中的不足，并加以改善。４）定期化与制度化原则。员工的绩效考核是对员工的过去和现在的绩效做出评价，也是对未来行为表现的指导。只有将员工绩效考评系统定期和制度化才能全面了解员工的潜能，及时发现组织中的问题。６）可行性和实用性原则。考评方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许，并且要考虑到实际的情况从组织的、职位的、员工的实际出发设计考核方案ａ６）差别化原则。针对不同岗位制定出不同的考评标准。７）定性和定量相结合原则。在绩效考评过程中，定性考评是反映员工的性质特点，是一种模糊的印象判断；而定量考评有可能存在指标难以量化的问题，因此需将两者有效结合实现互补，以对员工的绩效做出全面有效的考评。５．２．２绩效考核过程绩效考核包括制定考核标准、实施考评、考核结果分析与评定。１）制定考评标准及考核周期３３东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实旌制定考评标准前进行考评计划的制定：明确考评的目的和对象；根据考评目的和考评对象确定考评内容重点，确定考评时间和相应的考评方法。不同的考评目的、对象就需确定不同的考评内容及考评时间和方法。制定考评标准是为了减少考评过程中的主观随意性。考评标准主要包括了以下三个方面的标准：绩效标准：以对组织产生直接影响的员工个人的工作成果考评员工的标准。如对员工操作定额的要求，及对经理利润指标要求等。行为标准：以某种行为与某种工作结果之间存在对应性假设为基础的标准。如客户服务人员热情为客户解决问题，销售人员不得以牺牲利润为代价，随意放价销售服务等。任职资格标准：是以担任某职位应具备的最低要求考评员工。表５—１Ｔ快递公司员工绩效考核等级标准分数１分（Ｈｉ曲）标准工作绩效始终超越本岗位常规标准要求或对公司有特殊贡献，如在规定的时间之前完成任务，完成任务韵数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自内外客户的高度评价，成绩突出。２分（ＴａｒｇｅｔＨｉｇｈ）工作绩效经常超出本岗常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量，质量上超出规定的标准，获得内外客户的满意，业务熟练，专业技术能力较强或提高快。３分（Ｔａｒｇｅｔ）工作绩效经常维持或偶尔超出本岗位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户提出不满意。４分（ＴａｒｇｅｔＬｏｗ）工作绩效基本维持或偶尔未达到本岗位常规标准要求，业务水平与专业技术能力一般，有时在时间，数量、质量上达不到规定的工作标准。５分（Ｌｏｗ）工作绩效明显低于常规本岗位正常工作标准的要求，工作中出现大的失误。在时问、数量、质量上达不到规定的工作标准，不能完成工作任务。本等级表明该员工不适合该工作岗位，需要调整及变化。东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施针对不同的岗位，我们采取不同的考评周期，如普通员工采取月度和季度考核，部门经理采取季度考核，每年分别在年中和年底进行两次正式的绩效评估。年终绩效评估分数按强制分布：１分５％；２分２０９６；３分６０％；４分１０％；５分５％。考核分数必须以平时每月的员工表现记录作为依据。不能由主管任意评价。２）实施考评收集绩效考评相关信息：·确定绩效好坏的事实依据；·找出问题的原因；·查出绩效突出情况后的原因（以利用这些信息帮助从事相同工作员工提高绩效）；·为确定员工是否达到了工作目标和标准提供依据就绩效考评中的问题作一些书面文件的存档：·目标达到或未达到情况；·证明绩效突出或低下所需的具体证据；·对找到问题或成绩原因有帮助的其他数据；·考评者与被考评者进行的面谈记录；·关键事件的相关数据情况记录。３）考评结果的分析和确定分析考评过程是一个定性至定量再到定性的过程：·评定等级。对员工的各项指标如工作质量、出勤率等评定等级。·对员工的考评指标量化。将指标分别予以量化，赋予不同考评指标等级以不同数值，以将不同性质指标综合考核。·对同一指标不同考评结果的综合。同一指标由多方面人员对某一员工进行考评，结果有可能不同。为使考评客观公正，对考评意见进行综合。对不同指标的考评结果加以综合。根据考评的主要目的、考评对象、阶层及具体职务，通过各个考评指标分配权数加以综合。考评目的不同，同一指标在整个考评体系中地位也不同。指标在整个考评体系中的重要性与权数大小成正比。５．２．３绩效考核主体的确定绩效考核以直接主管考评为主，结合员工自我考评、团队成员之间考评以及客户考评进行。１）直接主管考评。对于员工每天的工作表现，直接主管会有全面的了解，会提供有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的解度评价员工的工作绩效。评估３５东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实籀作为管理的手段为直接主管提供了一种引导和监督员工行为的方法。同时为了防止主管因为个人偏见或与员工的矛盾或私人交情影响到对工作表现评价的客观性和公正性，安排由一名更高级别主管对直接主管的考评进行检查和补充。２）员工自我考评。可以提高员工自我意识，使员工更好的认识自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我提高的能力。自我考评也可以揭示出下级与主管之间的意见不一致，引导出更有建设性的评估面谈，并使员工易于接受建议。但同时对员工正确的自我评价进行激励，引导员工按照一个相对标准来进行评价，而不是绝对标准（如优、差等）来评价，对员工进行绩效反馈。３）团队成员考评。在团体协作时，员工的贡献、沟通信息的能力、可靠性、主动性、协作能力等通常需由其他部门同事给予评价，可作为对主管评价的补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。４）客户考评。对于服务行业来说，客户的评价也是至关重要的。