酒店业人力资源管理的特点与通病

酒店业人力资源管理的特点与通病

酒店业是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而从业人员的管理又是服务质量的保证。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。传统的静态的人事行政管理已无法适应酒店业的新变化，应运而生的是在动态环境中，既重视人事管理实务，确保人与工作的最佳组合，更重视员工的社会心理因素，采用现代领导科学手段，有效激发员工积极性和创造性，发掘员工的潜能，将员工看作是一种资源去管理，去实现酒店目标的经营管理方法。

一、更新管理思想

(一)以人为本

人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

(二)重视个人需求

了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的

侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。

(三)适当放权，让员工参与管理

这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立由下至上的沟通渠道，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成民主化管理气氛，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。同时，力图做到科学用人，破除论资排辈的思想，树立选贤任能的观念，变“无过便是功”为“无功即是过”，大胆用人，把员工牢牢地吸引在酒店内，充分发挥其潜能，为酒店发展多做贡献。

二、建立完善的酒店人力资源管理智能系统，并充分发挥其作用

酒店人力资源管理系统实质上是指借助广大员工完成经营目标的过程，即人力使用系统。管理工作如果失去“人”这一基本要素，就变成了“真空”。在酒店这一劳动密集型企业，“人”的因素显得更加重要，酒店只有建立了科学的人力资源管理系统，采用科学的管理制度与手段，才能真正重视人力财富，利用人力资源，为企业创造最大的经济效益。

(一)进行科学的工作分析

酒店员工工作的失败原因很多，人与事没有达到合理的组合是一个重要的方面，同时，员工因缺乏酒店常识也直接影响到工作的效果。只有进行科学的工作分析，合理进行人事配合，以“事”为中心，因事设人，才能做到“人”尽其才。

(二)建立岗位责任制

在科学的工作分析基础上，建立岗位责任制，是实现酒店经济指标和目标管理的根本保证，它是酒店各部门之间协调的书面结果，是酒店服务质量、服务标准以及各项服务程度的基本依据，是酒店经营管理和各项服务的全面章法。酒店在制定服务岗位责任制后，还要保持其相对稳定，以利于经营活动的顺利进行和服务质量的提高。当然，当经营管理策略变化，新的服务标准出现后，岗位责任制也应该进行适当调整。

(三)进行合理的人员配置与分工协作

不合理的人员配置与分工协作，导致了劳动生产率的低下，造成劳动力的浪费。首先，确定合理的劳动定额。合理的劳动定额是酒店编制定员的基础，是合理组织服务工作的重要条件，也是调整分配制度、提高服务工作效率的有效手段。考虑员工的心理素质和社会因素的影响，制定出切实可行、先进合理的工作定额，为合理的编制定员提供科学的依据。其次确定合理的人员编制。定员工作直接关系到劳动力的充分利用和工作效率的提高。合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质，反之，则会出现人员结构不合理，机构臃肿，人浮于事，工作效率低等一系列问题。在确保高质量完成任务的前提下，注意节省人力资源，降低人力资源成本费用，从而，使企业赢得较好的经济效益。

(四)做好招聘录用工作，建立灵活用工制度

为了满足酒店经营的需要，有计划地从社会上招收录用一定数量的新员工，是酒店人员管理的基本任务。在招聘录用工作中，实行德、智、体全面考核，择优录取，将竞争机制引入人事管理，为酒店补充新的血液，促进员工的合理流动，不断提高员工素质，从而

提高质量，保证经营效果。

为了能够充分使用社会丰富的人力资源，酒店可以根据行业、地区间经济收入不平衡的现实条件，多渠道、跨省市为酒店招收不同层次、不同种类的员工，从而建立灵活的用工制度。酒店可以将工作内容分解，通过工作内容的变换，减少固定工编制，使在职人员心理得到调适。实行店内外帮工制，在非技术性、季节性、短时应急岗位上安排店内人员从事第二职业，使季节性强、忙闲规律突出的岗位得到人员调剂。实行店内待岗和员工流动制，正常的店内流动还促进了内部人才潜能的发挥和优化配置。

(五)进行严格公正的员工绩效考核

员工绩效考核是现代酒店人事部门常规人事行政工作，考核是对员工工作表现的综合评估，通过公正的考核，酒店可以掌握每位在职员工的工作情况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效调动员工积极性和提高员工士气创造条件。

