“人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；……
这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国近年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团， 当然，现在已经成为中国业内的领头企业了。
20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。这是一个奇迹，一个神话。
我们不禁问道：为什么？
多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。
第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。
自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一
代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。
联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。
创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。
在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。
“榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。
1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。
联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。这些问题使我们在人才竞争上处于下风。如果我们一定坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把我们自己的激励措施搞好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人才吸引来，把人才留住。
这就是联想集团激励机制中的一些片段。从这些片段中，我们可以看到联想的一些激励思想的体现，这些在中国在世界上也是非常领先的。当然，在进行具体分析之前，先要了解一下激励。
什么是激励呢？以我的理解，激励包涵了一下几个层次的内容：
（—）满足被激励的者的需要，了解被激励者需要的是什么，这样才可以建立所对应的激励机制，例如上面联想的公司的激励机制，对于创始人级别的他们注重自我实现，所以没有过多的物理奖励，只有诸如集体主义培养、事业目标激励等，而对于以后年轻的领导人们，更注重物质奖励，所以联想以后又开始慢慢在这些方面有所侧重；
（二）使员工的目标和企业的目标相一致，这一点在企业激励中也是相当重要的一点。可以使得企业整合多方的力量，达到更高的战略高度，实现更大的利益。这点上面的介绍中虽然涉及的不多，有一点只得注意红利的分配，使得员工倾向于超额完成企业的制定的基本目标，最大化企业的利润的同时也可以为自己获得额外的收入。
（三）注重长远的发展，其实企业要培养一个十分出色的员工是要花费很大的成本的，企业最怕的就是培养好的人才就直接跳槽走了，所以如何通过激励机制留住更多的人才也是重要的一个方面，对于这点，联想的员工成长体制，对于所有权结构改革，使得高级管理人员持有股份，至今联想的高层管理人员没有一个跳槽的。
激励有很多分类方式，大致可以分为经济性激励，非经济性的激励（入环境、荣誉、参与决策、挑战性、认同、学习和进步的机会、就业保障、自我实现等），而常见的激励形式：如现金奖金、利润分享、股票期权、股票增值权益、分享单位和员工持股计划等，这些激励措施要不依赖于内部目标，要不依赖于公司股价表现。不同的激励机制要对应于不同的人群，联想就是找到了其中的端倪，从而达到了良好的效果。
对于高层的管理者，我认为要培养的就是一种主人翁的意识，只有一个人把公司当成自己的才能在最大限度上发挥他们的潜能，为公司作出最大的贡献，首先改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，这在前面已经解释过了，然后对于高层退休后的奖励也有一种特别的年功序列法安排退休金，使得他们退休以后并不见得比掌权的高层少得多少收入。至今没有一位高层跳槽；
对于，中层次的人员，我认为最需要关注是他们升职的需求，这也是这个年龄段和管理层段人员的普遍特征。因而对于他们，往往他们并不害怕挑战，他们希望抓住机会最大限度展示自己的才能，所以针对这样的情况，联想会给他们定理很高的标准，给予他们很大的发展空间和决策权，以便他们可以自主发挥最大的潜能。然后对于渴望表现的机会，联想还给中层的管理者在媒体面前发言的机会。
最后，对于低层的员工，我认为他们大部分人最关注的是稳定，他们希望可以在可预期的未来可以得到看得见的收入，同时这种收入也是被认同的。因此联想允许员工在展开
一段工作之前，先进行奖金制度的制定，以便可以安心的工作。同时为了鼓励团队意识，联想经常把个人的业绩和一个团队挂钩，一个小团队的业绩和整个部门的业绩挂钩，最大限度得发挥了集体的作用。
所以，通过我上面的分析，我认为联想在员工激励方面做的是十分成功的，使得员工不论是自我需要的满足，还是长远的发展都得到了很大程度的满足。如果说要吹毛求疵的话，我认为联想作为一个高科技企业，在员工激励方面应该对于创新予以更多的关注，具体的想法还没有太形成系统，可以以后进行进一步的探讨。
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