关于绩效管理的常见认识误区

关于绩效管理的常见认识误区

：绩效管理；绩；组织文化；认识误

绩效管理是力资源管理的核心职能，工作析、人力资源规划、员工招、培训开发、薪酬管理、员工关等职能都是围绕绩效理开展的。许多公司意识到绩效管理的重要性，在内逐渐开始推行绩效管理。然，实施绩效管理获得成功的企业不多见。失败的主因并非出在绩效管理本，而是出在绩效管理的动者即各级管理者身上。基层管、部门经理甚至是高层经理并未正理解绩效管理的本质，对绩效理问题存在认识上的误区错误的思想使得决偏离正确轨道，进而导在实践中出现错误的法。因此，有必要溯本清源，厘清效管理的思路，避免进入绩管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现工作结果或产出，如产量、量、销售额、关键绩效指标的达情况、目标任务的完成情、岗位职责的履行情况等提到绩效，人们容易将其看成完成工作的结果。强调工作结果，利于形成提高工作效率、求高业绩的导向。但是如果将绩效单纯视为作结果，会造成不公正的核。影响工作结果的，包括可因素，也包括不可控因。不可控因素包括员和组织所处的环境及组织管理制度政策，可控因素则是员工个人的行。员工可以改变自身行为，通常对环境和组织管无能为力。有利的境和制度政策可以促进工作结果形成，不利的环境和制度政则相反。

过分强结果会使员工只注结果，忽视结果的形过程。为了更好的结果，员工的行可能趋向短期化和自利化甚至会不择手段，出现违背组织值观的背德行为和违法行为。例，生产中偷工减料、掺杂使假，售中坑骗顾客、损人利已，工作中报瞒报、欺骗上级。果导向

也使组织投入资金培员工的素质能力的意愿降低缺乏知识、技能和良好行为倾向的员工不可能具有卓越的工作表现也就难以形成突出的作业绩。因此，管理者应对绩效概做出全面的理解，把效视为一个多维结构，工作结只是其中一个维度，员工工作行为和素质能力是绩效的维度。这三维度的内在逻辑关系是，作结果受制于工作为，工作行为则取决于素质能力的低。进行绩效指标设计和绩考核时，应以这三个维为依据。

二绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效理和绩效考核混为一谈，认为绩效理等同于绩效考核绩效管理就是绩效考核，绩效考核是绩效管理。绩效理是一个流程，包绩效计划、绩效实施、绩效核、绩效反馈、绩效改进等环节，效考核只是其中一个环节。绩效管是上位概念，绩效考核是位概念。二者是整体和部分、程和环节的关系。二彼此依存，绩效管理为绩效考核的施提供前提和归宿绩效考核为绩效管理的标实现提供保障。

将效管理同绩效考核割裂开，是一种孤立偏误。反之，如果将效考核放大为绩效管理，以核代替管理，则会犯等同误的错误。只进行效考核，会忽视绩效实施中的上下通，上级对下级会疏于导，考核结果得不及时反馈，管理者不会根据下属员工工中出现的问题帮助其设计效改进计划，以前的问题可能重复现，员工的绩效就无法从根上得到改进。绩效考核针对过去的作绩效，具有滞后性、阶段性是反馈控制，绩效管理则承前启后面向未来，具有前瞻、整体性，是包括前馈控制事中控制、反馈控制的全过控制。因此，绩效考核无代替绩效管理。只进行绩效核，试图将绩效管理过程简单化是管理者不负责任的行为。

、绩效管理与目标管理无

目标管理是通过建立标体系，利用目标制定、目实施及目标完成情况的评价等一系步

骤引导和控制员工的行为。标管理理论和实践的出现先于绩效理，二者的思想一脉承，在管理方法上很多相通之处。例如，目标分解评价考核等术语在标管理和绩效管理中都被大使用。可能是这一点，使一些管理者认为绩效管理是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础绩效管理继承和发展了目标理的思想。但是，者并不完全相同。首先，标不同于绩效，目标强调的是作的结果，绩效的内涵则更丰富。目标管理具有强烈的结果导，比较注重组织短目标的实现，员工容易现短期行为。除了结果向，绩效管理还有显著的能力发展向，注重组织战略目标的实现，强企业长期的持续发展。其次，目管理要求员工在实施目标时进行自控制，突出目标责任员工的约束作用。绩管理则要求在绩效施中，管理者和员工实行合作和续沟通，管理者承担绩效导职责，绩效目标的实现是上下共同努力的结果。再次，在目标实情况评价上，目标管十分注重定量评价，方法较为简单。绩效管则有专门针对组织、部门和员的绩效考核方法，如关键绩效标法、平衡记分卡法等方法的系统性很强，并且以量评价为主，适当合定性评价。基于上不同点，绩效管理不能简化为还原于目标管理，正确的做法是吸目标管理的思想内，在此基础上不断完善和富绩效管理的理论方法。

