企业管理基础培训(清华大学)

管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

——哈罗德·孔茨

【学习目标】

①熟悉管理的含义、特征、目标和职能。

②了解管理的人性假设，管理的社会责任与道德及环境影响。

③了解管理者的类型，把握成为有效管理者的技能。 ④了解管理学的特点、研究内容与学习方法。 ⑤认识自我和有意识培养自己的管理素质。 【技能目标】

能分析管理中人的重要性；能分析企业行为中的道德意识和社会责任意识；能判断管理者属于何种类型，指出其具备或者欠缺何种技能。

导 言

某日早上，某中型文具生产企业的行政部陈经理急冲冲地跑

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进总经理办公室，向总经理汇报说厕所冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。

总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？！”陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”

听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个坑位有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成行政部经理进行协调。

翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是他建议增加两名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。

一个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨象”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”

董事长困惑了：一个月的时间加三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？责任应该由谁来承担？如果连厕所冲水都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何

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年才可以实现？

第一节 管 理

一、管理的含义

管理即管辖、治理。大到国家，小到企业或学校，几乎任何组织都离不开管理。可以说，管理的X围与人类活动的X围同样宽广。现实生活中的每一个人实际上都在不同领域、不同层次上担负着一定的管理工作，比如行政管理、企业管理、科学文化管理，甚至家庭管理等。然而，要给管理下一个简洁确切的定义却并非易事。

随着管理学的产生与发展，在不同时期，不同学者对管理作出了不同的描述，有代表性的主要有以下几种：

一是从工作任务的角度出发定义。如“科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕”，他强调的是寻求最经济的方法完成工作任务。

二是从职能和过程的角度出发定义。如法国管理学家法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，”“是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能”。美国管理学家约瑟夫·梅西等基本上同意这一观点，把管理视为“一个合作的群体将各种行动引向共同目标的过程”。

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三是从管理所产生的组织效果的角度出发定义。如前苏联管理学家波波夫认为：管理同土地、劳力和资本一样，都是一种生产资源。一个公司的管理，将在很大程度上决定其生产率和盈利能力。因此管理是“生产的第四要素”。

四是从文化的角度出发定义。如美国管理学家德鲁克认为“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰和语言”。管理“根植于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。

五是从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把管理与决策等同起来。如诺贝尔经济学奖获得者西蒙就提出：“管理过程是决策的过程。”

可见，上述这些不同的定义均强调或突出了管理活动某一方面的特性，各有道理，也各执一端。所以综合地看，我们认为：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织的既定目标的过程。

这个定义包含以下四层含义：

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的进行的过程。对任何一个组织而言，管理都是不可或缺的，但又不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。

（2）管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。

（3）管理过程由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。

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这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们是管理的基本职能。

（4）管理是在一定环境下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。

通常来说，管理并不是独立存在的，它只是一个组织“器官”，是为服务组织而来的。那么，什么是组织？组织是指对负有特殊使命的人的系统性安排。即由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。如学校、学校中的学生会、政府机关、各类企业、慈善机构等都是组织。

组织具有三个基本特征： 第一，有明确的目标。 第二，由人组成。

第三，有自己的系统性结构。

另外，在了解管理与组织的时候，还要关注效率与效果的关系。效率是管理极其重要的组成部分，反映了输入与输出之间的关系，即用尽可能少的投入，获得尽可能多的产出。例如，设备利用率、工时利用率、资金周转率、劳动生产率等，都是组织效率性的具体衡量。通常情况下，资源总是有限的，这种有限性对组织目标的确定与实现有很大的影响。组织的有限资源与组织可调动的资源不一定是相等的。可调动资源可能大于组织自己的资源，也可能小于组织自己拥有的资源。组织资源的有限性决定了组织应该充分有效地利用这些资源，使之发挥最大的效用。

然而，管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工

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作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的效果。当管理者实现了组织目标，我们就说他们是有效果的。那么，什么是效果？效果就是组织活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。

效率和效果是互相联系而又有所不同的两个概念。效率涉及的是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，或者说不能满足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产得越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。所以，一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样才能使组织具有最大的有效性。 二、管理的特征

