国内外项目管理承包现状

为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争⼒，就必须分析和研究当前国内外⼯程项⽬管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上⽐较先进的⼯程公司，为了适应项⽬建设⼤型化、⼀体化以及项⽬⼤规模融资和分散项⽬风险的需要，推出了⼀些成熟的项⽬管理⽅式。研究这些管理⽅式，了解和掌握国际通⾏的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以⼈为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项⽬的进度、费⽤和质量三⼤控制，获得的投资效益，具有重要的意义，对于我国企业尤其是我⽯化企业正进⾏的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。 1、项⽬管理承包（PMC）

国外⽬前的现状对美国、加拿⼤的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、鲁姆斯（ABB LUMMUS）、浮卢（FLOUR）、兰万灵（SNC LAVALIN）等六家国际⼤型⼯程公司的⼯程项⽬管理进⾏考察，这些国外企业的⽐较先进的⼯程项⽬管理形式主要是项⽬管理承包。此外，还有项⽬管理组（PMT）和施⼯管理（CM）等。PMC是指项⽬管理承包商代表业主对⼯程项⽬进⾏全过程、全⽅位的项⽬管理，包括进⾏⼯程的整体规划、项⽬定义、⼯程招标、选择E、P、C承包商，并对设计、采⽏≈、施⼯过程进⾏全⾯管理，⼀般不直接参与项⽬的设计、采购、施⼯和试运⾏等阶段的具体⼯作。PMC的费⽤⼀般按“⼯时费⽤+利润+奖励”的⽅式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执⾏，对业主负责，与业主的⽬标和利益保持⼀致。

对⼤型项⽬⽽⾔，由于项⽬组织⽐较复杂，技术、管理难度⽐较⼤，需要整体协调的⼯作⽐较多，业主往往都选择PMC承包商进⾏项⽬管理承包。作为PMC承包商，⼀般更注重根据⾃⾝经验，以系统与组织运作的⼿段，即业主⾸先委托⼀家有相当实⼒的国际⼯程公司对项⽬进⾏全⾯的管理承包。其次，把项⽬分成两个阶段来进⾏，第⼀阶段为项⽬定义阶段，第⼆阶段为项⽬执⾏阶段。在项⽬定义阶段，PMC的任务是代表业主对项⽬的前期阶段进⾏管理，即对项⽬进⾏多⽅⾯的计划管理

（PROGRAM MANAGEMENT）。⽐如，有效地完成项⽬前期（FEL）阶段的准备⼯作；协助业主获得项⽬融资；对技术来源⽅进⾏管理，对各装置间的技术进⾏统⼀和整合；对参与项⽬的众多承包商和供应商进⾏管理（尤其是界⾯协调和管理），确保各⼯程承包之间的⼀致性和互动性在执⾏阶段，由总承包商负责执⾏详细设计、采购和建设⼯作。PMC在这个阶段⾥，代表业主负责全部项⽬的管理协调和监理作⽤，直到项⽬完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告⼯作，业主则派出少量⼈员对PMC的⼯作进⾏监督和检查。总之，⼒求项⽬整个⽣命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型：

（1）代表业主管理项⽬，同时还承担⼀些界外及公⽤设施的EPC⼯作。（EPC，即设计采购施⼯总承包，是英⽂Engineering Procurement Construction的缩写）。这种⽅式对PMC来说，风险⾼，⽽相应的利润、回报也较⾼。

（2）代表业主管理项⽬，同时完成项⽬定义阶段的所有⼯作，包括基础⼯程设计、±10％的费⽤估算、进⾏⼯程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商⽽不承担任何EPC⼯作，这种⽅式的风险和回报都⽐较⼩。

为了使公司组织机构更有效地为项⽬服务，⼤多数⼯程公司都是采⽤以项⽬管理为核⼼的矩阵型的项⽬管理机制，实⾏项⽬经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项⽬组织临时的、综合严密的项⽬管理组织，具体组织实施项⽬建设。公司常设专业职能部门负责向项⽬组派出合格的⼈员，并对其派往项⽬组的⼈员给予业务上的指导和帮助，但不⼲预项⽬组的⼯作，项⽬组⼈员应同时向项⽬经理和各⾃部门汇报⼯作。采⽤矩阵型的项⽬管理模式，不仅便于专业⼈员的培养，有利于专业⽔平的提⾼，⽽且便于专业⼈员的调配，保证专业⼈员的⼯时得到充分利⽤，提⾼劳动⽣产率。同时，将多专业⼈员调配到某⼀项⽬上，便于协同⼯作和对专业⼈员业绩和能⼒的全⾯考核。