四绩效管理的惟一目是实现组织目标

绩效管理的最终目是实现组织目标。其基本思想是通过对员工绩效进行客观正、全面准确的评价，及向员工提供绩效反馈信息，改进工个人的绩效，员工绩效改进可以保证部门绩效的改进，部绩效的改进进而可以保证组织绩的改进，从而不断提升组织争力，最终保证组织目标的实现。

不过，实现组织目并非是绩效管理的惟一目。绩效管理具有管理目的绩效管理应与薪酬管相联系，绩效薪酬的确定要与效考核的结果挂钩，真正到高绩效高薪酬。绩效考核的

结应成为员工晋升降职、续约聘、留任调整等人事决的依据。通过分析归纳高绩效员工特征，考核结果还可以用到岗位聘用条件的确定上。现绩效管理的管理的，是为了建立员工行为的激和约束机制，促进员绩效的改善。管理目的要求绩效考核的结果应用到员的日常管理中，让绩效管理落实处。如果对考核结果不予应用，效管理就难以收到好的效果，变成种形式。

效管理还有开发目的。通过绩效考，可以发现员工素质能在哪些方面存在不足，限制了员工效的提升，也可以发现员工素质能突出的方面，从而制定有对性的培训开发计划促员工发展，制定适合的职业生涯展规划使员工的个人能力得到分发挥。在绩效管中，组织和员工的目标和益是一致的。有效的绩效管理应将工目标和组织目标紧密联结起来，实现员工目标的基上实现组织目标，实现组织目标的前提下现员工目标。绩效管理理想状态是组织和员工的共同发展只重视组织发展、漠视员工展的绩效管理，不会得到员工有力支持。

五、绩效管理的实施效果与组织文无关

组织文化是绩效管系统运行的平台。组织文是一个组织在长期的发展中成的为全体员工共认可的价值观和行为方式优秀的组织文化，有利于绩效管理实施和推行。在不良组织文化条件下，无论绩效指标标准设计多么科学，绩效评手段多么先进，实施绩效理都不会获得令人满的效果，组织可能投入很时间和资源，然而却收效微。例如，在一个讲资历不讲能力组织中，绩效管理的设想和做法可能会遇到老员工抵制。在一个员工彼此互不信任的织中，很难确信各绩效评价体会做出客观真实的评价关于考核结果的信息很可能是失的。

优秀的组织文化首先是一信任合作和开放沟通的文。在这样的组织文化下员工才能有积极乐观的态，才会畅所欲言，达真实想法，才能形成团队合作神，上下级之间和同之间才能充分地交和沟通，集思广益、群群力地解决问题。优秀的组织化还是一个追求高绩效

的文化。绩效的组织通常具考核公平、奖惩分明，良性竞、比学赶超，鼓励学习、倡变革等特点。在高绩效的组织，员工可以获得较的发展机会和良好的作环境，在满足客户需求的过程中现个人价值。实施绩效管的组织，首先要审视组的文化状况。如果组织文化达到绩效管理的要求，就要强化织文化的建设。

六、绩效目标的定就是一个目标分解过程

绩目标的确定，需要一个自上下进行目标分解的过程。组织的略目标首先要转化为较为短期年度绩效目标，组织的年度绩效标可分解为部门的绩效标，部门的绩效目标再下分解为员工的绩效目。这样，形成一个自上下层层分解、自下而上层保证的绩效目标体。不过，绩效目标的分解不是级向下级硬性派发目标，每一级目的确定都要通过上级协商的方式进行，予下级员工绩效目标制定的参与和发言权，上下级意统一后才能签订绩效合同。

绩效目标的确定不是一简单的目标分解过程。它也与岗本身的职责有关。岗位规定了样的职责，工作就要完相应的绩效目标。按照岗位职责，该由该岗位员工完成的绩目标就由该岗位员承担，不该由该岗位员工完成的就能做出由其承担的决定。当岗位责发生调整时，岗位员承担的绩效目标要随之调整。绩效目标的定还要兼顾业务流程要求。业务流程中内部客户和外部客户需求员工工作的驱动力。每个岗位的员工都要认考虑为哪个部门或岗位提供服务提供什么服务，客户对服务的数、质量、成本、时间和速度求怎样，如何工作才令客户满意。同时，每个岗位员工都要考虑其接受哪部门或岗位提供的服务，受什么服务，对服务的数量、量、成本、时间和速度具体要求是什么，服务提供如何工作才能令其满意。有按照客户需求设置绩目标，才能使员工的工作市场的变化做出快速反应。

考文献：

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