１.1绩效
“绩效”,根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义,概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。 绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征,诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。 1．２绩效考核
绩效考核又称为绩效评估,最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求,确定合格的留任者,进行薪水调整以及晋升”。当代管理实践上,绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所以,清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。 从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。在实践中,绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识,常常存在多种误区。
（1） 绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具,凡是“一考了
之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性;
（2） 认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同,而是
来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；
（3） 绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而
忽略了对工作过程的控制和督导；
（4） 过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程,不利于
培养缺乏工作能力和经验的员工；
（5） 在绩效考核过程中,管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与被
管理者之间的对立和冲突;
（6） 有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任;
（7） 当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时,就可能自暴自弃、放弃
努力，或归因于外界、他人和其他因素;
（8） 绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应,即低绩效的员工仇视高绩
效的员工,一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。
因此,结合绩效考核理论与实践的一些情况，将绩效考核界定为:
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况,指的是投入、产出及其转化过程。 1．３绩效管理
绩效管理这个概念于1976年首次被研究者Beｅr和Rｕｈ提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。 而随着时代的发展，结合现在的实际情况，绩效管理的定义是绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统,是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。 绩效管理的特点:
1. 绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管理的工具，是实现组织
战略目标的主要载体和杠杆。
2. 绩效管理的基本理念是“以人为本”,它不是为了单纯地将员工分出高低
等级,为了单纯地进行奖惩,而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。
3. 绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，
也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。
4. 绩效管理的实现形式是“绩效沟通”,这是一个强调管理沟通、持续沟通
的过程。
5. 绩效管理的最终结果是“发展提高”,这是一个强调发展的过程,一个强调
提高的工程。通过绩效管理，促进组织的发展,促进员工的提高。 6. 当然，绩效管理离不开“绩效”，其评价基准无疑应该是“绩效”,所以
绩效管理具有明显的“绩效导向”。
1.4绩效考核的地位和作用
(1)绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。
(2)绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件，如不符合职务要求应该予以降免。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核,可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要,从而制定切实可行和行之有效的培训计划。 (4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求,对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
（5)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康
发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效管理与绩效考核的区别
区别 假设前提 绩效考核 假定人们不会主动的、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关 绩效管理 假定人们都是愿意与组织同舟共济的,会主动采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标 出发点 对象 绩效管理体系以控制为中心，绩效考核是为了更以战略为中心，有效地控制部门和员工个人的行为 的设计和运用都是为战略服务的 对某一时间段或点的考核 仅仅是事后的考核评估 主要评估过去的表现,向后看 对整个过程的监控与管理 事前、事中、事后相结合 不仅关注过去，更关注未来的发展 计划、监控、考核、沟通、反馈相结合，被考核者主动参与，全员参加 主要目的是促进企业战略的落实，绩效改进和员工的共同成长 方法 主要手段就是考核,自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受 主要手段就是考核，自上而下的单向考核,被考核者只是被动接受 目的
1.目标管理法(ＭBO）
一般认为，目标管理法(mａnaｇement bｙ objecｔiｖｅ）源自于彼得•德
鲁克。彼得１954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念，他认为,“凡是工作状况和结果直接、严重地影响企业的生存和发展的部门，目标管理都是必须的”,其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标,一旦被人们所接受,会比容易的目标带来更高的工作绩效;有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
“目标管理”概念被提出后,便在美国迅速流传。而中国认识目标管理的时间相对较晚,在2０世纪80年代，目标管理才被引入中国。
所谓目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理法的特点：
（1） 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理形式。在目标管理过程中,
目标的实现者，即目标的制定者，通过上下协商,制定出企业各个部门乃至每个员工的分目标；员工参与了目标制定过程，而且承诺目标的同时被授予了相应的权利，这无疑调动了员工的自我控制性和工作主动性。 （2） 从目标管理的整个实施过程来看,它要求注重“统一”。一方面，它强调
工作和人的统一。管理者不断地挖掘员工本身所具有的自我实现的欲望,让员工从工作中获得生存的价值，更好地表达目标;另一方面，它强调个人目标和组织目标的统一。
（3） 注重成果第一的方针。目标管理以制定目标为起点,并且以目标实施的最
终考核为终结。由于目标管理在起初就制定了一套完善的目标考核体系，从而能够按照员工的工作成果如实地评价一个人。 目标管理法的原则
（1） 企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标,并且要由单一目标评价，
变为多目标评价。
（2） 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目
标，这项工作就做不好。
（3） 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”
所控制与管理。
（4） 实现目标与考核标准的一体化，即按实现目标的程度实施考核,由此决定
升降奖惩和工资的高低。
（5） 强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的
制定、展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的需求。
（6） 任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和进行部
门重组时,不同部门有可能片面准求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
从本质上来说,目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员审查他们的目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。
目标管理法的操作流程
（1） 制定组织目标。 （2） 制定部门目标。 （3） 讨论部门目标。
（4） 界定预期成果(制定个人目标)。 （5） 绩效审查。提供反馈。
目标管理法的优点：
（1） 目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体
系。
（2） 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 （3） 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。
（4） 目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终
保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
（5） 目标管理还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解,改善了组织
内部的人际关系。 目标管理法的局限性:
（1） 对目标管理的理论及其应用环境认识不够。 （2） 由于种种原因，容易出现目标不明确的情况。 （3） 目标管理过程中往往沟通不足。 （4） 目标的短期性。 （5） 不灵活的危险。
（6） 片面关注财务指标,缺乏非财务方面的指标。 （7） 目标管理法比较费时间。
注：惠普公司在用此种考核方法
2.关键绩效指标(KPI）
1.1ＫＰI含义
对关键绩效指标的理解有广义和狭义之分。
狭义的理解，KＰI主要是通过对组织及个体关键绩效指标的设立,在层层分解量化的基础上，建立KＰＩ体系,从而获得个体对组织所作贡献的评价依据,实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。
广义的理解，KPI是通过提取公司成功的关键因素,并利用目标管理的方式,不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方式法。 但总结起来，关键绩效指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标,它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。 1.2KPI的特征
（1)重要性:所选ＫPＩ必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大,即关键性。
（2）可衡量性:ＫＰI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作且不容易产生歧义。
(３）可控性：KＰI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果,促使指标值朝着战略指引的方向发展。 1.3KＰI指标体系的特点和作用
1.3．1ＫPI指标体系的特点
首先,ＫPI来自于对公司战略目标的分解，是对重点经营活动的衡量，是对公司价值、利润影响程度很大的关键指标。
其次,KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KＰI的选择必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。 再次，KPI在实际绩效考核中具有敏感性,即指标能正确区分出绩效的优劣。 最后，KＰＩ考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1．３.2KPI
指标体系的作用
第一,作为公司战略目标的分解,KPＩ的制定会有力地推动公司战略在各单位、各部门的执行。
第二，KＰI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的共识，能确保各层各类人员的努力方向具有一致性。
第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。
第四，作为关键经营活动的绩效反应，ＫPI可以帮助各职位的员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题。
第五,通过定期测算和回顾KPI的执行结果,管理人员能清晰地了解经营领,域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，及时采取行动予以改进。 在引入KPＩ指标体系的过程中，还有如下一些常见的问题： （1） 绩效考核的结果并不是很清晰。
（2） 绩效指标的设计不能抓住关键绩效指标。
（3） 在某些情况下,即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道
该如何去衡量。
（4） 对团队的绩效考核比较困难。
（5） 不注重对ＫPＩ指标体系的审核，导致考核指标及其标准无法与组织目标
相一致,或者无法落实操作。
在建立以KPＩ为核心的绩效考核体系,或实施KＰI指标体系时，应该注意把握好以下几个方面的要点：
第一，必须专注于企业长期战略目标。
第二，科学合理的指标设计是有效推进绩效考核与绩效管理的重要基础。