有时客户作为唯一能够在工作现场观察员工绩效的入，因此作为重要的绩效评估人。５．２．４绩效考核结果的应用绩效考核结果应用是指依据被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措旌，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。绩效管理的目的是为了提高组织和员工的绩效水平，而绩效考核结果的合理应用将对这一目的的实现起到非常重要的推动作用。绩效考核结果的合理运用可以有效提高员工的工作积极性和能动性，使员工不断提高工作能力、改善工作方法，最终实现提高员工及组织绩效水平的目的。如果绩效考核结果没有得到充分、恰当的运用，绩效考核在一定程度上成了为考核而考核，这样不但无法充分体现绩效考核的激励作用，而且会对员工工作的改进带来负面影响，进而影响员工个人及组织绩效水平的提高。我们在设计绩效考核结果应用方案时，在现有的考核结果应用范围的基础上，丰富了绩效考核结果的用途，同时提高可操作性。原先的绩效考核结果只是运用于年终奖金的分配，对绩效考核结果的应用范围过于狭窄，没有充分利用考核结果来激励员工。结合公司的实际情况，我们对绩效考核结果应用方案的设计主要包括以下几个方面：·作为岗位工资调整和奖金分配的直接依据，与薪酬制度相联系；·作为职位等级晋升（降）和岗位转换的依据；·作为制定教育培训计划的主要依据；·记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施５．２．４．１与薪酬制度相联系１）绩效考核结果运用于工资调整。绩效考核结果运用于工资调整主要是体现对员工长期的激励。为了增强工资的激励作用，在员工的工资体系中有一部分工资是与绩效挂钩的，这部分工资就是岗位工资。目前公司实行的是岗位等级工资制度，就是每一个岗位的岗位工资都有一个上下浮动、调整的范围，职位市场状况，在这个范围内分为几个等级，每个等级的岗位工资数目有所差别，依据员工的表现及岗位对公司的贡献大小来确定本岗位员工所处的岗位工资等级。绩效考核结果运用于工资调整，就是依据员工全年的综合考核结果，对员工的岗位工资进行相应的调整，主要包括工资等级的调整，如表５—２。表５－２工资等级参考表惑≥又＼１２３４５＜８５％Ｓ６９０１０５％１０６‘‰１２０％＞１２０％１３％．１５％１２％．１５８％．９％２％．４％Ｏ％１２％．１４％１１％．１３％８％．９％６％．７％０％ｏ％９‰１１％７％．８％５％－６％０％０９６９％１ｌ％７’｝缸８％Ｏ％．２％０％如该员工工资水平低于市场水平＜８５％，他的年底绩效评分为１分，则其工资涨幅为１３％至１５％。２）续效考核结果运用于奖金分配。绩效考核结果与奖金分配相结合是最为有效的激励手段。为充分体现绩效考核的激励作用，将继续把绩效考核结果直接应用于奖金发放，以各考核期的考核结果作为奖金发放的依据。依据职能部门及业务部门工作特点、考核内容、考核周期的不同及公司管理的需要，奖金发放办法的总体思路为：业务部门按月考核，职能部门按季考核。年底根据绩效评估结果，计算绩效奖金，各绩效管理模块在不同考核周期内奖金金额的具体计算方法及关键说明如下：对于职能部门的员工，考核方法是：职能管理人员奖金一奖金基数ＸＩ（ＰＩ％×团队管理系数职能部门员工季度奖金＝员工奖金基数×ＫＰＩ％×工作态度系数３７东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实藏在计算基层员工奖金数额的过程中，通过某些项目将被考核者的个人利益同部门的整体利益有机地联系在了一起，如根据当月业务销售指标完成率的设定奖金基数，有助于培养员工的团队合作精神，实现部门整体效益最大化。此外，为了防止员工放弃某些指标而达到其它指标的情形发生，对ＫＰＩ得分进行了额外的限制。如操作部门员工奖金细则：第１项至少完成８０％才能发放维护客户奖，发放比例如下：８０％～８５％一发放奖金金额的７０％；完成８５％～９０％一发放奖金金额的８０％；完成９０％～９５％一发放奖金金额的９０％；完成９５％～１００％一发放奖金金额的１００％；若超额完成额外奖金见额外奖金发放标准。第２项必须按照总部应收账款的要求完成，如第一项完成８０％以上情况下可考虑发放该项奖金：如在３０天内收回１００％可发放２００元，如在３０天内收回８５％并在４５天内收回全部应收账款可发放１００元。其余４～５项每月检查，并记录检查结果。第６项经理评估。１－６项中若有３项未达到要求则不发奖金。在销售人员工的奖金方案方面，提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如，公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依赖销售人员，这时提成就是很好的奖励方案。但是，市场环境剧烈变化，如果按照老的激励机制，必然导致销售人员收入下降，导致销售人员的流失，甚至他们不得不从其它的地方获取收入。而提成基于当前的销售情况，使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上，忽略了长期的发展。依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目标，拿走奖金。这样的奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指标，无论是销售额还是销售毛利润，其它的指标，例如应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标是难以计算。因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益，并且并不均衡的奖励体系。对此，可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整，使德销售团队不褥不均衡地考虑其它的重要指标。提成＝提成比例ＸＫＰＩ得分Ｘ销售额但是，即没有办法使得员工考虑长期的发展，因此提成通常是奖励机制的一个辅助手段。