（一）动态性

管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定

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性。因此，管理不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。书本上的东西最多是管理实践的总结或理论的推演，它是一种静态的东西，我们说，学习管理需要学书本上的东西，但更重要的是学会在特定的状况下实施具体的管理，这是一种学以致用后的智慧。哈佛大学注重案例教学，表明了哈佛的教授们对管理真谛的一种认识。事实上，由于各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同，这种不同就是动态特性的一种派生，因此，管理无定式，不存在一个标准的、处处成功的管理模式。

（二）科学性

管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循、照章运作便可取得预期效果的管理活动。所谓非程序性活动就是指无章可循、需要边运作边探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但又是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是从以前非程序性活动转化而来的，这种转化的过程事实上是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了很好的体现。对新的管理对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学结论进行，否则对这些对象的管理便失去了可靠性，而这本身也体现了管理的科学性。

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（三）艺术性

艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性强调管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。管理之所以具有艺术性，主要是因为影响管理的因素，不仅有确定的因素，还有不确定的因素；不仅具有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。这就决定了管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。这就像阅读有关游泳的书籍，并不意味着你就一定会游泳一样，掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视对理论知识的灵活运用，那么管理工作则注定要失败。需要注意的是，我们强调管理的艺术性，并不否认管理的科学性。管理活动不但需要利用经过整理的基本知识，而且需要根据实际情况加以创造性地、灵活性地运用，才能取得预期的成效。因此，管理工作是科学性与艺术性的有机统一，是结合实际进行的一种创造性活动。

（四）创造性

管理的艺术性特征实际上已经与管理的另一个特征相关，这就是创造性。管理既然是一种动态活动，又没有统一的模式可以

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参照，那么要实现既定的组织目标，就需要有一定的创造性。试想如果现实中只要按照程序便可做好管理的话，如果真的有某种模式成为“灵丹妙药”的话，那么岂不是人人都可以成功，都可以成为有效的管理者？这显然是不可能的。所以管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，才使得管理创新成为必需和必然。

（五）经济性

资源的配置使用是需要成本的，因此管理就具有经济特性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价的，这里有一个筹划选择的过程。其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上也有一个成本比较，因为在众多进行资源配置的方式方法中，不同方法所花费的成本是不一样的，所以如何选择也就有个经济性的问题。再次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同的资源供给和配比，也有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。

管理的上述五个特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映。

【案例1-1】如何进行管理

在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员

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工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的XX，并祝他们生日快乐，如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长的厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长的厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

想一想：这两个厂长的观点谁的正确，为什么？ 三、管理的目标

管理的目标是与组织的目标连接在一起的。管理最基本的目标是提高效率，以实现资源利用最优化，从而达成组织目标。管理促进组织目标实现的情况可以从下面三个角度来衡量：一是组织的产出目标。一个组织要开展活动，必须拥有一定的人、财、物和信息等资源，这些构成了组织的投入，通过对投入的运用，就可以产生组织的成果。这些成果被称为“产出”。具体表现形

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式可以是学校培养出的人才，也可以是生产企业制造的产品、服务企业提供的各项服务等。不同类型的组织，其成果的具体表现形式可能各不相同。二是组织的绩效目标。组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。三是组织的终极目标。根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式，有一些组织以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织。另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利性组织。营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量，非营利性组织终极目标的实现情况须依赖一些定性的和相对主观的指标加以衡量。但无论组织的终极目标有何差别，管理工作的使命基本上是一样的，即都要使组织以尽量少的资源，完成尽可能多的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。

四、管理的职能

（一）计划

计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。具体来说，计划工作主要包括：（1）描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；（2）有效利用组织的资源实现组织的发展目标；（3）决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

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（二）组织

再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。

（三）领导

有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献。其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。

（四）控制

控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作开展情况符合计划要求。

计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别回答了一个组织要做什么和怎么做、靠什么做、如何做得更好，以及做得怎么样等基本问题。 五、管理的人性假设

人究竟是为了什么利益而采取行动呢？为了对人进行有效的管理，管理学家们通过对人性的研究，提出了以下几种人性假

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设。

（一）经济人假设

这种假设主要把人看作是经济人，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作就是为了获得经济报酬。人在企业中处于受控的、被动的地位。

（二）社会人假设

这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是在工作中与人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。

（三）自我实现人假设

自我实现是指个人才能得到充分发展。这种假设认为，人是自我激励、自我指导、自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。在现实中这种人是少数，由于受社会环境的限制，多数人不能达到自我实现的水平。但是，却可以处于自我实现的过程中。