第三，KPＩ指标的设计及其绩效考核并没有固定不变的模式,应该时刻保持管理
优化的理念，重视KＰI指标的创新，这是一个动态的管理过程。 第四，ＫPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
第五，ＫPI指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是对所以操作过程的反映。 第六，KPI指标体系的设计应注重协调性、支持性和过程管理。
第七，绩效管理的核心作用在于绩效的改善与提高,同时进行价值评价、价值分
配和对员工进行有效的激励。
第八，KPI指标体系的实施应该以优化组织结构和流程，培育公平竞争的企业文
化为前提。
常见的三种KPI指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以
量化最好。最常见的关键业绩指标有三种:
一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
具体操作流程
确立ＫPＩ指标的要点在于流程性、计划性和系统性,其具体的操作流程
如下:
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI），即企业级ＫPI。
(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门ＫPI，并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的ＫPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对ＫPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四)设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表
的管理指向。当前中国企业的普遍特点是,管理基础尚不成熟,发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现,适用于中国企业的常见指标,通常有如下三类: 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域,据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于,以更为清晰和量化的标准,阐述企业的战略意图,指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程;因此,发
展性指标的评价标准在于,指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整,这是确保发展性指标效度的关键。
改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系,但如不及时抬升,会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”,产品推向市场的速度很快,但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此,企业必须针对自身短板,阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时,可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是,只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说,这类指标对现实工作牵引性不强,更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格,出现“恶化”事件则扣分。
优缺点
优点
１.目标明确,有利于公司战略目标的实现
ＫPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KＰI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
３.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。 缺点
1．ＫPＩ指标比较难界定
ＫＰＩ更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
2.KPＩ会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPＩ考核突破的关键点
第一、各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求,首先要求本部门先对KＰI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。 第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上,所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。
第三、将KPＩ考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
构建ＫＰI体系的关键点
第一,公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。
这个是最前提,一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定,对细分公司短长期战略目标也好,对KＰＩ项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题,另外得注意组织架构合理性的问题,须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的,哪些是可以合并,哪些是可以重组的,哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么,近两年目标是什么,三至五年内目标又是什么,这些要非常清晰合理,如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立ＫPＩ绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标,公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密,恕不可透露)。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是:如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接,承接不好，就会出现:下级目标达成为10０％，而公司级的目标达成却只有７０％的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。
财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，
非财务数据如ＩＱC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源,还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说:人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目,此项目就必须要纳入部门ＫPI中进行管理）现略,经过一定程序分析筛选得出部门级ＫＰI项目有用人费用率,招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略）,这些项目有些是财务数据须财务定期提供,有些是本部门须提供的,关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题,ＫPＩ项目架构得再合理,由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题,公司有财务面,生产面，营运面的ＥRP系统,数据采集大部分情况下比较容易。
第四点，就是得合理架构各级部门的KPＩ项目(定义,公式,数据来源，提报单位）体系。
一个企业的ＫPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级,三都之间应是相互关联的,下级单位的KPＩ项目应有效承接上级单位的ＫPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的ＫＰI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPＩ项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入KPＩ管理中外,各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入ＫPＩ项目中进行管理。 第五点，合理确定KPI项目的目标值。
不要太低,太低了没有挑战性,也不能太高,太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币,则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较Ａ厂承担20亿，Ｂ厂承担10亿,C厂承担１0亿，这样三个厂级ＫPＩ项目中就必须把营业额项目纳入进来,目标值则分别为20亿、10亿、10亿人民币;有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目,比如库存金额这个一般都有对此做预算,就可依年度预算额业定目标值,再如年度用人费用等等。
企业ＫPI绩效考核难点
1、战略目标的缺失
2、管理基础的差异
3、人力资源管理能力的薄弱 4、中庸之道的思维习惯
５、 内敛的传统风格
注:朗讯科技公司在用此种考核方法。
3.360考评反馈
1.１ 360度考评反馈的兴起 早在20世纪４0年代，人们就开始在组织和个人职业发展评价中利用36０度考评法了,当时主要是用于对组织的绩效和发展变化等进行评价。到了20世纪8０年代，美国学者Ｅdwａrd ＆ Ｅwen总结、发展、完善了这一评价技术，目前已成为多数企业组织采用的一种绩效考评方法。据报道，在《财富》排出的全球1000家大公司中,已有90%以上的公司在职业开发和绩效考核中应用了36０度考评反馈法。
36０度考评反馈法之所以在国际企业界兴起并快速普及的主要原因,应该是经济产业的升级换代和全球化竞争所带来的经营环境的变化。 1.2 360度考评反馈的基本含义
360度考评反馈也称全视角考评或多源评价，是指一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评的人(如直接上级、同事、下属),以及与其经常保持密切联系的内外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息,以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。
360度考评反馈的内容涉及被考评者的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，重点在于考评过程中以及结束之后，要及时通过反馈程序,将考评结果反馈给被考评者本人，以达到改善行为、提高绩效、促进发展的目的。
360度考评反馈法对企业管理者的素质能力提出了更高的要求。他们必须重视日常性的绩效管理，实现从绩效考核到绩效管理的过度。而且,由于需要收集和整理的信息数量极大增加，设计绩效考评的内容和形式变得日益复杂,管理沟通与反馈能力也直接关系到绩效评价系统的效能。所以,他们进行管理工作的能力和责任心必须大大提高。
360度考评反馈的最主要的特点,在于它采取的是多评价源而非单评价源，因而比较全面和客观,能够有效防止采纳单一评价源进行评价时可能发生的主观偏见和武断，具有较高的信度和效度；同时也拓宽了信息来源的广度和深度，便于对组织与员工的绩效改进展开具体深入的反馈。 1.2.1 360度考评反馈的实施步骤: 1．定义需要评价和测量的对象； 2．设计调查问卷 (1)选择目标主体。
（2)识别合适的评价水平。 (3）整合调整的问题。 (4）确定合适的反映量表。 (5）预调查。
(６)修正并最终确定调查问卷。 3．收集相关数据信息； 4.分析数据信息并总结结论。
1．2.２ 3６0度考评反馈的调查问卷设计 第一，设计问卷要突出公司的战略目标，明确预期目标并运用相应的评价指
标来对其实际效果进行评价。
第二，在内容和项目设计上应尽量避免主观的引导,设计时应筹划好统计和量化的方法。
第三,设计360度考评反馈的问卷,应与企业的发展战略、文化等内容有机地结合起来,而不能是因为流行就模仿。
第四,问卷设计要重视实施后的绩效反馈和改进。
主体与客体
① 自己
自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事
同事的评价,是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评，反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属
由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
1．3 3６0度考评反馈的优缺点
１.3.1优点
（1） 全方位、多角度:由于其考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评
信息角度更多,考核评价更全面、更客观。同时,员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。
（2） 实行匿名考核:采用匿名方式，使考评者能够比较客观地进行评价。另
外，通过开放式表格，可以搜集到很多比较中肯的评价意见。
（3） 以服务对象为导向:对不同的考评者分别赋予不同的权重,而尤以服务
对象权重最大。
（4） 自我发展意识增强：多角度的反馈，使员工得到充分的反馈信息，具
有极大的说服力,可以帮助员工正确地调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。
（5） 误差较小：由于考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都
有若干名,考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况,可相应减少个人偏见及评分误差。
（6） 基于胜任特征：其设计依据是抓住关键性的行为要素,把影响绩效表现
的深层次的东西揭示出来，从而能够区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。
１.3．2缺点
主要有:范围广，成本高；容易用行为评价代替绩效评价；受组织文化影响大；评价参照标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为;评价以个体记忆为基础,不能真实反映被考评者过去的工作行为;评价者不能观察到被考评者的全部工作行为，容易以偏盖全；在实施360度考评反馈过程中,如果培训和运作不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。此外,实施360度考评反馈时很容易遇到一些陷阱，如专断、文化震荡、监督失效、裙带关系、组织成员忠诚的消失等。 注：英特尔公司在用此种考核方式。