因此我们采取的激励方法是：基于薪水的奖励方案为主并辅以提成。这种方案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与基本薪水的比例。例如，一位销售人员的月薪是－２０００元，公司规定的奖薪比是百分之三十。这个月度，他刚好完成百分百的任务，他可以得到额外的６００元奖金。随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司希望采取积极的市场策略时，奖薪比可以定的高一些，反之可以调整的低一些。这样还不够，超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高，而没有达到业绩目标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提高，奖金的计算公式是：３８东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施奖金＝月薪Ｘ奖薪比×ＫＰＩ得分平方在不同销售策略下，公司采用不同程度的激励方案，因此上述的关于提成和奖金的计算公司只是通常的做法，没有反映市场的竞争程度和公司期望，奖励系数就是衡量这两个方面的系数。要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完成当前的任务，另一方面也要努力提高自己的基础薪水，而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。这样的奖励体系才使得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。５．２．４．２绩效考核结果运用于职级调整和聘用根据绩效考核的结果来决定员工的晋升、降级或者是淘汰，使这些人事调整工作有了科学的依据，同时也会鼓励员工为了保证稳定的工作并获得发展而不断地努力工作，提高自身的工作能力和绩效水平。在员工职位晋升方面，绩效考核结果作为员工晋升的必要条件运用员工的晋升安排之中，我们规定只有连续两年年度考核成绩为１分或２分的员工，才能被纳入职务晋升的名单之中，在员工职位下降或解聘方面，对连续两年年度绩效评分为４分的员工进行调查、分析，如果发现是其本身个人能力的问题而不能胜任现有的职级，则应考虑对其职级进行相应的下调，并向总经理提出建议报告。在员工的聘用方面，针对不同的员工我们制定了以下两方面规定：对于连续两年年度考核成绩为５分的员工，将终止与其的劳动合同；对于公司新来的员工，第一年考核成绩等级为５分，将终止与其的劳动合同（如果进入公司的时间为下半年，则考察第二年的考核成绩）。５．２．４．３阶段绩效考核结果运用于岗位转换通过对绩效考核结果的分析，能够发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，并以此为依据对员工的职位进行相应的转换，帮助员工找到更适合自己发展的位置。我们将考核结果运用于员工职位转换的设计包括以下两个方面：人力资源部会协同部门经理对连续三年年度绩效考核为４分或４分以下的员工进行调查，分析，如果发现员工的个人能力较强，但由于个人爱好或其他原因使其在本岗位不能做出突出的业绩，则应参照其个人的选择，有组织、有计划地将其置换到新的岗位，以便其在新的岗位能更好地发挥自己的才能，为公司做出更大的贡献。人力资源部对连续五年年度绩效考核等级为３分或以下的员工进行调查、分析，如果发现是因为员工个人能力的原因使其在本岗位不能做出突出的业绩，而且没有职级下降的空间（如果有职级下降的空间，则应考核对其职级进行相应的下调），则应考虑将该员工调到工作相对简单的岗位上，帮助其找到更适合自己的位置。３９东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施５．２．４．４绩效考核结果运用于教育培训绩效考核结果运用于培训教育是指通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动，不断开发和提升员工的各项能力。通过绩效考核结果来决定的培训，主要包括对工作态度的培训和对工作能力的培训。在工作能力的培训方面，我们规定在年度绩效考核结束后，人力资源部应对员工工作能力的考核得分进行分析，发现员工在某些单项能力上的不足，并据此组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高员工能力。５．２．４．５绩效考核结果运用于个人发展及绩效改进绩效考核结果的反馈有助于员工的个人发展。绩效考核结果反馈给个人的时候，直接上级应指出被考核者工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯发展。对于每年年度综合考核得分排名为前三位的员工，公司将对其个人发展提供特殊帮助，如果该员工在下一年度选择了学历或学位再教育，公司将为其报销部分学费。在员工评优方面，我们设计了以下两方面规定：第一，月度考核结束后，业务基层员工工作业绩考核得分为前三名者为公司当月的优秀员工；第二，季度考核结束后，年度工作业绩考核得１分者为公司当年的年度优秀员工。５．３持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何帮助员工。市场的竞争是激烈的，无常的，无论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等都随着市场的改变不断变化，这将导致绩效计划有可能过时甚至完全错误。除此之外，员工自身工作状态、管理者监督指导力度大小等都有可能影响绩效结果的达成。５．３．１信息收集和分析信息收集和分析是一种有组织的、系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。进行信息的收集与分析主要目的是：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性；提供培训与再教育；在有法律纠纷时为组织的决策辩护。