（四）复杂人假设

这是对待人性的一种权变思想。认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同场合会有不同的动机和需要。

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（五）理性生态人假设

随着环境恶化和生态危机的出现，人类开始从人与自然界和谐共生的角度探索与重建新的经济模式、管理模式和科技文化模式。理性生态人假设认为，一个理性生态人应具备双重素质。作为生态人，他具有充分的生态论理学素养；同时他又是理性的，具备与其职业活动及生活方式相应的生态环境知识。这样，他既能对一切与环境有关的事物作出符合生态学的评价，也会有充分的道德、智慧和知识制定符合生态学的策略。 六、管理的社会责任与道德

21世纪的管理要求组织合乎道德伦理地从事管理活动。道德伦理和社会责任成为组织管理不可或缺的因素。

（一）社会责任

20世纪60年代前，企业的社会责任问题几乎无人问津。时至今日，它已引起人们的普遍关注。主要原因是因为管理者在管理实践中经常会遇到需要考虑社会责任的决策，如是否为慈善事业出一份力、如何确定产品的价格、怎样处理好和员工的关系、是否以及怎样保护自然环境、如何保证产品的质量和安全等。

社会责任是指企业追求一种有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。注意，这一定义是假设企业不仅承担法律义务（即企业要遵守有关法律），而且要承担经济上的义务（即要追求经济利益）。法律义务和经济义务之和，构成了

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企业的社会义务，但社会责任的内涵较之于社会义务要大。

因此，这里有必要对社会责任与另外两个概念作一比较，这两个概念是社会义务和社会反应（或社会响应）。如图1-1所示，社会义务是企业遵守并履行社会经济和法律责任的义务，是企业参与社会活动的基础。如果一个企业履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务。社会响应是指一个企业适应变化的社会环境的能力。企业自觉承担社会责任，产生良好的社会响应，对企业塑造自己形象，获得战略性发展是必需的。

社会责任 社会反应 社 会 义 务

图1-1 参与社会的程度

与社会义务相比，社会责任和社会响应不仅局限于符合基本的经济和法律标准，而是超出了基本的经济和法律标准。社会责任加入了一种道德规则，要求企业去做对社会有利的事而不去做那些有损于社会的事情。表1-1列示了两者的区别。

表1-1 社会责任与社会响应

对 比 项 目 主要考虑 焦点 强调 决策框架 社 会 责 任 道德的 结果 义务 长期 社 会 响 应 实际的 手段 响应 中、短期 15 / 41

从表1-1可见，社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，它们能为管理者作决策提供一个更有意义的指南；社会责任则要求企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。企业对社会应负的责任包括经济责任、法律责任、道德责任及自我约束责任。

在社会责任上，有两种截然相反的观点。一种是古典的（或纯经济的）观点，认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一种是社会经济观，它是站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。

这里，有必要考察一下社会责任与经营业绩之间的关系。因为社会上有一些人担心企业承担社会责任会损害其经营业绩。这种担心乍看起来似乎有点道理，因为在大多数情况下，社会责任活动确实不能补偿成本，这意味着有关企业要额外支付成本，从而损害了其短期利益。但在我们看来，企业在力所能及的X围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。这种观点已基本上为实证研究所证实。一项调查显示，大部分企业的管理人员（特别是年青的一代），都赞同企业的社会责任不局限于追求利润。他们认为，应扩大企业的社会责任，协助解决一些社会问题，如控制污染、

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注意工业安全、关注消费者权益等。依照这个趋势来看，管理人员似乎再不能漠视社会的问题了。况且，承担社会责任能改善或提升企业在社会人士及顾客心目中的形象。

（二）管理道德

实际生活中，经常会碰到一些问题，诸如：推销员在推销商品过程中贿赂客户，这是道德的行为吗？公车私用是道德的行为吗？用单位的打私人长途是道德的行为吗？对这些问题的回答本身就是一个道德判断的过程。为了能正确地回答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。

道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。根据这一定义，道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。

管理道德所关注的是两个层面的问题：管理者个人的职业道德和管理者的组织身份所要求的管理道德。

影响管理道德的因素有：（1）个人标准。人们会将各自的道德判断标准应用到各自的工作中来，每个人都必须为自己所做的道德决策承担相应的责任，并得到相应的赞誉或责备。人们所做的每一项决定以及采取的每一个行动，不管是好是坏，都是个人的道德标准在该问题上的应用。（2）组织结构设计。良好的组织

