16.1 项目变更的基本概念
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目 产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基 准等方面做出的改变。
变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努 力方向和资源配置，最大程度地满足客户等相关于系人的需求，提升项目价值。
16.1.1项目变更的含义
变更管理就是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目变更进行管理的 一套方法。其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。
从资源增值视角看，变更的实质，是在项目过程中，按一定流程，根据变化了的情 况而更新方案、调整资源的配置方式或将储备资源运用于项目之中，以满足客户等相关 干系人的需求。
16.1.2项目变更的分类
(1)接变更性质，可分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。 (2)按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。 (3)按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变 更、实施变更和工作（产品）范围变更。
(4)按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更等。
(5)按变更的内容，IT行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、 集成和IT咨询等。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法 尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常针对不同内容的变更区别情况提出不同控制 方法。
例如，弱电工程行业常见的分类：产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、 实施变更和技术标准变更。
16.1.3项目变更产生的原因
由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入 的理解，在项目实施过程发生变化是不可避免的。由于项目很少会保质保量地交付，因 而变更控制必不可少。
变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化；也可能是项目范围或是项目 的资源、进度等执行过程发生的变化。
变更的常见原因如下，
(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。 (2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。 (3)增值变更。
(4)应对风险的紧急计划或回避计划。
(5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。 (6)外部事件。
16.2 变更管理的基本原则
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理 委员会）。包括以下内容。
(l)基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审 后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重 新确定基准。
(2)建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必 须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方 案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。 (3)明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。
(4)完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、 交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员 分工、管理工作和资源配置等。
(5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候 可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System. 420
16.3 变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构
规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源 的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而 项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目 中的代表人为管理委员会。 (1)项目变更控制委员会。
项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。 CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。
CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目 是否能变更，但不提出变更方案。
(2)项目经理。
项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目 基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应 对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审绪果实施即调整 项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
16.3.2工作程序
(1)提出与接受变更申请。
变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。 (2)对变更的初审。 变更初审的目的如下。 ①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 ②格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。 ③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。 【2012-上-上-69】
(3)变更方案论证。
变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则 将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评 估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。 (4)项目变更控制委员会审查。
审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常 包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包 括正式会议形式。
审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强 项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的 变更，客户的意见应放在核心位置。 (5)发出变更通知并开始实施。
评审通过，意味着项目基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。 项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的 调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的 交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布， 而非在交付前公布。
(6)变更实施的监控。
要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基 准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。 变更实施的过程监控，通常由项日经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更 明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。 (7)变更效果的评估。
变更评估可以从以下几个方面进行。
①首要的评估依据，是项目基准。
@还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。 ③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。 (8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关 注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变 更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施 流程进行。【2011-下-下-4-3】
16.4 项目变更管理的工作内容
由于变更的实际情况千差万别，可能简单，也可能相当复杂。越是大型的项目，调 整项目基准的边际成本越高，随意地调整可能带来的麻烦也越大越多，包括基准失效、 项目干系人冲突、资源浪费和项目执行情况混乱等。
在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用 分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其 结果不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。
项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简 便、高效，但仍应注意以下几点。 、
(1)对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要 变更的通过效率。
(2)对变更的确认应当正式化。 (3)变更的操作过程应当规范化。
16.4.1严格控制项目变更申请的提交
由于变更的真实原因和提出背景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影 响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更 控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。 严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。
变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可 以被绕过，则此处的严格便毫无意义。但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率， 并在某些情况下使用进度管理中的快速跟进等方法。如委托方和实施方高层管理着已对 变更请求达成共识，则在实施过程中应提高变更执行的效率。
16.4.2变更控制
1．对进度变更的控制
(1)判断项目进度的当前状态。
(2)对造成进度变更的因素施加影响。 (3)查明进度是否已经改变。
(4)在实际变更出现时对其进行管理。 【2012-上-上-70】
2．对成本变更的控制
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。 (2)确保变更请求获得同意。
(3)当变更发生时，管理这些实际的变更。
(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。 (5)监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。 (6)准确记录所有与成本基准的偏差。
(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。 (8)就审定的变更，通知利害关系者。
(9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。
3．对合同变更的控制
合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。
16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系
1．变更管理与整体管理
变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。因涉及范围、 进度、成本、质量、人力资源和合同管理等多个方面，且影响日益变大，赦特在本章单 独说明。
2．变更管理与配置管理
如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的 一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。
亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置 调整时，由配置管理系统调用；变更管理犀终应梅对项目的调整结果反馈给配置管理系 统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。
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