１）收集信息的内容．考虑到以上目的，需要收集的信息内容包括：目标和标准达到或未达到的情况，员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实麓体证据，对直接主管和员工找到闯题原因有帮助的其他数据，周员工就绩效闯题进行谈话的记录，问题严重时让员工签字确认。２）收集信息的渠道和方法信息收信的渠道包括了企业中的所有员工，员工自身汇报和总结，同事的共事与观察、工作检查记录、下级反映与评价。通过各种渠道，来源全面，便于做出更真实客观的绩效考核。信息收集的方法，主要以观察法、工作记录法、他人反馈法等几种方法综合运用。主管人员直接观察员工在工作中的表现并通过工作记录方式将员工工作表现和工作记录下来，同时通过其他员工或外部客户的反馈了解某些员工的工作绩效情况，这样可以相对全面的了解到员工绩效的较多方面情况。５．３．２绩效沟通的内容沟通可以帮助应对变化，还可以提供信息，帮助管理者与员工随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。出于这个目的。管理者与员工须在计划实施过程中，就下列问题进行持续有效的沟通：·以前工作开展情况怎样？·哪些方面做得较好？·哪些地方需要纠正或改善？·员工是在努力实现工作目标吗？·如果偏离目标，直接主管应采取什么纠正措施？·直接主管能为员工提供何种帮助？·是否有外界发生的变化影响工作目标？·如果目标需要进行改变，如何进行调整？５．３．３沟通的方式考虑到公司目前管理状况，通过书面报告、定期上下级面谈、管理者参与的小组会议、咨询和进展回顾等方式并用进行沟通。员工使用文字或图表形式向管理者报告工作进展。让直接主管及时跟踪了解员工的工作情况，同时辅以面谈、电话沟通等方式使该种单向信息流形式变为双向信息流，并通过网络设施，使该信息在团队成员间共享，这样既可以培养员工边工作边总结进行系统思考及收集大量信息能力，同肘也节约直接主管的时间。定期面谈方式则针对某些不便公开的情况进行沟通，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释。管理者参与的小组会议方式可以提供讨论和解决的手段，可以及早发现问题、找到和推行解决问题的方法，同时可以借助于开会的机会向员工传递公司战略信息、传播企业文化、激励员工、消除误解。４１东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施有效的咨询是在员工没能达到预期绩效标准时，主管帮助员工克服工作过程中遇到的障碍的重要方法。包括三个主要阶段：确定和理解所存在的问题；帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；提供资源，并确定员工可能需要的其他帮助。进展回顾是一个直线管理过程，根据不同工作回顾周期应有所区别，例如对新员工需要每周或是每天进行反馈。管理者需注意到：迸展回顾要符合业务流程和员工的工作实际；要将工作进展的回顾纳入自己的工作计划；不能因工作繁忙取消回顾；进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；调整所设定的工作目标。５．４绩效反馈与面谈为了实施真正的绩效管理，在进行完绩效考核这一阶段后，还应该让被评估的员工了解自己的绩效状况，并且交管理者的期望传达给员工，这些目的需要通过绩效反馈和面谈来完成。５．４．１绩效反馈与面谈需要达到的目的１）让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标。对同样的行为和结果，不同的人有不同的看法，有时管理人员觉得绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。２）探讨绩效不合格的原因所在并制定绩效改进计划。让员工承认自己的绩效不合格有时是很困难的，一时员工和直接主管在这个问题上达成一致，双方即可就如何解决绩效问题进行讨论，形成绩效改进计划。３）管理者向员工传递组织期望。在与员工讨论工作目标的过程中，将组织愿景贯穿其中，让员工感受到目标而不是一种无形的愿景，以利于员工将其落到实处。４）双方对下一绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。通过绩效合约，管理者和员工双方讨论结果列为具体项目记录下来，帮助员工明确自己的任务，帮助管理者在绩效周期结束时对员工绩效进评估。５．４．２绩效反馈与面谈准备要求主持绩效面谈的管理者和参与面谈的员工都需要进行适当的准备，如果双方没有准备就坐在一起，很可能出现长时间的沉默，或者谈话不会顺利进行。１）管理者需要做的准备。选择适当的时间和地点。面谈的时间应和员工一起商定，一方面可以表示出对员工的尊重，另一方面也可以确认员工在这段时间是否有其他的安排。同时计划好面谈东南大学硬士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施需要花费的时间，有利于双方把握面谈反馈的进度和安排好各自的工作。为了防止面谈过程中受到干扰以及造成员工的压力，建议安排在小型的会议室里进行。熟悉需要面谈员工的评估资料，进行面谈前主管需要充分了解被面谈员工过去和现在的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。并且将以往面谈时的重点事项和谈话记录重新熟悉。计划面谈的程序和进度。面谈需要进行哪些内容，每一部分进行多长时间，面谈需达到何种目的，运用哪些技巧来促进双方沟通。２）员工需要做的准备。员工对自己在本绩效周期内的行为态度与业绩重新回顾，准备好相关的证明自己绩效的依据。·对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。·准备好问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍。５．４．