领导力模型

美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。

作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。

受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。

我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。

领导者的角色

凝聚人心 开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；

理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。

发展能力 清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本

拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。

经营企业 表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战

略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。

管理运营 把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工

作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源

凝聚人心

领导 对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正

直，坚持原则。 缺乏此项能力的经理： ·依靠职位权力控制和命令别人； ·为自己的错误责怪别人； ·缺乏真诚；

·缺乏事业心和冲劲。

影响 开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟

通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。

缺乏此项能力的经理： ·表现出居高临下的态度； ·惯于下指令，不愿意倾听和了解； ·对表达自己的观点感到犹豫； ·不能考虑到别人的角度和需求； ·处理冲突时在乎输赢。

促发 建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的

特质；在项目 / 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。 缺乏此项能力的经理： ·认为自己的方式总是对的； ·控制信息；

·只看重团队成员的技术能力； ·做重大决策时不能发动团队参与；

·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；

发展能力

·强行推动变革，得不到团队的承诺

选才 根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证

人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。 缺乏此项能力的经理： ·不能识别合适的岗位人选； ·不能激励和留住关键员工； ·不能正确地判断员工的能力和潜力； ·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。

育人 通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力

和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，

以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。 缺乏此项能力的经理：

·不清楚员工需要改进哪些方面； ·不能或不愿给予建设性反馈； ·对员工的处境缺乏同理心； ·过于计较员工一时的行为；

·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。

自我领导 不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工

作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。 缺乏此项能力的经理： ·不愿承担发展自己的责任；

·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区； ·不能从错误中学习； ·不能容忍批评，急于辩解；

·对个人的优势和不足缺乏准确的了解；

经营企业

·对自己的能力过度自信

经营意识 理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利

润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。 缺乏此项能力的经理： ·缺乏经营的整体感觉； ·只关注自己的部门； ·对市场和竞争缺乏洞察力。

战略目光 掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品

和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。 缺乏此项能力的经理：

·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解； ·缺乏清晰的目标和优先级；

·决策片面，不能充分考虑未来的变化； ·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。

思维与创新 运 用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创

造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争论，促发合力。 缺乏此项能力的经理：

·面对大量信息不能快速抓到关键； ·难以处理复杂、模糊或特殊的问题； ·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式； ·缺乏创新的想法；

管理运营

·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动

执行与绩效 保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分

解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳者承担责任；有效地平衡多任务。 缺乏此项能力的经理： ·只有远景没有如何实现远景； ·政策、计划、流程与远景不匹配； ·不能达成阶段性目标； ·容忍低绩效； ·满足于完成任务。

流程与质量 不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做

法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 缺乏此项能力的经理： ·难以兑现客户服务承诺； ·因循守旧； ·安于现状；

·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。

文化与价值 通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文

化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合理的措施。 缺乏此项能力的经理：

·接受或导致形成一种低效的文化； ·遭遇两难问题时放弃价值；

·只看结果，不计手段

众所周知，优秀的领导者能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，从而推动组织绩效的提升。优秀的领导者往往也就成为了人才竞争和争夺的焦点。但是，我们不得不经常面对 “ 求贤若渴 ” 和 “ 无才可取 ” 的尴尬。

由此，引出了一个值得关注和警惕的问题－全球组织领导力的短缺。 在美国的进行的一项名为 “ 全球最佳领导力发展企业 ” 的研究，对 300 家全球著名公司的领导力发

展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于 “ 婴儿潮 ” 年代的 “ 集体退休潮 ” ；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来 10 － 15 年的时间内，中国的企业将需要 75,000 名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为 3,000 to 5,000 名 。由此看来，在未来的 5 －10 年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。

什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各种方式 ” ，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。

同时，人才国际化是中国企业走向全球化的重要课题，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的 MBA 、 EMBA 、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是 “ 人的问题 ” 而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。 我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？相同的培训方式、培训课程、培训讲师，提供的是一份标准的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否还存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？

培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系？那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者

的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导，还需要具备自身企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是 “ 领导能力模型 ” 的概念

（ Leadership Competency Model ），领导胜任力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着需要转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力（目前市场上比较推崇的“执行力”）。

