团队考核

1、团队考核概述 1.1含义

团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

1.2目的和意义

一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。

在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地

使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

1.3团队考核的内容

第一，团队成员工作表现的考核。

这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。

第二，团队工作绩效的考评

团队工作效果怎样？也必须经由内部考核和外部考核而定夺。内部考核是团队成员对本团队的工作进行一个全面系统的评价，这也是总结经验的过程；外部对团队成绩的评价包括：客户的评价、其他组织的评价、领导的评价。对团队总体成绩的考核之后，需确立一个个人的成果与团队成果挂钩的方法，或者采用分摊的方法，或者论功行赏，再就是集体奖励等。

第三，要突出团队在组织运作过程中的作用。

团队是整个组织的一部分，其对整个组织的影响作用可由组织中其他主体进行考核。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考核，而是评价其对整个组织作用和在企业整体中的表现等。

团队考核建立的目的是为了对工作进行总结，奖优罚劣，对工作进行阶段性调整，以确保团队工作始终朝着一个正确的方向迈进；对先进的工作方式进行激励，以改善整个团队的运作方式，积极鼓励团队成员的成长和进步；对前期的工作失误进行经验分析、修正纪律，为管理决策提供数据支持；通过考核，调动员工的积极性和工作责任感等等。考核制度制定不当，不仅起不到上述作用，反而会产生反作用，并直接危机团队的生存和发展。团队的绩效考核应是

全方位的，应尽可能做到全面、公正、科学。建立考核制度的目的，是通过制度化来明确考评措施，最大限度地避开人的非理性因素。

1.4团队考核的作用

（1）达成目标：绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅国结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

（2）挖掘问题：绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环、这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（3）分配利益：与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

（4）促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资与绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在绩效上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

（5）把绩效考核与未来发展相联系：无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

（6）绩效考核是人员激励的手段：通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

2、团队考核的原则 2.1公开的原则

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。

2.2客观性原则

进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”“带深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。

2.3重视反馈原则

在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。

2.4可行性和实用性原则

可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源（2）潜在问题分析，测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。

实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应

2.5避免“鞭打快牛”的原则

考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。

2.6以工作为重点的考评原则

绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。

2.7重视实效性 原则

绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个呈过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

3、团队考核的程序 3.1科学的确定考核的基础

（1）确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要，二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。

（2）确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础。因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错量来衡量，并分出等级：

一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误；

三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。

看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。

一般性文书工作：

（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；

（iii）文书工作在指定时间内完成。 3.2评价实施

如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。

主观效应产生的原因在于：

①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；

②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； ③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；

④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；

⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； ⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于：

①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ②部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；

④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； ⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； ⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。

考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。

3.3评价面谈

面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：

①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ②指出下属优点所在； ③指出下属缺点所在；

④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； ⑤对下一阶段工作的期望达成协议。 评价面谈中注意事项：

①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； ③避免对立和冲突；

④集中精力讨论绩效而不是性格；

⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥优缺点并重；

⑦以积极的方式结束面谈。

经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。

3.4制定绩效改进计划

绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：

①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座。

④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。

3.5绩效改进指导

现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。

4、团队考核的方法 4.1事实确认考核方法

事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种：

（1）生产记录法：

生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况

每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果

（2）增减考核法：

增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。

（3）强制选一法：

强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述：

①当有特殊工作需要当日加班完成时

A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务 B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 ②当工作出现问题时

A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人；

D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。

③在工作中

A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 （4）限度事例法：

限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。

A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。

实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。

4.2调整式评价法

调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。

（1）配对比较法：

配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。

（2）序列评定法：

序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。