３绩效反馈与面谈实施技巧对员工的实际绩效进行了评价后，将绩效信息反馈给员工并帮助员工纠正自己的绩效不足时的过程是比较复杂的，对于沟通双方来说都可能存在一些抵触。在日常工作中，当一位员工工作绩效不佳的时候，管理人员一般会从绩效评估的结果推断出员工不了解这项工作或是员工没有努力争取，不能分清轻重缓急，不听指导等，武断的认为这个问题在于员工。当然，有时这个情况是事实，有些员工不能胜任工作，因为缺乏知识、技能或成功的愿望。但有时，也可能是由于某些客观原因造成的。这些原因是可以通过沟通被发现和解决的。在面谈与反馈一开始，应将绩效考核结果明确委婉的表达给员工，对于在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为，多给予表扬与称赞，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破，但面谈重点应放在讨论不良业绩上，解决员工的能力欠缺、态度不良的关键就在于此。在实施绩效反馈与面谈时宜采用相应的沟通技巧：１）积极倾听的技巧在绩效反馈面谈中多给予员工表达自己观点的机会，了解更多来自员工的信息。有效的倾听是积极主动的而非被动的，需要管理者集中精力站在员工的立场上，彻底了解员工的所说的内容。使用目光接触；展现赞许性的表情和恰当的面部表情；避免中间打断员工的谈话，不简单根据已有的一些信息推断得出某些结论；以简明语言复述员工所表达的意思，准确把握员工的真实想法；避免分心动作或举动，让员工觉得不受重视。２）表达的技巧４３东南大学项士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实蘑在绩效反馈中，也应善于应用各种表达技巧。如提一些开放性的问题，有利于调动员工主动性，排除戒备心理并充分展现自己的内心所想；通过适当的反应，谈话会找到共同的感觉，在此基础上趋向于创造出达成协议的气氛，同时在不拒绝也不接受他人意见的情况下，可以避免争议。５．５绩效分析与绩效改进绩效改进是绩效管理的根本目的，绩效考评结果测出来后，不能仅仅单纯地进行奖惩，重要是要及时解决存在的问题，提高员工的工作技能。因此，应对绩效达成情况进行分析，并采取必要的措旌提升绩效水平。５．５．１绩效分析７绩效分析是实现绩效改进的必要前提，建立在正确分析基础之上的绩效改进措施才会是有效的措施。绩效分析可以分为对整体绩效达成情况的综合分析，以及对具体问题的分析两种情况。１）整体绩效达成情况分析绩效考评完成后，首先要对绩效考评的整体结果迸行统计分析。可以通过画图的方式，对每项绩效指标的达成情况进行对照分析（如图５－１）图５．１绩效管理效果分析图按指标权重从大到小进行排列，权重越大，排得越靠前，指标的重要性也越大，需要投入更多的资源，确保其达到预期目标。从图中可以看出，ｌＯ项指标中，有６项东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司缋效管理体系实施超出了目标要求，有三项未达到目标要求。权重最大的“指标ｌ”超过了目标要求，说明我们在最重要的问题上的投入是有成效的；权重列于第２、４、５位的指标都没有达到目标要求，而权重列于后５位的指标却都超过了目标要求，说明我们在工作重心的安排和资源分配上可能存在偏差，应该把更多的精力投入到那些权重更大的指标相关工作上来。２）对具体问题的分析针对每一项具体的问题，应注意进行深层次分析，除了个人技能和努力的原因之外，有没有组织自身的结构性原因？是不是工作方法设计不合理？是不是标准不清楚？是不是信息反馈不及时？有没有其他部门的配合问题等等？只有找到了根本原因，才能对症下药，达到事半功倍的改进效果。对具体问题进行分析时，可以从以下角度进行考虑：·问题的普遍性和严重性分析；·与历史数据进行比照分析；·指标达成情况分类分析；·发展趋势分析等。对考评结果进行分析时，也要认识到可能存在的误差。例如：抽查的风险、考评执行力度问题、信息不全或滞后等等，找出这些误差有助于更加真实地评价组织和个人的业绩，也能为下一步对绩效管理体系本身进行优化提供参考依据。管理者应该帮助下属一起分析，提高下属的分析能力，这样更有利于发挥下属的积极性，更好地促进自我管理的实现。同时，管理者也要鼓励下属发表意见，从多个角度进行分析。对具体问题进行分析时还应该注意，不能陷进追究个人责任的“泥潭”。分析问题的目的是为了改进工作，因此，分析的过程应该是建设性的，应该立足于帮助员工改进不足，为其创造成功的条件。分析问题要“对事不对人”，不能将分析过程变成批评指责的过程，也不能助长找借口和相互推诿的风气。对绩效进行分析时，经常会采用一些讨论、对比和统计技术方法，如表５．８所示：４５东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施表５－８绩效分析工具序号１分析方法调查表操作要点系统地收集数据，以获取对事实的明确认识鼓励并尊重所有的意见，识别可能的问题解决办法和潜在的改进机会分析和表达因果关系适用场合收集数据，调查可能原因２头脑风暴法识别改进机会，采取改进措施调查可能原因，确定因果关系。识别改进机会，采取改进措施３因果图通过识别现状。分析原因，寻找措施。促进问题的解决描述现有的过程设计新过程诊断：评估过程的稳定性４流程图调查可能原因，识别改进机会，采取改进措施，识别改进机会，确认改进，保持改进成果５控制图控制：决定某一过程何时需要调整及何时需要保持原有状态直观地表达有关过程情况的信息确定主要原因，排列改进机会，确认改进６排列图决定在何处集中力量进行改进按重要性顺序显示每一项目对总体效果地作用调查可能原因，确定因果关系（以上是适用于数字和数据的方法）７散布图排列改进的机会发现和确认两组相关数据之间的关系确认两组相关数据之间预期的关系５．５．２绩效改进一些成功组织的经验告诉我们，他们仅把２０％的精力用于绩效考评，而把８０％的精力用于绩效改进，这样，绩效管理才能更好地体现它的价值。１）绩效改进计划开展了绩效考评，找出了工作差距，如果不设法采取措施提升绩效，那么，这样的考评是不完整的。正确的做法应该是，根据绩效分析的结果，针对问题的根本原因，举一反三地制定绩效改进计划。然后确保有效实施，达到绩效改进效果。