4.平衡计分卡（BSＣ)
1.1平衡计分卡的诞生和发展
平衡计分卡简称“BSＣ”（Bａlanｃed Ｓcｏre Ｃaｒd)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（Ｄavid Nortoｎ）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 1．２概述
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素)。在工业时代，注重财
务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：
1)财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。
２)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入,财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 ４）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
1.３核心内容
平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容: 第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 第二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户
满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面
在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
1．4优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想:
（1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。 （２）组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点: （１)克服财务评估方法的短期行为； （２）使整个组织行动一致,服务于战略目标;
（3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； (4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解; （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展;
（7)通过实施BＳC,提高组织整体管理水平。
缺点：
１.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 ３.指标数量过多
指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klaｎ的说法,合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度８-1０个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
５.部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要３-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
1.5应用成功案例
早期使用者获得的成功
● 美孚石油（Mobｉl Ｏｉl)美国营销及炼油事业部——于1９93年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。１995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(1９95~199８)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团（ＣＩGNA Iｎsurａnｃe）财产及意外险事业部——于１993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内,信诺扭亏为盈。199８年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一。
● Brｏｗｎ ＆ Root能源服务集团(Bｒowｎ & Rｏoｔ Eｎerｇy Seｒｖｉｃeｓ）Ｒocｋwater分公司——１9９３年,该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。19９６ 年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行（Chemical Ｒetａiｌ Bａnk)（现在的汉华大通）——平衡计分卡于１993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行,引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了2０％。
● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入,以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力,加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战
略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内,其执行力,利润等分别增长了１2%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
5.业绩评定表法
1.1概念
业绩评定表又称“等级量度法”，是最古老的与最为广泛采用的一种考核法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。采用这种方法,通过一个等级表,对业绩进行判断并评出等级。
在表格中列举许多特质作为评估的依据。就非管理阶层的员工而言,表格中的特质包括工作量、工作质量、对职务的了解程度、合作程度、可靠程度、进取心、勤勉程度,以及工作态度等项目；至于用以考核管理人员的项目则通常包括分析能力、决策能力、创造能力、领导能力、进取心、工作表现、联系能力与情绪稳定力等。每一位受考核者的特质均用一张表格予以量度。 优点
１)易于了解及采用。
2)可依据所得的分数作统计分析——诸如求取其集中趋势,差异量数及偏态量数等。 3）由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效,故可藉分数之高低对各受考核者进行比较。 缺点
1)分数的高低未必能衡量出绩效的高低。例如某甲得分８０，某乙得分
77,两者间工作绩效并不一定如分数所显示那样甲定然高于乙。
2）业绩评定表有一基本假设，此即某一性质所获的高分数可用以补偿另一性质所获的低分数。这一假设并不切实际。例如某人在工作量方面获得低分数,但在出席率、合作程度、工作态度方面获得高分,这样是否可相互抵销?这是值得怀疑的。
3)考核者所给予的分数通常会偏高,这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。
6.图尺度评价法
1.1概念
图尺度评价法（gｒaphｉc ratｉnｇ scａle)也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量,数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时,首先针
对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。
1.２优缺点
优点:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 缺点：
它不能够有效地指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。
它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。
这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
标杆法
1.1含义
标杆法也被译为标杆管理、定标比超、基准管理、定点超越、标杆
瞄准、竞争基准、标杆制度等。标杆管理是一种通过衡量比较来提升企业竞争力的过程,它强调的是以卓越公司作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。
标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距,寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较,即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素,以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。
7.行为观察量表法
1．1含义和发展背景
行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于19８1年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率,然后通过给某种行为出现的频率赋值,从而计算出得分。
行为观察量表法的优点
(１)有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是
从员工对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的,因此,有助于员工对考评工具的理解和使用。
(2）行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。
(3）从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。考评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回忆起来的内容。
(4）行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．由于行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。
（5)它允许员工参与工作职责的确定,从而加强员工的认同感和理解力。
(6)行为观察量表法的信度和效度较高。
行为观察量表法的缺点
行为观察量表法还存在一些不足之处: (1)有时不切实际。
(2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的工具(不同的工作要求有不同的行为),除非一项工作有许多任职者,否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。
（3)行为观察量表法过分强调行为表现,这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说,应更注重实际的产出结果．而不是所采取的行为。
(4）在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能,但却是行为观察量表法所要做的。
8.民意测验法
1．1含义
测量特定人群在某一问题上所持意见的分布情况的一种工具。又称舆论测验。通过它可以分析、揭示人群中持某种意见的强度及其产生的原因,从而测出人群在此问题上的态度和行为倾向,比较准确地分析和估计社会舆论。
1．2一般过程和工作方法
包括：确定范围，选择样本,制定问卷，使主持测验者与被测者建立融洽关系，抽样访问,制定表格，分析结果。
1．3测验范围
确定测验范围是第一步，一般是由要调查问题的内容决定的。某个
国家总统竞选的测验范围就应是这个国家的全体公民;某种商品销售情况的测验范围就应根据该商品消费者分布情况来确定。范围定的过大或过小都将影响民意测验的准确性。
1．4制定问卷
问卷的制定需要相当的训练并掌握一定的技巧，民意测验问题的形式一
般有自由答话和选择回答两种。前者让被测者对所提问题用自己词汇自由陈述意见;后者要求被测者对所提问题从准备好的答案中挑选其中一个答案来回答。二者各有优缺点:前者被测者思想不受限制，但统计比较困难，后者回答范围有局限性,可是统计便利，一般民意测验同时使用这两种问题形式。问题提出过程多用“漏斗式”的次序,开始用自由答话形式提出问题,问题范围逐渐缩小,最后提出很具体的问题。用选择回答形式来提问,让被测者表示自己的态度。问卷的词汇要准确、明晰，应为一般人所理解,同样的问题由于使用不同的词汇或不同的句子结构顺序会得出不同的结果。提出的问题不能双关,模棱两可。即使是有经验的研究者也要对他们初拟的问卷进行预备试验,以便修改。制定好的问卷可通过邮寄方式送给被测者或派专人访问取样对象得到结果。大规模的民意测验往往通过报纸、广播电台、电视台发放问卷。
主持测验者要与被测者建立融洽的关系，使被测者愿意合作，讲心里话。被测者愿意或不愿意合作,对测验结果影响很大。
1．5特点
所提的问题少，内容集中,速度快，能直接获取大众化的民意反映。特别是现代通讯工具和大众传播工具的发展，广播、电视 、电话 、报纸 、杂志的普及，以及电子计算机的广泛应用,为民意测验的开展提供了大量的便利条件。由于进行民意测验的调查机构通常采取中立的立场，使受访者弃置疑义,乐于合作,并使社会公众增进了对民意测验结果的相信程度。民意调查结果往往起到引导社会舆论的作用；同时，成为公众了解社会的最好窗口。对于政策制订者而言,民意测验结果可提供很有价值的信息。所以民意测验已成为一种受各国政府重视,为大众欢迎的社会调查方式。
9.共同确定法
1.1含义
共同确定法是以共同商榷或投票的方式进行评定。它是各大学、科研部门和各个
企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。
1．2共同确定法的步骤
共同确定法通常被应用于职称评定，分为四个步骤:
第一步，由基层考核小组“共同确定”,即由考核小组成员对候选人逐项打分,用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人。 第二步,由学科小组初评。
第三步，职称评定委员会投票。
第四步，由职称评定总委员会审定。
１.3对于共同确定法的评价
共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验,只不过参加评议的人往往是专家、学者。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。
其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。
10.配对比较法
1．1含义
配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要格外小心。 1.２配对比较法的应用
