邵梦晨
摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理
理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。
关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言
在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛 又称：6σ，6Sigma，6Σ 西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
（二）、文献综述
六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
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测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 ★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
（三）、论证结论
一、武钢推行六西格玛管理的基本做法
1、进行分层次。分系统的培训
六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛管理。这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。
2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
2、六西格玛项目的选定与推进
武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义。M-测量。A-分析。I-改进。C-控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂的领导和
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技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则。方法。流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了14个“六西格玛管理”项目（三炼钢9个。一热轧3个。大型厂1个。轧板厂1个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢。HiB钢。降废减损；三炼钢厂围绕降废。降低消耗。提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法
武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品---钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢铰线用）。72A-L（制钢帘线用）为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）。评估（Measure）。分析（Analyze）。改进（Improve）。控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：
(1) 定义顾客需求（Define）
确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99.45%的水平）
(2) 评估当前绩效（Measure）
大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：
表4.2 大型厂2003年高线轧钢废品统计表
2003年 生产量
（支数） 轧废量
（支数） 工艺废钢比较量 设备废钢
轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比
一月 33919 160 0.47% 93.53% 120 75% 40 25%
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二月 29285 97 0.33% 92.67% 69 72% 28 28%
三月 34512 94 0.27% 9173% 73 78% 21 22%
四月 34232 151 0.44% 94.56% 112 74% 39 26%
五月 33724 100 0.30% 93.70% 65 65% 35 35%
六月 34187 160 0.47% 92.53% 109 68% 51 32%
七月 33433 132 0.39% 93.61% 103 78% 29 22%
八月 34657 125 0.36% 91.64% 91 73% 34 27%
九月 21801 103 0.47% 89.53% 73 71% 30 29%
十月 33839 102 0.30% 89.70% 69 68% 33 32%
十一月 34837 109 0.31% 95.69% 81 75% 28 25%
十二月 33288 128 0.38% 95.62% 92 72% 36 28%
合计 391714 1461 0.37% 92.26% 1057 72% 404 28%
对现状评估如下：
抽样次数 正品数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率(%) σ绩效值
333344 307543 92.26 220016 99.01 3.21σ
由上表中的数据得知，高线一级品率的σ绩效值为3.21σ，属于中间层次的σ绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99.45%的水平）
(3) 原因分析（Analyze）
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A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。
B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。
C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，
D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。
E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢；
F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；
(4) 改进措施（Improve）
A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。
B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。.
C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。
D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。
E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。
F长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。
表4.3 对策实施进程表
序号 实施内容 实现目标 实施时间 实施人
1 利用生产间隙时间，对相关操作人员进行指导学习；以提高轧钢操作水平。 操作人员操作水平提高； 2004 车间技术人员
5
2 落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。 当班每半小时巡检一次；能在巡检中发现问题； 2004 操作人员
3 正确安装导卫。冷却水管和辊环 1． 辊环不出现错位或卸压；
2 冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞；
3 导卫安装正确； 2004 操作人员
4 正确设置各机架的辊缝 根椐不同系列设置适当的辊缝；并且针对钢质不同随时调整辊缝大小；以保证各机架的出口尺寸合乎要求。 2004 操作人员
5 利用有效的时间检查活套机构的工作情况，发现问题及时处理； 保证立式活套正常工作， 2004 操作人员
6 及时调整侧活套的进。出口导向轮； 保证轧件走向顺畅，不会堆钢； 2004 操作人员
(5)控制实施（Control）
A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。
B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。
C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。
D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。
E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。
F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。
2004年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图是我们对2004年6月至12月废钢情况的统计。
表4.4 大型厂2004年6～12月份废品统计表
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2004年 生产量
（支数） 轧废量
（支数） 比较量------工艺废钢 设备废钢
轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比
6月 35081 96 0.27% 96.53% 62 65% 34 35%
7月 34504 98 0.28% 95.67% 61 62% 37 38%
8月 37557 94 0.25% 95.73% 55 58% 39 42%
9月 34837 89 0.26% 95.56% 48 54% 41 46%
10月 37997 100 0.26% 96.70% 65 65% 35 35%
11月 24128 68 0.28% 97.53% 46 68% 22 32%
12月 34766 90 0.26% 96.61% 52 58% 38 42%
合计 238870 635 0.27% 96.33% 389 61% 246 39%
通过抽样，现状评估表:
抽样次数 正品件数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率(%) σ绩效值
84837 81723 96.33 38130 99.47 4.87σ
（6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效
(1) 由于6σ的成功应用实施，高线正品率由92.26％升到96.33%（合格率提升到＞99.45%的水平）,工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。
(2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。
(3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。
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(4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。
(5) 以顾客为中心的策略和持续的6σ管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。
经济效率计算：
创造效益＝直接效益＋间接效益
直接效益＝年产量（吨）×正品提高率×正材与废钢差价（元）
＝700000×(96.33%－92.26%)×600
＝1709.40万元
间接效益＝废钢处理时间（按考核指标5小时/月*12月/年=60小时）×小时产量（吨/小时）×吨钢效益（元/吨）
间接效益＝60×120×600＝432万元
创造效益＝1709.40+432＝2141.4万元 （四）、结论
由此可见，实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：
（一）能够提升企业管理的能力
6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，
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但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
（二）能够节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
（三）能够增加顾客价值
实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
（四）能够改进服务水平
由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98％，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
（五）能够形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
参考文献
作者:荣毅超 张璐，《六西格玛管理理论及实践案例集》 出版社:科学出版社 出版日:2009年05月 页码:347 页版次:第1版
作者：周媛 《六西格玛管理及其应用案例》 期刊：《企业改革与管理》 2008年01期
作者: 福里斯特·W·布雷弗格三世，詹姆斯·M·卡佩罗，贝基·梅多斯 著，陈运涛 译 《六西格玛实施指南：战略视角与管理方法》 出版社：中国人民大学出版社 出版日期： 2003-11-1 图书版次：1
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分 数：_______
运营管理作业论文
论文题目
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课程名称________________________
年 级________________________
专 业________________________
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姓 名________________________
年 月 日
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