举一反三是指不能就事论事，而是要站在更高的角度，在更广阔的视野下采取改进措施。不仅仅要解决已经出现的问题，还要检查其他类似问题，从根本上加以解决，并预防这些问题再次发生。绩效改进包括对组织和个人绩效的提升，只有将组织发展的需要和个人发展的需要结合起来才能实现“双赢”，才能充分发挥组织成员的主动性和创造性。绩效改进计划应是一个具体的行动计划，有目标、有步骤、有责任人。在落实计划的过程中，要有足够的时间、人力和资源保证。东南大学硬士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施２）绩效改进方法绩效改进的方法应在对问题进行具体分析的基础上进行选择，可能会涉及以下一些方面的内容：·人员的重新调配和培训；·组织机构和责权的调整；·资源的提供；·工作方法的改进；·工作目标的提高：·监督措施的强化等。绩效改进不仅仅是针对已经出现的问题，还包括借鉴“更上一层楼”的办法，使管理运作更有效率，投入更少，收效更大；使对顾客的服务更加深入、更加贴心等。因此，要经常关注其他单位的先进经验，要向顾客和相关单位敞开听取意见的大门，对于新的管理工具适时地迸行可行性分析、论证和立项实施。３）绩效改进效果验证有计划就要有实施，就要将实际完成情况与计划进行对照。对绩效改进效果进行验证应由专门的机构进行，并与执彳亍部门和个人的奖惩挂起钩来。验证的内容除了看计划的完成情况之外，更主要的是看实施的效果，有没有使问题真正得到解决？能不能预防问题再次发生？管理水平是不是得到了提高？顾客是不是能从中得到更多的利益等？这样才能确保有始有终，实现绩效改进的价值。５．６绩效管理体系实施的注意点及相关辅助工作５．６．１绩效管理体系实施应注意的要点为保证能够顺利地执行新的绩效管理体系，并取得良好的效果，在实旋过程中需考虑到以下要点：１）绩效管理活动围绕个人绩效手册。绩效计划、绩效辅导、绩效评价和结果应用各阶段的主要工作及结果应体现在绩效手册中，绩效手册将作为一项重要的管理工具应用于公司的绩效管理工作之中，绩效手册中包含了公司战略目标、公司业务计划、部门计划、个人计划、ＫＰＩ、绩效评估记录等，作为绩效各环节的重要依据。２）绩效管理体系在实施过程中不断完善。根据体系的实施情况和实际工作的需要，对绩效考核管理制度、指标体系、结果应用方案等相关制度和管理办法不断进行调整、补充和完善，最终形成最适合公司的绩效管理体系。３）以绩效计划为核心，同时注重绩效管理过程系统性。４７东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实簏绩效计划是绩效管理的开始，制定良好的绩效计划是以后各项工作顺利开展的基础，在实施过程中我们以绩效计划阶段的工作为重点。在做好绩效计划的同时做好绩效辅导、绩效评价和结果应用各阶段的工作，以保证绩效管理体系的系统性４）始终坚持以承诺、帮助和激励进行绩效管理。公司原来主要是通过约束员工行为来实现组织的且标，对员工仅仅是约束和惩罚，无法对员工起至４有效的激励作用。我们设计的新的绩效管理体系所体现的是上下级之间的双向承诺、上级对下级的辅导和帮助、利用考核结果对员工进行有效激励的内涵，通过持续不断的沟通，最终实现提高组织和员工绩效水平的目标。５。６。２绩效管理体系实施过程中的辅助工作为了完善绩效管理工作，我们还做好相应的辅助工作主要包括以下几项：１）做好培训。培训对象主要包括部门经理和基层员工：培训内容主要包括绩效管理的概念、作用及新绩效管理体系的内容等：按时间划分，培训可以分为新体系实施前的培训和新体系实施过程中的培训。新体系实施前的培训主要包括两方面，一方面请专业咨询公司的人员作为培训师就上面所提及的培训内容对部门经理进行培训，培训次数在３次以上，培训内容包括：讲解考评内容及考评标准，提高部门经理的观察力和判断力等：另一方面，对基层员工的培训，由各部门负责人作为培训师进行培训，培训次数在２次以上，部门经理作为培训师的培训形式不但可以达到对基层员工的培训目的，还可以强化部门经理学习绩效管理的先进理念和新体系的内容，有助于绩效管理体系实施的推进。在新体系开始实施的一年之内，针对体系的实施情况和体系的变动情况，由公司人力资源部随时组织有针对性的培训，见表５—９。２）宣传。在新体系实施前，应对评估者和员工进行必要的宣传，使员工了解新方案的目的和重要性，以得到全员参与的支持。通过公司网站、指导手册、内部刊物、宣传栏、部门会议等形式方便全体员工了解新方案，在新体系实施过程中，针对存在的问题和解决办法及时向公司员工通报。首先，由人事主管对各部门经理进行宣传，针对目前公司绩效管理所存在的问题提出新体系实施的必要性，以及新方案的实施可以解决的问题。其资，由各部门经理开会，把新方案实施的目的告之员工，使员工真正明白这样做的益处及可行性。３）设置专题讨论。部门经理与员工讨论内容为新绩效管理体系实施过程中的问题、改进方法，使员工认识做好绩效评估的准备，积极参与配合考评工作。各层面的专题讨论论每季度进行一次，组织者可根据新体系的实施情况，随时组织相关的专题讨论，以保证体系的顺利实施和不断完善。东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实旅表５－９绩效管理培训计划序号培训项目ｌ，什么是绩效管理２，绩效管理体系及其导入３、绩效指标的确定方法培训目的解决“为什么”及。如何傲”的问题传达管理层的期望介绍“我们的绩效管理体系”实现理论与组织实际的结合掌握绩效指标体系的确定方法了解常用培训对象培训内容·我们以往的绩效管理存在什么问题·现代绩效管理的原理和方法·导入现代绩效管理的目的·我们将如何开展绩效管理·对全员的要求等培训时同全员启动阶段Ａ．管理人员、工作骨干Ｂ．员工Ａ．管理人员、工作骨干Ｂ．员工＾．管理人员、考评人员·绩效管理体系的结构·绩效管理的基本过程·绩效管理活动及其要求·如何改进续效管理体系体系策划时·为什么要确定绩效指标·绩效指标的识别·确定绩效指标的方法·常用的绩效考评技术·我们准备采用的绩效考评技术·考评人员的心态和注意事项·绩效统计和分析的目的·常用的绩效统计和分析方确定绩效指标时的绩效考４、绩效考评技术５、绩效的统计分析评技术掌握需要的绩效考评技术掌握需要使用的绩效统计分析方法了解绩效改进的目的策划绩效考评时Ａ．