(六)充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

现代社会，劳动还是人们谋生的手段，对物质生活的追求仍然是人们的第一需要。对于酒店员工来说，金钱酬劳直接影响到员工工作积极性的调动与发挥。随着酒店业竞争的日趋激烈，人才的竞争与流动加剧，报酬的高低已成为员工流动的主要原因之一。因此酒店改革工资制度势在必行。发挥奖金的激励作用，同时要了解员工心理，选择最佳奖励形式，以此激发职工动机，调动生产积极性。

三、把加强培训、提高员工素质落到实处，搞好人力资源的开发及利用工作

(一)抓好岗前培训

这是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。举行岗前培训是要想达到两个目的，其一是创造一个有利于员工和酒店的效益，其二是传递有关工作和必要信息，酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。同时，能使其在短时期内胜任工作并充满信心。因此，岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视，切忌走过场，把不合格的员工放到工作岗位上去，影响酒店的服务质量。

(二)加强在岗员工的操作技能培训

员工培训是不可能一蹴而就的，必须连续进行。各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。技能培训应常抓不懈，不断让员工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。

(三)注重交叉培训，为酒店培养一批一专多能型人才

这里我们可以借鉴杭州映红宾馆的经验，该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，而即使在国际上，也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS―training（交叉培训）的概念的。酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。

(四)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报

对此应有相应的制度保证，不妨在酒店内建立培训赔偿制度，以尽可能避免因员工流失造成的培训费用的损失。对于某些特殊技术人员可采取由店方保管其培训证书的方式进行控制。

四、运用激励理论，搞好酒店人才资源的开发与利用

酒店业是劳动力密集型企业，服务质量是经营管理者水平的标志。酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。如何了解需求与动机，采取有效的激励手段，合理组织人力，掌握领导艺术则是发掘员工潜能、激发员工工作积极性从而创造良好经济效益的关键。

（一）需求层次理论在酒店管理中的应用

“需求层次理论”是美国心理学家马斯洛在1943年提出的理论。需求层次理论作为人的需求规律的总结，同样适用于酒店人员管理。特别是在我国中高档宾馆酒店中，在特殊的酒店环境中了解与掌握员工的需求规律并且设法最大限度地满足其需要则是有效调动其积极性的必要措施。

1.员工的安全感问题。就我国目前酒店业的管理来看，对员工的安全感威胁过大，主要表现在年龄问题和制度上。酒店员工年轻化,给员工造成了很大的压力，酒店工作特点决定了其服务人员必须年轻化。一般年轻人在酒店只能工作几年，合同期满后，除极少数人被吸收到二线从事管理工作外，绝大部分则理所当然被灵活的用工制度推向社会。由于缺乏职业安全感，员工普遍存在着混几年再说的短期行为，这在客观上导致他们在工作上缺乏服务热情，更难以与酒店同命运共患难。事实上，酒店应该正视员工的年龄问题。在员

工的年龄、工作质量及长远利益上求均衡值。在我国劳动力过剩的情况下，难免使一些酒店对服务人员过于注重外表与年龄，忽视员工的内在素质和员工的长远利益。

2.管理层次和管理方式不合理，使员工的自尊感无法满足。中高档的酒店在组织机构设置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明确，层次分明，逐级管理，组织严密。

3.管理手段落后，阻碍了员工自我实现欲望的满足。尽管酒店里的大多数工作是与客人打交道的，从而具有创造性与挑战性，但是酒店的日常工作却大都是简单而重复性的体力劳动。久而久之，员工必然会对本职工作兴趣的降低，甚至产生厌恶感，酒店管理者应该交替使用管理措施，提高工作兴趣，活跃工作气氛，并在员工目标与酒店目标一致的前提下，鼓励和帮助员工自我发展，使员工热爱本职工作，在自我实现的追求中，促使酒店管理效果的提高。

（二）双因素理论在酒店人力资源管理中的应用

双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格所提出的关于影响员工积极性因素的理论。双因素理论提出，激发人的动机因素有两类，保健因素与激励因素。酒店管理者应培养员工较高的责任感，采用民主管理的方法，让员工参与酒店管理和决策，培养员工“主人翁”意识，这也是双因素理论之要义。此外，应按员工的工作表现、工作实绩，公平地给予培训、晋升、发展的机会，让他们觉得工作有前途，内心有动力。

通过以上激励理论在酒店人力资源管理中应用的论述，可以给酒店的人力资源管理走向科学化带来一些启示，但是没有任何一种激励理论能适应一切环境，所以激励也应随环境变化而作出相应改变，任何一个成功的酒店管理者，都应善于从自身的实际出发，灵活运用激励理论来搞好酒店人力资源的开发与利用，从而创造良好的经济效益。