论KPI绩效考核体系的构建

论KPI绩效考核体系的构建

摘 要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系，来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动，通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养。

1 KPI绩效考核体系现状分析

KPI（Key Performance Indication） 即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中备受重视的业绩考评方法，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于 KPI 的绩效考核体系构建和应用， 以及对 KPI 绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。 企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等，问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于 KPI 的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。

2 KPI绩效考核指标构建流程 2.1 绩效指标体系设计思路

从公司战略形成入手，结合公司发展规划，找出影响执行战略的关键因素；通过利用业务价值树分析和KPI 等工具来设计公司绩效考核指标体系，为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。

2.2 绩效指标体系设计步骤

在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤： 第一步，对企业进行战略分析，明确公司战略目标；第二步，通过业务价值树分析， 对战略方案和计划进行评估，确定关键驱动因素；第三步，进行关键驱动因素分析；第四步，确定一级、二级 KPI，从而形成公司的 KPI 指标体系。值得注意的是，这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及 KPI 指标内容，使绩效目标始终符合公司发展的需要，以达到企业与环境的最佳配置。

2.3 确定企业发展战略

由于企业战略目标的确定是 KPI 绩效考核体系构建的基础，通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标， 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁；对企业经济效益进行分析，从中找出影响经济效益的因素，发挥有利因素，克服不利因素，总结经验，及时改进工作；对市场地位进行分析，以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力；对企业发展阶段进行分析，明确企业所处的发展阶段，决定企业的战略重点的选择；对企业外部环境进行分析，发现企业发展的潜力和威胁，规避风险。影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出，从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标，对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。

2.4 业务价值树分析

在企业中，业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作，这些业务重点就是企业的关键绩效领域，战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行考核，

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并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。

2.5 关键驱动因素分析

对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析，这种做法通常是将一个指标设定为可变指标，而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率，而其他指标保持不变时，根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。依据平衡记分卡的原则，通过将企业战略目标进行分解，形成财务、客户、内部运营以及员工管理 4 个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。

2.6 一、二级 KPI 的确定

在企业战略目标的指导下，从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理 4 个方面关键要素的分析及提炼，逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标， 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理 4 个方面的指标，通过分析指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注； 另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，来共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

公司一级 KPI 体系建立以后， 应继续分解为部门二级 KPI 体系。在分解时，依然依据平衡记分卡原则，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目

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标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。

2.7 确定关键业绩指标的相应标准

确定了关键绩效指标后，就需要对指标标准进行相应界定。 只有这样， 所选用的关键绩效指标才符合SMART 原则。 所谓 SMART 原则，即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。 此外，纯粹的指标考核是没有意义的，只有赋予相应的考核标准之后，关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。

3关键业绩指标的权重分析 3.1 确定指标权重的原则

确定指标权重应遵循以下原则：战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙的原则；系统优化的原则；考核者的主观意图与客观情况相结合原则。

3.2 指标权重确定的关键点

在确定指标权重时，应注重关注 3 个环节：第一，两次权重分配。第一次指 KPI 权重分配以及行为权重指标的分配；第二次指在 KPI 和行为指标中考核指标的权重分配。第二，权重向 KPI 倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向；权重分配时，以 KPI 为主，行为指标为辅。 第三，灵活处理个性化考核。 在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己的短板，达到绩效改进的目的。

3.3 确定绩效指标权重

通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分，根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权

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重。（1）组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。（2）设计评价指标权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是，随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化，企业管理者也要相应地改变指标权重，以此适应企业不断发展的需要。

总之，KPI 绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。 只有这样，KPI 绩效考核才能真正为企业带来效益。

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