配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法,将所有
参加考评的教师逐一进行比较。譬如，有1０位教师,考评时,把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行９次配对比较。每一次配对比较之后,工作表现好的教师得“1”分，工作表现较差的教师“０”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数越高，考评成绩越好。参加配对比较法的教师人数不宜过多,范围在5至10名教师为宜。 1．3配对比较法的基本做法
配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作
法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格,其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些,谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。
１１.要素评定法
１.１含义
要素定义:指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的
判断、分析、计划等水平而定。
要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价,将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况,在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级,然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。
1.2要素评价法的步骤
要素评价法的具体步骤分为： １.成立评估小组。
2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素,赋予每个要素以相同的权重,并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的，然后为每个等级确定分值。
3.根据每个要素针对岗位进行打分,为了降低成本提高岗位价值评估的效率,可以选择一定数量具有代表性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科学性和准确性。
标准岗位的选择必须满足以下几个条件：
第一， 对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。
第二， 这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不同水平。
第三,这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级,能够成为建立全新的工作等级工资制的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相差太大,对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。
4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位,可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值。
1２.等级评定法
１.1定义
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是,给出不同等级的定义和描述,然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估,最后再给出总的评价。 应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1 ,最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级,如,平时所说的两个并列第一名,他们应该占据１,2名，所以它们的等级应是１.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名,则它们对应的等级应该是1,2.5,２.5,５,５,5,这里2.5是２,３的平均,5是4,5,6的平均。
1．2等级评定法的形式
目前,等级评定法主要有以下几种形式：
① 五等级法:优秀、良好、中等、及格、不及格； ② 四等级法:高级、一级、二级、三级。
③ 三等级法:上、中、下。
④ 二等级法：合格、不合格。 1．3等级评定法的注意事项
等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先,由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生岐义,从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。 等级评定法注意:
1．等级评定法应在多次观察的基础上进行
2. 整体评定和分析评定结合起来使用。
3.最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分 ４.要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。
为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进:
在让评估者做出等级评定时,请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。
13.流程考核法
1．１含义
流程考核法是指按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找出影响工作产出的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。
1．2对于流程考核法的评价
基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。
流程考核法具有相对的稳定性、全面性和连续性;能够激励每个职位的员工相互配合,有利于培养团队精神,但是，企业往往在流程没有优化的情况下进行考核,致使工作效率没有提高,顾客抱怨没有减少，员工对考核产生误解。
１4.小组评价法
1.1含义
小组评价是指将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组评价是同事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来,而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点,所以个人评价可能会造成评价系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现,而是整个小组共同的成就。
采用小组评价的目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念，这对促进团队成员的合作是十分有效的。现在波音公司、Ｊostens ＆ Otis Engiｎeerｉng 、得州仪器公司等组织已经开始采用小组评价的方法。
１.2小组评价的运用
1、要有目的地组织小组活动。 2、根据预定的目标，对各小组的工作情况和结论给予评价。 3、让小组成员进行评价的体验和验证,进一步加强对团队的沟通和协作，发挥相应的能力。 4、凡是获得成功的小组都能得到全公司的首肯,小组中的每一个成员都能享受到成功的愉悦。
1．3小组评价的评点
小组评价贯彻了全面质量管理的原则和精神。全面质量管理的基本原则之一，只有在将系统看成一个整体的前提下绩效才能被最好地理解和评估。但传统的绩效评估却只是将重点放在对个人工作的评价上。因此，小组评价提供了一种发挥集体力量的途径。
１5.关键事件法
1.1概述
关键事件法又称关键事件技术(critical ｉncidenｔ teｃｈnique，CIT）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式,由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在195４年提出的，通用汽车公司在195５年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最
好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强,对评估优秀和劣等表现十分有效;缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。1.
1.2基本原则
关键事件法是由美国学者福莱·诺格(Flａnagan)和伯恩斯（Baｒａs)在１
９５4年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的,一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。 包含了三个重点： 第一，观察；
第二,书面记录员工所做的事情;
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后,描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括: (1） 导致事件发生的原因和背景;
(２） 员工的特别有效或多余的行为; (3) 关键行为的后果;
(4) 员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后,可以对他们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
1.3方法步骤
下面将介绍的STAＲ法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;由于ＳTAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写:
第一个S是SITUＡTION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TＡＲGEＴ———目标。他为什么要做这件事。 第三个Ａ是ACTＩON———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是REＳＵＬT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
1.4优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类; 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
1.5方法改进
为了克服ＣIＴ在鉴别平均绩效时的困难，近年来提出了“扩展的CIT法”。扩展的CIT法与传统的CIT法有较大的不同。它的应用步骤如下: （1) 让任职者鉴别“工作范围”。 工作范围的确定就如同树立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”,那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动;指导新员工适应工作和组织环
境。 (2） 工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平(优秀、一般、不及格）
的典型事例或情况概要。 （3） 工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果,以考察这些行为是否完成了工作任务等。 （４) 工作分析人员写出工作说明。 尽管扩展的ＣIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础,而且都可以应用于绩效评估和培训中。尽管扩展的CIＴ法所用的时间远多于传统的CＩＴ法所用的时间,但扩展的ＣＩT法确定能从任职者那里获得更多的信息,如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
１.６在员工绩效管理的作用 主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段,对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录,是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”,这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外,还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时,需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择,因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时,总是替客户做决策。比如上次……我觉得这样做不太妥当,你看呢?”这样就会让员工清楚地
看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事(以事实为依据)，而不是简单地说“你做得不错”由此,不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息,而且会促使员工今后更加卖力地工作,同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因,然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。
16.综合法
定义
从已知数量与未知数量的关系入手,逐步分析已知数量与未知数量的关
系,一直到求出未知数量的解题方法叫做综合法。
方法
以综合法解应用题时，先选择两个已知数量,并通过这两个已知数量解出
一个问题,然后将这个解出的问题作为一个新的已知条件,与其它已知条件配合，再解出一个问题……一直到解出应用题所求解的未知数量。
优点
运用综合法解应用题时,应明确通过两个已知条件可以解决什么问题,然后才能从已知逐步推到未知，使问题得到解决。这种思考方法适用于已知条件比较少,数量关系比较简单的应用题。此外,综合法的优点还在于将多个分解的算式组合成一个综合式子，使解法更加简单。
步骤
1、确定企业运用综合法的目的;
2、把握被分析出来的与企业相关的各个因素;
3、确定企业中各个因素之间的本质联系，从企业全局的角度把握本行业的本质和规率,从而制定企业发展方向、竞争战略。
类型
1、简单综合法
即对与企业有关的信息（情况、数据、素材等)进行汇集、归纳和整理。
例如，企业的设备已经老化,高级技术人员缺乏,生产原料枯竭，销货渠道没有形成,那么我们就可以得出目前这个企业正面临着倒闭的危险的结论。
2、系统综合法
即从系统论的观点出发,对与企业有关的大量信息进行时间与空间、纵向
与横向等方面的综合研究。系统综合法不是简单的企业信息搜集、归纳和整理，而是一个创造性的深入认识研究企业中所存在的问题及面临的挑战与机遇的过程。例如，在进行企业竞争情况分析与预测时,既要从纵向方面综合企业本身、竞争对手、竞争环境(政治、法律、经济、金融、科技、社会文化等）、竞争战略等因素的历史、现状和未来发展趋势,又要从横向方面对与企业竞争有关的这些因素之间的相互关系进行全局的研究和分析。只有这样，企业才可能制定出符合客观实际的发展计划和发展战略。