管理人员，考评人员Ａ．管理人员，工作骨干Ｂ．员工法·如何选择、使用这些方法·什么是绩效改进·为什么要进行绩效改进·绩效改进的过程、方法和要求·改进的支持和帮助·有效的绩效管理与健康的组织文化·我们组织文化中的不足·我们应倡导什么样的绩效管理文化·我们取得的成绩和经验·我们存在的问题及措施·案例共享（包括绩效管理各个阶段的成功与失败的经历）·激励方法·沟通技能·团队建设·学习型组织的建设·知识管理等绩效管理体系运行前６、绩效改进及方法掌握绩效改进的方法建立健康的绩效管理文化用自己的案例教育自己激发信心和认同补充知识提升能力绩效管理体系运行前７、适合需要的绩效管理文化全员适时安排８、经验与案例分析全员适时安排９、需要的其他方面的培训全员适时安捧东南大学硕士学位论文第五章Ｔ快递公司绩效管理体系实施４）成立临时性的绩效管理实施工作小组。绩效管理实施小组由公司各部门经理及专业员工组成，负责新体系实施过程中所出现问题的处理、方案调整的裁定等工作，并负责体系的实施与监控。６）设定员工参与制度作为绩效管理实施保障。包括员工满意度调查、上下级定期沟通制度、绩效考评制度、员Ｔ申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度，培训制度等保障绩效管理体系的顺利实施。组织应在绩效管理过程中尽力了解、发现员工对评估和反馈的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。设立正式的申诉程序，使员工通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使管理者以积极的态度努力地解决员工的不满，从而真正培养起员工的凝聚力。东南大学硕士学位论文结论结论对于组织来说，利润的最大化是他们追求的目标，而利润是通过绩效体现出来的。无论哪种类型的组织，绩效（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）都是被关注的中心。组织的目标通过层层分解，从各个业务单元的目标具体到各个职位上的每位员工的目标。通过个人目标的达成来实现业务单元目标及组织整体目标。所以，组织的整体目标最终是由每位员工的绩效来支持的。组织在完成目标的过程中，会关心以下这些问题：１、组织将目标有效地分解给各个业务单元和每位员工，使各个业务单元和员工都朝着共同的组织目标努力。２、组织监控目标完成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作进展情况，及时发现阻碍目标有效完成的问题，并予以解决。３、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用：另一方面，加强对现有人员的培训和开发，增加组织的整体实力。而绩效管理正是保证上述问题得以有效解决的途径。本文阐述的绩效管理相关理论，为进一步研究Ｔ快递公司绩效管理提供了理论基础，通过对公司的基本状况和绩效管理的描述，指出其目前存在的缺乏部门绩效考核与员工绩效考核指标设计不合理、绩效沟通与反馈不完善、员工的利益没有与部门和公司的整体利益相结合等问题，并针对这些问题运用先进的绩效管理理论，提出了公司绩效指标和考核体系改进方案，同时对运行绩效管理体系的方法进行了说明。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事物中，可以通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级介入，从而为管理者节省时间：可以减少员工之间因职责不明而产生的误解：可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面：可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。和各级管理人员在工作中有诸多烦恼一样，员工在工作中也会有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权利：工作完成很好没有得到认可，没有机会学习新技能：自己不能做决策，即使那样看起来更简单、更合理：缺乏完成工作所需要的资源，等等。绩效管理同样也可以在解决这些问题上发挥作用。绩效管理要求定期举行提高工作质量的面谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权利大小，即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。综上所述，无论是对于员工，还是对于各级管理人员，绩效管理对于改进工作行为、提高工作绩效都起着重要作用。从对各类企业的调查结果来看，员工感觉企业需５】东南大学硕士学位论文结论要改进的方面主要集中在：奖惩没有客观依据，晋升有失公允：缺乏足够有效的专业培训和指导：重复批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励：日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权。等等。绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权：通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作支持（这对一些新入公司的员工尤其重要）：通过上下级之问对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施：通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖惩和晋升的客观依据。这些方面，都对企业的业绩改善有利，对企业的目标实现有利，对企业的持续成长有利。