⼤型的⼯程公司不仅有良好的项⽬管理体制和机制，还都有先进的项⽬管理技术和⼿段作⽀撑。

2、实⾏PMC模式应当具有的条件任何⼀种项⽬管理⽅式都有其特定的使⽤条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常⽤于具有这样特点的国际性⼤型项⽬中：⼀是项⽬融资超过l0亿美元，并且有⼤量复杂的技术含量；⼆是业主⽅⾯包括许多公司，甚⾄有政府部门介⼈三是需要得到商业银⾏或出⼝信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进⾏担保五是业主想完成这个项⽬，但是由于内部资源短缺⽽难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银⾏的贷款从未超过l0亿美元，因此采⽤PMC项⽬管理⽅式有利于增强项⽬融资能⼒，增强向国际信贷⾦融机构融资的项⽬可信性。但是，PMC管理⽅式在报酬系统设计、项⽬VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项⽬融资、项⽬风险分散等⽅⾯有许多好的做法，适应了⽬前⼤型国际⼯程多项⽬、⾼融资、低风险要求。 3、我国⼯程项⽬管理现状及主要差距

⽬前，我国勘察设计、施⼯、监理等建设企业，尤其中国⽯化企业⼯程项⽬管理的开展与国外相⽐，差距是多⽅⾯的，根据考察主要有以下⼏个⽅⾯。

（1）多数⽯化企业勘察设计、施⼯、监理企业没有建⽴与⼯程总承包和项⽬管理相对应的组织机构和项⽬管理体系。除极少数设计单位改造为国际型⼯程公司外，多数开展⼯程总承包业务的设计单位没有设⽴项⽬控制部、采购部、施⼯管理部、试运⾏（开车）部等组织机构， 只是设⽴了⼀个⼆级机构⼯程总承包部，在服务功能、组织体系、‘技术管理体系、⼈才结构等⽅⾯不能满⾜⼯程总承包的要求。监理企业⼀般把服务领域局限在专业⼯程的施⼯阶段监理上，组织结构、技术标准体系和⼈才结构都不能满⾜全过程、全⽅位项⽬管理服务的功能。

（2）多数⽯化企业设计、施⼯、监理没有建⽴系统的项⽬管理⼯作⼿册和⼯作程序，项⽬管理⽅法和⼿段较落后，缺乏先进的⼯程项⽬计算机管理系统。设计体制、程序、⽅法等也与国际通⾏模式不接轨。⽽国外⼀般都具有⾼⽔平的信息管理技术和计算机应⽤技术⼯程项⽬实施和管理有强⼤的基础数据库作⽀撑，⾼⽔平的CAD辅助设计系统和集成化的项⽬管理系统得到普遍采⽤，并在项⽬实施过程中发挥了重要作⽤。

（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应⽤。企业普遍缺乏国际先进⽔平的⼯艺技术和⼯程技术，没有⾃⼰的专利技术和专有技术，独⽴进⾏⼯艺设计和基础设计的能⼒也有待加强。⽽国外的却⾮常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为⼯艺设计和基础设计，形成⾃⼰的技术优势。

（4）企业⾼素质⼈才严重不⾜，专业技术带头⼈、项⽬负责⼈以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型⼈才缺乏。尤其是缺乏⾼素质、能按照国际通⾏项⽬管理模式、程序、标准进⾏项⽬管理的⼈才，缺乏熟悉项⽬管理软件，能进⾏进度、质量、费⽤、材料、安全五⼤控制的复合型的⾼级项⽬管理⼈才。

（5）具有国际竞争实⼒的⼯程公司数量太少，⽬前只有化⼯、⽯化等⾏业有少数国际⼯程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较⼩。如美国的柏克德公司每年总营业额为l 30亿美元，⽽我国在2001年对外⼯程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国⼀个⼯程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个⾏业⽽且都是跨国公司，国外营业额占总营业额的50％左右，有的甚⾄更⾼，具有较强的抗风险能⼒。其中EPC总承包占业务总量的60％～85％，并具有很强的融资能⼒，在市场上竞争⼒很强。

（6）⼯程总承包和项⽬管理⽅⾯的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的（（⼯程承包公司暂⾏办法》外，⽬前还没有制定⼯程总承包和项⽬管理的有关法规。

（7）⼯程总承包和项⽬管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项⽬业主出于⾃⾝的利益考虑，不愿采⽤⼯程总承包和项⽬管理⽅式组织项⽬建设等。