３、分析综合法
也就是对所搜集到的与企业有关的信息(原料资源、人力资源、行业
特征、国家政策法律以及企业本身的竞争实力等),在对比、分析和推理的基础上进行综合,以认识本行业特征和未来的发展规律,从而制定出企业的发展计划、竞争战略，销售策略。在进行具体分析综合时．有两种类型的方法可供选择;存优、化合。所谓存优，就是将企业所搜集到的各种信息进行对比分析,去伪存真，去粗取精，然后将“真”、“精”等对企业有用的信息综合起来。所谓化合，是在思维活动中将各种信息进行综合创造,形成对企业有用的信息资源,制定出企业发展方向、竞争战略和具体计划。例如,在为新产品开发提供分析预测服务时.信息管理人员可以在大量搜集同类产品、可替代产品以及其他有启迪作用的相关产品的性能、结构、质量、用途和市场前景、企业效益的基础上，通过分析综合,从而提出最优的产品设计方案。
17.行为锚定等级评价法
1．１行为锚定等级评价法含义
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具
两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法(BehavｉorａllyＡnchｏreｄＲaｔｉnｇＳcaｌe,ＢＡRＳ)的目的在于：通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称,它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
１．2行为锚定等级评价法具体工作步骤
行为锚定等级评价法（BＡRS)的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
工作岗位分析
进行岗位分析,获取关键事件,由主管人员作出明确简洁的描述。
建立绩效评价的等级
一般分为5—9级,将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
对关键事件重新加以分配
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要
素和指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。
对关键事件进行评定
审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。
１．3行为锚定等级评价法的优缺点
优点:1.对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,对本岗位熟悉,专业技术性强，所以精确度更高。
2.绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的,或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。
3.具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。
4．具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评,能够明显提高考评的连贯性和可靠性。
5.考评的温度清晰,各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点:设计和实施的费用高,比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作,管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
1．４行为锚定等级评价法的特点
①这种量表一般由考评者自己编制。
②用考评者的惯用的专业术语表述考评标准。
③每个考评尺度标准都由考评者用一些关键行为与事件来界定。
④要求每个考评标准相互独立。
1.5使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题 １．注意不要对生产效率产生负面影响
和目前普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的,设置的指标不能适应市场和组织的快速变化,指标是凝固的,并且会迅速老化，而等级评价法由于等级尺上附带关键事件,是根据关键事件来考评员工的,因此生产效率下降少。
但是管理者还要明白,任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标,或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据,这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作计划推后,在实际中出现重考评、轻业务改进的现象,结果考评不仅没有提高效率,反而降低了效率。 2.根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法 众所周知,美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩
效排名而闻名。他将人员依照绩效排名,被评为倒数10%的人员,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出,引起许多公司纷纷效法,带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计，美国《财富》５00强企业中有近1/５的企业给员工的表现排名。理论上讲,公司对员工论功行赏和论罪处罚,应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平,是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进,可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合作精神,排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上,表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，这将打击他们的工作士气。
大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法,更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”,可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上,既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置,这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业(比如制造企业)中的专业技术人员来说，因其本身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高，只是由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，这包括不同专业的专业技术人员的合作,专业技术人员和普通人员的合作,同类专业技术人员的合作等等，尤其是专业技术人员之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响,从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件,而不是生硬地全部照搬,即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。 3．防止因为绩效考评造成优秀人才的流失
“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。优秀人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人,但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才,往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来,相对更公平,但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失,所以对于优秀的人才应该有特殊的政策,行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充,但不能作为决策唯一的根据。 4．避免与组织文化冲突
人所共知的一个基础假设是:组织文化与组织的绩效直接相关,与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时,总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时,基本都存在一方面不能识别组织的文化系统,另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8:00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。
18．强制正态分布法
强制正态分布法的步骤
为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来,可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤:
第一步，确定A、B、C、D和Ｅ各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数,计算出部门所有员工的业绩考校平均分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于１的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威,可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是,管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步,根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中,各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外,员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发
放也应秘密给付,以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的,以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法优点：
１、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义,区别显著;并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖,绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 强制正态分布法缺点:
１、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
２、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略,这样不能体现强制分布法的真正用意。
强制正态分布法的使用
强制分布法适用于被考核人员较多的情况,操作起来比较简便。由于遵从
正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外,该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中,具有强制激励和鞭策功能。
“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。ＧE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为： Ａ类:２０%；B类：70％；C类：1０% 。
对A类这20％的员工,韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况,确认其贡献,并提高工资。但是，对于C类员工,不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”,具有如下优点:
一、等级清晰、操作简便
等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显著；并且，只需要确定各层级比例,简单计算即可得出结果。 二、刺激性强
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖,绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用,给人以强烈刺激。 三、强制区分
由于必须在员工中按比例区分出等级,会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克·韦尔奇和他的GＥ成功,“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级,对员工进行奖惩。在实践中,一些企业也如GE一样取得了成效,但同时,也有为数不少的企业,尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”,将考核结果分为四级，分别是：优异10%;优秀10％;一般75%;较差5％ 。对考核“优异”的员工,工资上调2０%;考核“优秀”的员工，工资上调5%;对考核“一般”的员工,不长工资,根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得);对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到,考核开始了,该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个:
一、团队合力问题
排在“优异”的毕竟只有１０%,排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡,奖励都让你们拿了,工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题
有的部门,整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的,也许到部门外可以得到“优秀”,但“强制分布法”的规则,必须有人是最差的，部门领导难以接受,更不忍心“下手”。
另外,对行政人事部、财务部、车间办公室等部门,因为人数太少(大多三两个人),难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名,计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名,各部门负责人使出浑身解数,提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来,大家的关注点,由原有的工作,转移到高深莫测的考核政治上来。 三、结果的运用问题 １、淘汰难以实行
