一、选择题
1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
2、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。 A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解 3、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间
4、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
5、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
6、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。 A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
7、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。 A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
8、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
9、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任
10、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ） A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素
二、名词解释
11、组织变革
）。 ）。 12、非程序化决策
13、差别化战略
14、利益相关者
15、效率
16、组织结构
17、跨职能团队
18、管理方格理论
三、简答题
19、亨利·法约尔创造了怎样的工作场所？玛丽·帕克·福莱特呢？弗雷德里克·泰勒呢？
20、一个人能否通过教育成为一名企业家？为什么？
21、简述控制的必要性与控制过程。
22、简述工作团队的类型及其具体特征。
23、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？
26、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？
27、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？
五、案例题
28、1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到1993 年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，这对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经理
（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门，有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司的“层级结构”管理模式，使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L先生选择了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年，L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生担任A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高
层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W 先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，在与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，也没人能获得成功。（浙大2009年研）请回答以下问题：
1．请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。 2．请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些？
3．作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有哪些应吸取的教训？请用菲德勒（Fred Fiedler）所提出的综合的领导权变模型分析之。 4．通过此例，您的最大感受是什么？
六、论述题
29、美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。如图所示。
图3-1 评估环境不确定性模型
（1） （2）
请分别分析处于低不确定性环境和高不确定性环境中的组织，其管理重点
应该是什么？
请指出一种有助于应对高不确定性环境的管理理论或方法，并说明理由。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 2、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。
3、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。 4、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 5、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 6、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。
7、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。 8、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 9、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。 10、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；
注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。
二、名词解释
11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
13、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。
14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。
15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。
16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。虽然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工）。在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。
三、简答题
19、答：亨利·法约尔、玛丽·帕克·福莱特和弗雷德里克·泰勒是古典管理理论时代三位著名的管理理论研究者。不同的是，法约尔和泰勒都是古典管理理论的杰出代表，而福莱特却是处在古典管理理论时代的行为理论研究先驱。
工作场所最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是：一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。作为管理理论发展初期三位杰出的代表，法约尔、福莱特和泰勒创立了不同类型的工作场所。
（1）
法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认
为管理行使着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能，企业都进行着技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动。在法约尔创造的工作场所中，他的14条管理原则将得到落实。
（2）
福莱特的行为科学研究创立了注重沟通和人际关系的人员导向型工作场所。
她既把泰勒的思想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想主要是： ①通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取妥协的办法，必须看到共同的利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。②变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。③通过协作和控制达到目标。④领导应以他和拥护者的相互影响为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。
（3）
泰勒的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。泰勒
科学管理理论的主要内容是：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益。⑥将计划职能和执行职能分开。即应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作。⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。⑧在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。
20、答：很多人认为企业家是天生的，无法通过教育和培训成为企业家。这种说法虽然有一定的道理，但也过于绝对。
研究显示，企业家通常表现出以下特征：高水平的动机、极富自信、精力充沛、善于解决问题、坚持不懈等。另外，他们还具有明显的主动型人格，在寻找机遇和采取行动以及利用机遇的过程中表现出主动性。同时，企业家还具有强烈的冒险倾向。这些与生俱来的人格特质与生活环境息息相关，虽然很难通过教育来塑造，但也不能说一个人不能通过教育成为一名企业家，教育和培训还是有助于企业家能力的提高的。
事实上，造就一名企业家的主要因素是他们在工作和生活中获得的技能以及他们为实现目标而付出的努力，而不完全局限于他们是否具备天生的人格特质。
21、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。
（1）控制的必要性
控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮助保护一个组织及其资产。
（2）控制过程
控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下： ①第一步：测量实际绩效
管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。 ②第二步：比较实际绩效和标准
通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。
③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。 a．纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动： 直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。 彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。 b．修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。
22、答：工作团队是通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。 （1）工作团队的类型 ①问题解决团队
问题解决团队是指由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。在问题解决团队中，成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议，但是却极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。 ②自我管理型工作团队
自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任，这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。 ③跨职能团队
跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队，其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。跨职能团队对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。 ④虚拟团队
虚拟团队是指利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过在线工具开展合作，这些在线工具包括宽带网络、视频会议、传真、电子邮件或可供团队召开在线会议的网络平台等。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作，但缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。因此，虚拟团队往往以工作任务为导向，尤其是在团队成员素不相识的情况下。 （2）高效的工作团队的特征
①清晰的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。 ②相关的技能
高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。
③相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。 ④一致的承诺
一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。 ⑤良好的沟通
a．高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。 b．高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。 ⑥谈判的能力
高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。 ⑦合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有： a．明确团队目标。
b．克服惰性以证明变革是可行的。 c．增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。 ⑧内部和外部的支持
a．从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。 b．从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。
23、答：（1）美国人口最主要的发展趋势
①总人口。美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。
②种族／民族群体。预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。
③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。
美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。
（2）全世界人口变化的主要趋势 ①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率仍然很高。
②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时，到2040年，世界上80岁及以上人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。 24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动
以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。 （5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计
来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：
（1） （2）
制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望
制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。
虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策
尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。
26、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。
27、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：
（1）
竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不
言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。
（2）
现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以
及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
五、案例题
28、【参考答案】
1．根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：
（1）L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。（2）国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，对企业的内部管理也提出了更高的要求，L先生千方百计挖到国企高管，满足了公司对人才的需求。
（3）
高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度
上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。
（4）
高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联
系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力，L先生作出相应调整，重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度考虑，此次管理变革仍然十分必要。
2．（1）公司陷入困境是因L先生的专制型领导方式所致。专制型领导是指个人决定一切，布置下属执行。此种领导方式要求下属绝对的服从，并认为决策是管理者的事情。本案中L先生的领导方式就是典型的专制型领导，导致的直接后果就是其逐渐失去公司员工特别是高层人员的信任，使得公司各层人员针对公司发展提出建议的积极性不高。
（2）根据管理方格理论，本案中L先生的领导方式属于“9.1任务型”。
领导者关心生产任务胜于对职工的关心，这是实践中经常存在的一种情况。L先生不顾公司高层领导者的个人意愿，对多位公司高层人员作出挂职下放的决策，最终导致部分人员离开公司，同时公司业绩逐步下滑。
（3）对公司总经理职位的人员调整未有成效。因总经理助理室未能达到
L领导的要求，
在公司体制调整和战略规划中没有实质性的进展，使得公司最终以重金聘请哈佛大学MBA担任公司总经理一职。但在职位调整实施中，L先生未能考虑到沟通是
领导中重要的环节之一。新任总经理由于语言问题不能与下属员工进行有效的沟通，从而导致其领导效率低下。同时，其没有该领域的相关工作经验也是此次职位调整中的一个失误。 3．（1）菲德勒的研究结果表明，根据群体工作情境采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，关系向导型的领导方式更为有效。L先生应该认识到他所执行的是一种专制型的领导方式，也应该认识到这种领导方式所带来的管理上的不足和公司业绩的下滑，从而在领导方式上作出改变，逐步向民主型领导方式过渡。
（2）菲德勒经过试验，把影响领导有效性的环境因素归结为以下三个方面：上下级关系、职位权力、任务结构。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。本案中，L先生始终把完成工作任务放在首位，并没有过多重视领导与下属之间的相互关系。按照领导权变模型，他属于低LPC型领导，也就是如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 4．通过本案例可知，领导是管理中一项非常重要的职能。它的重要作用体现在：
（1）指明目标及达到目标的途径。
（2）分歧、行动偏离目标等现象不可避免，领导者需要协调员工关系和行为。 （3）组织成员的个人目标与组织目标不完全一致，领导者应将其结合起来。
A公司的案例提供的启示是：作为一个高层管理者，必须灵活地改变公司的发展战略，使之与环境的变化相适应。另外，L先生应该集思广益，而不应独自作决策，不听取任何人的建议。处理好集体决策和个人决策之间的关系，既要发挥决策的科学性，又要保持决策的民主性。第Ⅴ篇 管理实践一、管理者的困境
将你自己放到格伦的角度。运用你在第V篇学到的有关个体行为、沟通、员工激励和领导的知识，你会如何处理这种情况？
答：角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。案例中，约翰、格伦和库尔特三个人发生了角色间冲突。一方面，他们是朋友关系，同住一套公寓，在生活上互相帮助、彼此友好；另一方面，他们是上下级关系，因而在工作中自然会存在管理与被管理的关系。如果不能很好地处理朋友关系与上下级关系之间的矛盾，很容易产生冲突。他们三个人发生的角色间冲突主要表现为两个情形：一是空间时间上的冲突；二是行为模式内容上的冲突。
站在格伦的角度，我认为应该界定清楚工作与生活，在不同的环境下采用不同的沟通方式，及时处理好朋友和上下级之间的关系。在工作中应该明确上下级关系，对工作以及组织负责，共同实现组织目标，在生活上三个人可以进行非正式的沟通，从而将工作与生活的问题独立开，友好地沟通交流快乐与烦恼。沟通过程的关键在于对自己角色的界定，同时在沟通时应该注意利用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语线索等。通过运用有效的沟通方式，可以有效缓解角色间冲突。
六、论述题
29、答：（1）组织离不开环境的影响，环境是组织生存和发展的土壤，而环境具有不确定性，这对管理工作产生了复杂的影响，管理者应该根据不同的环境，把握管理工作的重点：
①低不确定性环境。在这样的环境下，组织所面临的环境比较简单而且确定，除规模外，它的组织结构就是简单的，而且变异也很小。企业的产品或生产过程的设计部门都是名义上的。由于影响未来的因素是已知的并且可以预测，所以计划相对来说也非常容易。与此同时，又由于未来的环境和过去很相似，企业的战略与策略也就合二为一。 这时，管理工作的重点应该放在提高工作的结构化上。如果组织的规模很大，就可以发展出一套高度理性化的任务结构，机器、程序和手段的标准化都有利于把资源集中到内部效率中去。管理者要努力将任务指定和理性化，使雇佣或训练后的员工必须符合这些任务的要求；通过适当的激励，取得最大的生产效率。
②高不确定性环境。在这样的环境下，组织的核心是直接处理不确定性和复杂性。不确定性和无知使研究活动变得重要，任务安排频繁变动。
这时，管理工作的重点是及时对外部环境的变化作出反应。在提供结构以维持确定性的同时也组建临时团队，其对模糊性是宽容的。正因如此，管理者要花更多的精力在组织资源管理方面，使资源在组织各部门和各团队间顺畅流通；同时面对频繁变动的任务安排，管理者不仅要努力使员工清楚其责权关系，而且要注重激励。
（2）处在高不确定性环境中的组织，可以选择矩阵系统作为其管理模式，来应对环境的高度不确定性。矩阵式系统是指组织结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统；既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统下的组织管理系统，如图3-2所示。
图3-2 矩阵式系统
采用矩阵式系统的原因在于：
①矩阵结构将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
②具有较强的机动性，能应对特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。 ③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。在发挥人才能力方面具有很大的灵活性。
在矩阵系统中，影响该系统的因素有很多，而且不确定性同时影响组织的所有部门而不是少数几个部门，矩阵系统能够很好地应对这些不确定因素。对于一个矩阵系统来说，它是一个永久性的组织，所面临的是新任务而不是重复的任务。
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