基于企业战略的领导能力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以领导能力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过 20 年，世界 500 强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任力模型和领导能力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。海问联合国际培训中心，作为一家致力于提供胜任力模型构建、人力资源测评、咨询和培训的专业公司，在 2006 年 5 月与美国知名的 Bigby Havis & Associate 公司联合举办了第三届基于胜任力的领导力发展论坛，提出基于胜任力模型的领导力发展途径和方法，进一步为中国企业的领导力发展提供了创新通道。 在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。

“ 定义成功“指明确出在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀的行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文

所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多遍的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。

在本次论坛中，海问和 Bigby Havis & Associates 联合发布了全球领导力模型通用标准:

领导力发展通用模型

能够识别组织的长远目标，并支持各种想法的贯彻实

远见

施。 决断力 及时果断地作出正确的决策。

领导变革 有效的采取行动来促进和支持变革的发生。 确信和坚持 * 面对拒绝和反对时具备克服困难的勇气。

了解通用的商业和财务概念，理解公司的业务，能运商业敏锐度 *

用一般性的和专业的知识有效地工作。 通过设定目标以及预测需求和事情的优先级，根据组

计划与组织

织的需求有效地组织与计划工作。 推动取得成果 推进组织和个人自身不断的超越和实现目标。

正直 * 对每天的言行坚持高水平的道德标准和公正性。 通过各种教育和培训努力扩大知识面、提高技巧。鼓持续学习 *

励他人增进与工作相关的知识与技能。

影响力与说服力 * 说服他人采纳建议、采取行动。

管理他人 指导并领导他人共同实现组织目标。

为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓励他们发展辅导和发展他人

与工作相关的能力，进行长远的职业生涯发展规划。

激励他人 积极的传递出一种激情与热情来鼓舞他人做好工作。 关系管理 与团队之外的人员发展并保持积极的关系。

书面沟通 * 具备与他人进行书面交流的能力。

演示技巧 * 具备在正式场合有效的进行交流和表达的能力。

* 仅用于面试和360度反馈

在该模型的每条能力下，海问与 BHA 公司都将定义出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如：

定 义

通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。 具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。 行 为

• • • • • • •

确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现 确定并运用优良的程序和流程来管理工作 能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划 有效管理个人时间 有效管理他人时间

有效管理多个项目、多个需求并追求时效 得益于计划与组织能力而不断实现目标

上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。 对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”“我需要成为什么”“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识，制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一

步，只有明白了我改成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

那么，定义成功后如何发展卓越呢？海问联合提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如 EMBA 培训， EDP 课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，能否有效地说服他人，能否有影响力都将影响到变革的成功。

同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力，这些都将极大阻碍领导力也就是领导序列胜任力的发挥。

海问联合提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：通过结合胜任力模型的 360 评价对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，那些行为阻碍了自己的能力发挥。见下表：（ + 代表促进能力发挥的行为， - 代表阻碍能力发挥的行为，空白表示中性） 能力：组织与计划性

确立可行的目标并管理进程以确保目标

+

+

的实现

确定并运用优良的程序和流程来管理工作

能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划

有效管理个人时间 有效管理他人时间

+ + +

+

+

- - - + -

- -

+

有效管理多个项目、多个需求并追求时效 + 得益于计划与组织能力而不断实现目标

+

+

不难看出，通过 360 评价，能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。同时，影响行为和胜任力的还有和工作相关的性格特质，如果能够帮助核心人员认知到行为背后的更深层原因，定将进一步强化培训效果。请见下表，圆圈表示个人得分，如落在绿色区域内表示对能力有帮助，若落在白色区域内，表示对能力有影响：

综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这必将促织企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的领导力，从而形成企业不可替代的核心竞争力！

２１世纪的竞争，是人才的竞争！企业的成功需要将商业策略转化为人才战略！胜任力模型的提出是解决这一问题的最佳途径，也是领导力发展的有效途径。它让各个部门的核心领导人员知道了企业的目标、对人员的期待，对自己要成为什么有了清晰的认识，并必将通过自我意识、自我管理、自我提升为企业的发展添

注不可或缺的动力！