对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题;可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的,即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有
些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。
2、奖励难以兑现
考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩,考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信;考核“优秀”的，心里不服气;考核“一般”的，有了推卸责任的借口;考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留,另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面,直到取消考核才开始停止。
客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已,每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此,笔者有如下建议: 一、使用条件要成熟 １、文化基础
“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激,给人们心理带来的冲击更大。ＧE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果,在于其整整花费了１0年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE,冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来,来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点,人们可以在任何层次上进行沟通与反馈,在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GＥ文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证
企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚)挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。
二、方法要吃透
在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响,权衡利弊后,如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”,感触颇深。在此,笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用,一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且,要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：
１、让绝对“强制法”“柔软”起来
既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中,应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：
一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。 比如,同样人数的两个部门，Ａ部门整体绩效为“优异”,则Ａ部门获得“优异”的员工人数为:10%*人数＊1．5 ;获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”,则B部门获得“优异”的人数为10%＊人数*0.6;获得“较差”人数为10％*人数＊1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际,经反复测算后方可确定)。
另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性,模糊规定出上下限。比如,部门整体评价在“优异”的,只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数;如果有绩效较差的,就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入;而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数,而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
在实践中,对于中等企业而言,第二种的方法效度更好些；而对于大型企业,采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来
对于人数较少的部门,并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中,笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题:
对于人数少的部门,不强行规定各等级人数,而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级(这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通)。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象,由公司的考评小组,每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核,届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工,如果本人以及其他部门都没有提出异议,则不需要考评小组进行审核。
3、让单一的物质刺激转化为全方位激励
可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外,在必备的绩效文化没有形成前,企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例;或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来,将关注点由对过去的结果评价
转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。
总之,对于“强制分布法”的使用,企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点,处理不好,就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路,如此,就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。
强制分布法也有自己的优点，可以在宏观上控制绩效比例,从而控制绩效工资的总量。
1９.岗位绩效指数化法
1．1什么是岗位绩效指数化法
岗位绩效指数化法是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指数,岗位绩效指数一旦确定,考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。
一般在管理基础好的公司可开展使用,但因对考核人的要求比较高,因而制约了其推广。
1．2岗位绩效指数化法的基本操作 1、确定参与岗位绩效指数的要素
岗位绩效指数的要素主要有三项： 1）不同岗位基本考评要素。
由于不同职务的岗位目标不同,不同职务的绩效显现方式与显现角度是不相同的。如在企业的考评中，总经理、总裁的绩效考评要素有：
与去年同期相比利税增加状况； 与去年同期相比技术创新与新产品开发状况; 与去年同期相比市场占有率状况； 与去年同期相比成本效益增减情况; 与去年同期相比企业士气状况。
2）岗位目标设定状况。如原定目标设定的要求、目标完成的难度、目标与外界环境的关系等。 3）外界环境的影响。如对一个企业来说,有外界金融状况、消费市场状况、社会政治变化等等。这些因素对于企业市场的开拓、技术更新、经济效益的影响都要有一个科学的估计。 2、确定岗位绩效指数
确定岗位绩效指数的原则是将被考评者所在组织的原有状况的综合指数确定为1,然后对被考评者在一定时间（一般为1年）范围内的业绩进行
分项打分。各项分数的相加，就是现在状况的总积分。如果这个积分达到或超过1,则说明被考评者的工作是有绩效的。如果积分低于1，则说明被考评者的工作效率不高。
作为提高绩效有效性的一个方法,岗位绩效指数化法的突出特点是，它能够摆脱环境因素和组织不可控因素对人的工作实绩水平的影响，将被考评者的工作实绩通过指数的方式显现出来,使考评的结果更为准确、可靠。 岗位绩效指数化法的评价
由于岗位指数是职位要素,岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标,岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。原有的不确定因素和不可控因素在固定的岗位绩效指数面前有了相对清晰的显现,从而使考评有了较为现实的依据。
现代工作绩效考评强调定量考评,这就要求考评的精确性。但是精确性的前提是定量标准的规范性和影响被考评对象工作绩效的诸因素的同一性和兼容性。由于现实的工作岗位受组织环境、组织管理制度和工作性质等多种变量因素的影响,对员工个人的工作绩效来说,其有利程度的差异很大。追求考评的精确结果常常是难以实现的，考评结论的误差也很大。另一方面，人的智力、能力以及管理劳动和各种知识劳动中凝聚的复杂性程度却是模糊的。就种种影响考评的因素的模糊性质而言，经典数学的严密的逻辑和精确的数字常常难以产生使人信赖的考评结论。因此,考评技术的发展就要求一种能对考评因素的模糊现象进行考评的理论和方法。
数学上模糊理论的提出为岗位绩效指数化提供了理论依据。随着模糊数学的发展,人事考评系统也开始引进了隶属度，即把对象属于某个事物的程度用（０，1）之间的一个实数来表示，0与１是两个极端,０表示差,１表示最好,其他情况处于０与1之间,这样就能客观地描述人员能力的差异。
但是，这种方法要求考核人具有比较高的个人素质；岗位指数难以精确确定,从而影响到绩效结果的精确度。
20．层次分析法
1．1层次分析法定义
所谓层次分析法,是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束)的若干层次,通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序(权数）和总排序,以作为目标（多指标)、多方案优化决策的系统方法。
层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构,然后得用求解判断矩阵特征向量的办法,求得每一层次的各元素
对上一层次某元素的优先权重,最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重,此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓“优先权重”是一种相对的量度,它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标,标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。及其所对应的特征向量W,归一化后,即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。
1．２层次分析法的优缺点 优点:
1. 系统性的分析方法
层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响,而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。
２. 简洁实用的决策方法
这种方法既不单纯追求高深数学,又不片面地注重行为、逻辑、推理,而是把定性方法与定量方法有机地结合起来,使复杂的系统分解,能将人们的思维过程数学化、系统化,便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后,最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。 ３. 所需定量数据信息较少
层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象,化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。 ［1] 缺点：
1. 不能为决策提供新方案
层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。这样,我们在应用层次分析法的时候,可能就会有这样一个情况,就是我们自身的创造能力不够，造成了我们尽管在我们想出来的众多方案里选了一个最好的出来，但其效果仍然不够人家企业所做出来的效果好。而对于大部分决策者来说,如果一种分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最优者,然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改进方案的话,这种分析工具才是比较完美的。但显然,层次分析法还没能做到这点。 2. 定量数据较少，定性成分多,不易令人信服
在如今对科学的方法的评价中,一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法,因此必然带有较多的定性色彩。这样,当一个人应用层次分析法来做决策时,其他人就会说:为什么会是这样？能不能用数学方法来解释?如果不可以的话，你凭什么认为你的这个结果是对的?你说你在这个问题上认识比较深，但我也认为我的认识也比较深,可我和你的意见是不一致的，以我的观点做出来的结果也和你的不一致，这个时候该如何解决? 比如说，对于一件衣服,我认为评价的指标是舒适度、耐用度,这样的指标对于女士们来说，估计是比较难接受的，因为女士们对衣服的评价一般是美观度是最主要的,对耐用度的要求比较低，甚至可以忽略不计，因为一件便宜又好看的衣服,我就穿一次也值了，根本不考虑它是否耐穿我就买了。这样，对于一个我原本分析的‘购买衣服时的选择方法’的题目，充其量也就只是‘男士购买衣服的选择方法’了。也就是说，定性成分较多的时候,可能这个研究最后能解决的问题就比较少了。
对于上述这样一个问题，其实也是有办法解决的。如果说我的评价指标太少了，把美观度加进去，就能解决比较多问题了。指标还不够?我再加嘛！还不够？再加!还不够？!不会吧？你分析一个问题的时候考虑那么多指标,不觉得辛苦吗?大家都知道,对于一个问题,指标太多了，大家反而会更难确定方案了。这就引出了层次分析法的第二个不足之处。 3. 指标过多时数据统计量大,且权重难以确定