５２东南大学硕士学位论文囊谢致谢近半年时间的ＭＢＡ毕业论文写作终于告一段落，本文在写作过程中，得到了我的导师武忠教授的悉心指导和帮助。武老师花费了很多宝贵时问，对论文的具体内容给予非常细致的修改和指导，这才使我能够顺利地完成论文的写作。武老师严谨、细致、追求质量的治学态度，以身作则的导师风范，以及他谆谆的教诲，都令我铭记在心，并对我未来的人生和事业产生积极的影响，在此，谨对武老师表示最诚挚的谢意！我还要感谢东南大学经管学院所有教导和帮助过我的老师和同学，在他们的帮助、关心和指导下，我才能够顺利地完成学业，并取得一定的进步。论文之中的不到之处，请各位老师不吝赐教。何庆颖二ｏｏ六年五月５３东南大学硕士学位论文参考文献参考文献［１］李燕萍等．人力资源管理［Ｍ］．武汉：武汉大学出版社，２００２年［２］付亚和，许玉林编著．绩效考核与绩效管理［Ｍ］．北京：电子工业出版社，２００３年【３】理查德·威廉姆斯著．蓝天星翻译公司译，组织绩效管理［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００２年【４】黄在胜．西方企业激励理论的最新发展【＿Ｊ】．外国经济与管理，２００４年第２６期［５］霍瑞珍．西方企业激励理论激励方法及其启示［玎．国外研究与借鉴，２００４年第１０期［６］张建国编著．绩效体系设计［Ｍ］．北京：北京工业大学出版社，２００３年［７］滕毅轩著．现代企业人力资源解决方案［Ｍ］．北京：中国物资出版社，２００３年［８］关培兰．组织行为学［Ｍ］．武汉：武汉大学出版社，２００１年［９］王怀明主编．绩效管理［Ｍ］．山东：山东人民出版社。２００４年［１０］姚秋明．激励与企业人力资源管理［Ｊ］．管理，（５）：５６—５７．【１１］关维东．“戴明环”在绩效管理体系中的妙用［Ｊ］．企业管理，２００５年第７期［１２］吴金椿．关键绩效指标与企业绩效管理［Ｊ］．企业经济，２０００年第１２期［１３］陈虹．国内企业绩效管理现状调查［髓／ｏＬ］．ｈｔｔｐ：／／霄孵．ｈｄｍａｎａｇｅ．ｃｏｍ／ｈｒ／１４／４１２２．ｈｔｍｌ，２００３—１２—２２．［１４］张景志．现代企业的绩效评估体系［Ｊ］．中国人力资源开发，２００１年第９期［１５］蔡永红，林崇德．绩效评估研究的现状及其反思［Ｊ］．北京师范大学学报，２００１年第４期［１６］刘远我．管理人员绩效评估的初步探索［Ｊ］，心理学探新，２０００年第ｌ期Ｃ１７］刘视湘，洪炜．国外绩效评估研究［Ｊ】．中国人才，２００１年第ｌｌ期［１８］张一弛，李琦．论员工业绩管理中行为标准与结果标准的选择［Ｊ］．经济科学，２００３年第１期［１９］何贵兵，王重鸣．职务绩效评估的因果模型［Ｊ］．应用心理学，１９９８年第ｌ期［２０］吴志明．ＫＰＩ：帮你解决绩效评估中的难题［Ｊ］．中外管理导报，２００１年第２期［２１］饶征．以ＫＰＩ为核心的绩效管理［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００３年［２２］陶宽．如何建立关键业绩指标体系［Ｊ］．中国人力资源开发，２０００年第２期［２３】世界名企ＫＰＩ绩效管理操作手册［髓／０Ｌ］．ｈｔｔｐ：／／ｉｎｆｏ．ｃｈｉｎａ．ａｌｉｂａｂａ．ａｏｍ。２００５—０３—０３［２４］段波．关键绩效指标法在绩效指标体系设计中的问题与对策［Ｊ］，中国劳动，２００５年第ｌＯ期东南大学硕士学位论文参考文献［２５３张莉沽．工作分析一企业人力资源工作的基石［Ｊ］．中国人力资源开发，２００２年笫１０期［２６］ＲｉｃｈａｒｄＷｉｌｌｉａｍｓ．ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ［蝴Ｌｏｎｄｏｎ：ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＴｈｏｍｓｏｎＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｅｓｓ，１９９８．９３—１７５．［２７］ＭｉｃｈａｅｌＡｒｍｓｔｒｏｎｇ，ＡｎｇｅｌａＢａｒｏｎ．ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］Ｌｏｎｄｏｎ：ＴｈｅＣｒｏｍｗｅｌｌＰｒｅｓｓ，１９９８．１５—４１．［２８］ＣａｍｐｂｅｌｌＪＰ，ＭｃＣｌｏｙＲＡ，ＯｐｐｌｅｒＳＨ，ｅｔａ１．ＡＴｈｅｏｒｙｏｆＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｍ］．ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｊｏｓｓｅｙ２Ｂａｓｓ，１９９３．５２．［２９３ＩｎＮＳｃｈｉｔｔ，ＷＢｏｒｍａｎ（Ｅｄｓ）．ＰｅｒｓｏｎｎｅｌＳｅｌｅｃｔｉｏｎｉｎＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｊｏｓｓｅｙ２Ｂａｓｓ，１９９３．７１—９８．［３０］赵日磊．沟通在绩效管理中的体现［ＥＢ／ｏＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉｎａｈｒｄ．ｎｅｔ／，２００５－０６—２８［３１］ＦＸＷＱＱ．关于绩效管理［ＥＢ／ｏＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉｎａｈｒｄ．ｎｅｔ／，２００３—０７－２０［３２］曾文兴．绩效考评的终极依据：企业价值的最大化［朗／０Ｌ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉｎａｈｒｄ．ｎｅｔ／．２００３一０８—２８．５５东南大学硕士学位论文作者在学期间发表的论文作者在学期间发表的论文何庆颖，“由中国与欧美纺织品贸易争端谈中国纺织品行业应对措施”，科学》２００５年增刊，期刊号：ＩＳＳＮｌ００７．３６８Ｘ，ＣＮ３２．１２８１／Ｃ《现代管理５６T快递公司绩效管理体系研究

作者：

学位授予单位：

何庆颖东南大学

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