当我们希望能解决较普遍的问题时,指标的选取数量很可能也就随之增加。这就像系统结构理论里，我们要分析一般系统的结构,要搞清楚关系环,就要分析到基层次,而要分析到基层次上的相互关系时，我们要确定的关系就非常多了。指标的增加就意味着我们要构造层次更深、数量更多、规模更庞大的判断矩阵。那么我们就需要对许多的指标进行两两比较的工作。由于一般情况下我们对层次分析法的两两比较是用１至9来说明其相对重要性，如果有越来越多的指标，我们对每两个指标之间的重要程度的判断可能就出现困难了,甚至会对层次单排序和总排序的一致性产生影响，使一
致性检验不能通过,也就是说，由于客观事物的复杂性或对事物认识的片面性,通过所构造的判断矩阵求出的特征向量(权值)不一定是合理的。不能通过,就需要调整,在指标数量多的时候这是个很痛苦的过程，因为根据人的思维定势，你觉得这个指标应该是比那个重要，那么就比较难调整过来，同时，也不容易发现指标的相对重要性的取值里到底是哪个有问题,哪个没问题。这就可能花了很多时间,仍然是不能通过一致性检验,而更糟糕的是根本不知道哪里出现了问题。也就是说，层次分析法里面没有办法指出我们的判断矩阵里哪个元素出了问题。
4. 特征值和特征向量的精确求法比较复杂
在求判断矩阵的特征值和特征向量时，所用的方法和我们上学期多元统计所用的方法是一样的。在二阶、三阶的时候,我们还比较容易处理，但随着指标的增加，阶数也随之增加，在计算上也变得越来越困难。不过幸运的是这个缺点比较好解决，我们有三种比较常用的近似计算方法。第一种就是和法，第二种是幂法,还有一种常用方法是根法。
1．3层次分析法的基本步骤 建立层次结构模型
在深入分析实际问题的基础上,将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次,同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有1个因素，最下层通常为方案或对象层,中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时(譬如多于9个）应进一步分解出子准则层。 构造成对比较阵
从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素,用成对比较法和1—9比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。
计算权向量并做一致性检验
对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量,利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量:若不通过，需重新构造成对比较阵。 计算组合权向量并做组合一致性检验
计算最下层对目标的组合权向量,并根据公式做组合一致性检验,若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型
或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。
美国运筹学家A.L．saaty于20世纪70年代提出的层次分析法（ＡｎalyｔiｃＨi～hyPrｏcess,简称ＡHP方法),是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化。应用这种方法,决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素,在各因素之间进行简单的比较和计算,就可以得出不同方案的权重,为最佳方案的选择提供依据。运用ＡHP方法,大体可分为以下三个步骤: 步骤1:分析系统中各因素间的关系,对同一层次各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较,构造两两比较的判断矩阵;
步骤2:由判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重，并进行判断矩阵的一致性检验；
步骤3：计算各层次对于系统的总排序权重,并进行排序。 最后,得到各方案对于总目标的总排序。 构造判断矩阵
层次分析法的一个重要特点就是用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案的相应重要性程度等级。如对某一准则，对其下的各方案进行两两对比,并按其重要性程度评定等级。记为第 和第 因素的重要性之比,表3列出Saａty给出的9个重要性等级及其赋值。按两两比较结果构成的矩阵 称作判断矩阵。判断矩阵 具有如下性质： 计算权重向量
为了从判断矩阵中提炼出有用信息,达到对事物的规律性的认识，为决策提供出科学依据，就需要计算判断矩阵的权重向量。
定义:判断矩阵 ,如对 … ，成立 ，则称 满足一致性,并称 为一致性矩阵。
一致性矩阵Ａ具有下列简单性质:
1、 存在唯一的非零特征值 ,其对应的特征向量归一化后 记为 ，叫做权重向量,且 ；
2、 的列向量之和经规范化后的向量，就是权重向量； 3、 的任一列向量经规范化后的向量,就是权重向量;
４、对 的全部列向量求每一分量的几何平均，再规范化后的向量，就是权重向量。
因此,对于构造出的判断矩阵,就可以求出最大特征值所对应的特征向量,然后归一化后作为权值。根据上述定理中的性质２和性质4即得到判断矩阵满足一致性的条件下求取权值的方法,分别称为和法和根法。而当判断矩阵不满足一致性时，用和法和根法计算权重向量则很不精确。
一致性检验
当判断矩阵的阶数 时，通常难于构造出满足一致性的矩阵来。但判断矩阵偏离一致性条件又应有一个度，为此,必须对判断矩阵是否可接受进行鉴别，这就是一致性检验的内涵。 定理：设 是正互反矩阵 的最大特征值则必有 ,其中等式当且仅当 为一致性矩阵时成立。
应用上面的定理,则可以根据 是否成立来检验矩阵的一致性,如果 比 大得越多,则 的非一致性程度就越严重。因此,定义一致性指标 （1）
CI越小，说明一致性越大。考虑到一致性的偏离可能是由于随机原因造成的,因此在检验判断矩阵是否具有满意的一致性时，还需将ＣI和平均随机一致性指标ＲI进行比较,得出检验系数CR，即 （2）
如果ＣR<0．1 ,则认为该判断矩阵通过一致性检验，否则就不具有满意一致性。
其中,随机一致性指标RＩ和判断矩阵的阶数有关,一般情况下,矩阵阶数越大，则出现一致性随机偏离的可能性也越大
绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）
误区1———像我
什么叫像我呢?比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方,或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系,只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点,都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球,都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢?我的儿女、父母、朋友,还包括那些跟我有千丝万缕关系的,哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官,把什么七大姑八大姨全都拉进去,都要做高官?其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的,因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中,给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸,可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人,你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人,你越要加以注意,用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人,你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2——晕轮效应
什么叫晕轮效应?举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一
身特别得体的套装,化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉,具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了,就慢慢晕染，变成了一个光环,把她背后那些事实都给掩盖了。比如说,她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。
绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说,一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了,你的老板会一想起你,就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了,太突出,它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住,经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住,经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。
怎么避免晕轮效应呢?
其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的,或者减到最低。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习,脑子里不断灌输,多加以注意。
比如,人天生都有晕轮效应,在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话,哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好,而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。
误区３——政治压力
什么叫政治压力呢?一个部门里,有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下,给他们打考评,你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好,但不敢打低分，如果给他评一分,评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你,想不想要这单子了?这就是明显的政治压力。
作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评,这时候你怎么办?有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。
第一种方法是排行法;第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法,雇员跟雇员比,十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名,这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了,你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾进来的人,他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？
【自检】
在你的工作中是否遇见上述情况?你的感想是什么？
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当你遇见上述情况时，你如何处理?
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应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理,给其设定短期目标。比如说,3个月之内要完成什么任务,或者一个月一评完成什么任务，不同别人比,也不给他排名,而是说,达到了他自己制定的目标,就算达标，就是３分。在这个考评期内超过了他自己的目标，他就得4
分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资,公司就按照这个比例给他。
这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我,为什么他靠前?为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢?也不会觉得太丢脸。因为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待。
每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人,或者作为部门经理，不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径,告诉所有的员工，这种政治压力是难免的。所以,不用把它当成特别忍不下去的事情,而用一颗平常心看待这个人就可以了,因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。
误区４——宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中,有一个部门,这个经理手底下的人怎么都得了4分,都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊，2．５,2．8怎么全不达标啊？出现这种情况,是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呀，手松，又叫心太软,换个专业点的名词叫宽厚性误差。手紧的，又叫心太硬,专业名词叫严厉性误差。
出现这种宽厚性误差的原因是:
为了激励员工。我今年给你好,你快马加鞭，你明年一定要更好,这确实是常见的。 表现自我。为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。
绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩,是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到，但也是经常发生的。如果经理刻意给这个表现平平的员工,明明是3分，却给他提到5分，极有一种可能，经理并不想留住他。因为,如果这个员工考评分数很高的话,他会被升职,或者是换到别的部门,或者是换到更重要的职位上。所以，员工一定会想到经理给我分数这么高,也有可能是要哄我走吧?他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。
想想前面学习的那八种方法，我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢?
强制分布法。拿着考核的结果向他说明,据统计、据心理学家分析,在一个正常的部门里,员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的，也就占5％到１0%。这里会有一大半的员工只是表现平平，达标了就是3分，会占一半左右,甚至还多。不管你这个部门的绩效,多么突出、多么优秀,在排行里仍然会有一部分人,约5%到10％的人不达标。你的部门员工都得４分、都得５分的可能性几乎没有，你回去重新把这个目标量化一下,重新跟这个员工反馈一下，请你再用正态的曲线分布，分布一下你部门的员工,即使真的全是非常优秀的话，也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最不优秀的，这就避免了宽厚性的误差。通过强求经理用正态曲线的分布，以便公司更好地掌握,给谁涨工资，给谁晋升，给谁发奖金。
严厉性误差产生有一个重要原因,是负激励。当经理说员工干得不好时,员工会说,是我干得不好，来年我一定要再努力,一定要加油、一定要努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励,他明年一定会干得更好。要因为这些原因,这个分数就下来了,怎么处理呢？对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做。
【忠告】
当一个部门人数特别少的时候,正态曲线不适用。
误区5——相比错误
这种情况太容易出现了。比方说，这部门里有10个人，都谁在部门里呀?雷锋在呢?还是说焦裕禄在呢？如果是这样,你们部门的这个人就太光彩了。是不是这样？他表现的特别好、特别优秀,那经理考评分数的时候，会自然而然地,将所有人都比他,这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了,因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标竿,而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工,在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人,而扼杀了
其他所有的人。
怎么避免这个误区？
用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法,而要尽量采用人跟目标比。
【自检】
如何避免绩效考评前五个误区？ 误 区 避免方法 ①像我 越像你的人,越要加以注意,更需要用关键事件法记录 关键事件法 同他自己的短期目标来比 强制分布法 你以前的做法 你将如何改进 ②晕轮效应 ③政治压力 ④宽厚性误差与严厉性误差 ⑤相比错误 采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比
误区6——盲点
【案例】
杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子,发现对一个女孩子特别满意,但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告,她经常会打错一个字母或缺半个括号,就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想,哎,我自己也有个缺点就是比较粗心,马马虎虎的，大大咧咧的,我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心,报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是１00%的损失。事实证明,杨经理的粗心并没有致命,因为她是一个人力资源部的经理,而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化,这个误区就叫“盲点”误区。
第六个误区,叫盲点。意思是什么呢?是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样,在绩效考评中也会这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工,他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的,你粗心，他也粗心,你不守时，他也不守时,如果你们俩缺点是一样的话,那个员工可能比较幸运,因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲,对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。 有没有办法避免?
要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析,看看这个职位中哪几项指标是最重要的,而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标:
第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细; 第二项，是不是服从领导指挥。
第三项,能否跟别人和谐相处,有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等。
每个职位有不同的要求,要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一个关键。
误区7 ——近期行为偏见
在离考评期越近的时候,部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。正常人也是这样,离我们最近的事儿我们记得最清楚,不管这个员工近期干了什么好事儿,还是不好的事儿，都记得特别清楚,这种误区叫“近期行为偏见”。
如果是个特别老练的员工,离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他,在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作?这时候当经理要警惕一些,这个员工有可能是在表现自己，因为他知道,离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。 用什么样的方法来避免?
采用关键事件法,就能极有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了,从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志,以避免近期行为偏见。
误区8———从众心理
很早的时候心理学家做了一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了,Ａ、Ｂ、Ｘ三条线,长短不一样，然后又在旁边画了一条X线，非常清晰的是Ｘ线跟Ｂ线是一样长的，经过他的设计,这一组有十个被测试的人,但是只有一个是什么事儿都不知道的,剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就开始了。
实施测验的这个人说，好,请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线哪条跟X线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一样长的。这个问题一问出去，那九个人异口同声的说，是Ａ，可Ａ明显比那X长出一大截,但所有人都说Ａ,这时被测试的人就一愣,怎么回事儿啊，他就不说话了。这时实施测验的人又说,怎么好像有人没说话呀,我再问一遍这条Ｘ线跟这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回答，那九个人又说，Ａ。这个被测试者特别的茫然,不知所措。他说怎么回事儿，难道我错了? 又过了几分钟,实施测验的人又说,好像还是有人没回答,我们这个测验是要求所有人都回答,那么，下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟Ｘ是一样长。这时那九个人同时说,A，没错，没错,你看这不是清清楚楚的，我们就觉得A是一样长的。后来实施测验的人问这个不说话的被试者说,小伙子，你到底觉得哪条线一样长啊?后来这个人想了想特别坚定地说，我看出来了，就是Ａ,就是A跟X一样长。
结果测试了１００个人，里头有3８%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心理学测验,叫从众测验。事实上是，最后经过考虑,三分之一强的人会屈从于群众的压力,而选择错误的答案。
这是第八个误区，就叫从众心理，在考评中是指，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标,非常优秀,超过了所有的人,但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了,就与众不同了，是不是这样?这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。 其实员工心里特想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须有一个公平的考评系统,才能让我有认同感。如果我发现考评者又有盲点,又有近期行为偏见,又从众,而我得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都高,而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。
误区9 ——趋中趋势
又叫取中趋势，什么意思呢?在绩效考评中,往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得2.8，３．2，3．５,全扎堆,两头的分数非常少,大家的分全往中间集中,怎么回事儿？这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢? 是因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心员工表现到底怎么
样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志,也不经常反馈，等考评期一到,他一想,坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊，我怎么什么都不知道啊？这时候怎么办,只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分，因为根本没有认真地观察没有资格说他,是优秀还是不及格。
用什么样的方法来避免这种情况呢?
采用正态分布曲线。在一个正常运作的部门里头,必须按照这个指标筛选一下,谁是比较优秀的，谁是不优秀的。
作为人力资源部的人,发现谁的部门中有这个取中趋势的时候，第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺,直接就可以导出一个结论,就是他平常不注意观察员工,不给员工反馈，造成他不知道员工,谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果，必须给这个经理加强管理技能的培训。
因此通过绩效考评看出管理层的问题，看出公司的问题，而不只是看员工的分数高与低。
误区10 ——个人偏见定势
我们每一个人心里经常有一些概念，如,认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强;觉得德国的公司都特别刻板纪律严明，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放,欧洲的公司都特别四平八稳,稳稳当当，稍微缓慢一点。这些想法，恰恰是一个误区,它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象。 刚才所有的例子，全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人,因为一定有不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司,不四平八稳的欧洲公司。由于这个刻板印象，这些人就湮灭在那一组人里头了,到绩效考评中会出现什么问题呢?这个经理想,到公司工作3年的就是比工作１年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有初来乍到的比那３年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再显示出来了，这个就是定势的危害。
日本公司有一个烧档案运动。就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表任何事情，不能产生定势，而是用共同的目标来衡量每个员工,这样才可以取消心里定势。 怎么消除定势影响呢？
我们脑子里或多或少都有一些认定的东西,不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度。快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来,越到考评时,越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。
【自检】
如何避免绩效考评后五个误区？ 误区 ６.盲点 避免方法 做职位分析 你以前的做法 你将如何改进 7．近期行为偏见 关键事件法 8．从众心理 只能在脑子里格外的注意一下,警惕一下 9．趋中趋势 正态分布的曲线 10.个人偏见定势 只能在脑子里格外的 注意一下,警惕一下
小窍门 通过网络管理员把这十个误区，做成非常漂亮的卡通屏幕保护,在考评期间,从网络上下载到经理的屏幕保护上，让他一开机就看到这些误区。这是不是一个洗脑的过程，加深印象的过 程?等两周左右的时间到了，就把这些屏幕保护程序撤下去，避免给经理造成因长期看一个屏幕 而产生反感的效应。两周撤下去以后,经理给员工考评的时候，那些误区已经进入脑子里，就会 提醒自己避免进入误区。
【本讲总结】
第八讲和第九讲分析了十个误区。通过学习会发现很多误区是没有办法避免的，但希望你把这些问题渗透到脑子里，时刻提高警惕，尽量避免陷入误区。
沟通一定是双向的。而要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为：有说的行为、听的行为还有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。
高效沟通三原则的内容是：第一,谈行为不谈个性;第二，明确沟通;第三,积极聆听。依靠沟通才能达成共识，并发挥群策群力的力量。深切地察觉导致沟通失败的因素,本着沟通的原则,为有效沟通创造基础。相信你掌握沟通技巧后，一定会有一个成功的开始。
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