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结构设计有助于形成管理者的道德行为。（3）组织文化。组织文化的内容和强度也会影响道德行为。对于组织而言，尽管道德危机有时是由无道德原则的员工引起的，但多数情况下并不是这样的。员工的个人缺点很少会导致组织的不道德行为。所以，实际上企业的不道德行为是一种公然的或者心照不宣的行为，它反映了该企业的企业文化，反映了构成该文化的价值观、态度、信念、行为以及语言方式。（4）高级管理层的影响。高层领导的行为是影响企业道德行为的重要因素。如领导知道了员工的不道德行为却一言不发，那么其下属也许就会认为，这些不道德行为是可以接受的。（5）道德政策与规X。企业制订道德方面的政策和规X很重要。政策及规X的制订表明了高层管理者对待道德问题的严肃态度，会产生对员工的约束作用。（6）问题强度。影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度。一般而言，受伤害的人越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己距离越近，问题强度就越大。反之则越小。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。例如某个地方出现假奶粉现象后，当地的主管部门积极地处理，就是一个例子。 七、管理的环境

管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。管理环境按存在于社会组织的内外X围划分，可分为内部环境和外部环境。

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（一）内部环境

内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。任何组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。由于各个组织的资源和能力各不相同，在同一外部环境中经营并采取类似管理措施的组织，也不一定会取得相同的绩效。可以概括地说，组织的内部条件、外部环境和管理工作这三者共同决定了一个组织的总体绩效水平，决定了这个组织的生存发展能力。

（二）外部环境

外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和具体环境。一般环境，也称宏观环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某个特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。具体环境，亦称微观环境或任务环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。例如，一家工商企业可能同一所学校面临相同的一般环境，但它所面临的具体环境不但与学校的具体环境不同，而且与其他企业的具体环境也可能不同。对工

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商企业来说，具体环境主要包括资源供应、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门以及社区等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。当然，不同的组织所面临的具体环境是不同的，而且会随着组织所提供产品或服务的X围及其所选择的细分市场的变化而发生改变。例如，私立学校和公立学校都从事教学活动，但私立学校要比公立学校更卖力地招收新生、维持校友关系及提供就业服务，而公立学校的管理者则要花更多的时间去游说政府部门以取得更多的拨款。同样，瑞士劳力士公司和日本西铁城公司都制造手表，但它们的具体环境却因其经营不同的细分市场而不同。

环境对组织的生存发展及内部管理起决定与制约作用，因此要求管理者必须抓好环境管理，了解与认识环境、分析与评估环境、能动地适应环境，从而谋求内部管理与外部环境的动态平衡。

第二节 管理者

一、管理者的类型

管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人，是组织中最为重要的一个因素。

管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。一个组织成员可以分为两类：操作者和管理者。

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在组织中，操作者是指直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上的装配工人、饭店里的厨师、商场的营业员、医院里的医生、学校里的教师等，这些人处于组织中的最底层，不具有监督他人工作的职责。

组织中有不同类型的管理者。例如，在学校里有校长、副校长、系主任以及其他各类管理人员，如果你参加了工作，在工作的地方你可能看到主管人员、财会审计人员、销售管理人员、车间主任以及总裁、副总裁。这些人都是管理者，他们都在为了实现组织的目标，对人或事进行计划、组织、领导和控制。

管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次（如表1-2所示，以企业为例）。不同层次的管理者工作的重点不同。高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理，他们的主要任务是制定组织的总目标、总战略，把握组织的发展方向，如“在未来两年中销售额翻一番”。不过，现在的高层管理者更多地被叫做组织的领导者，他们必须创造和阐述一个为人们所认知和积极认同的公司目的。中层管理者位于组织高层管理者和基层管理者之间，有时被叫做战术管理者，他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策和管理意图，监督和协调基层管理人员的工作活动，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋，如“招聘两名销售员”，“推出三种新产品”等。中层管理者角色的变化需要他们不仅是管理的控制者，而且还是其下属的成长教练。他们必须支持下属并训导他们，使其更

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具创新精神。基层管理者即最直接的一线管理人员，这个角色在组织内是非常关键的，因为基层管理者是管理者与非管理性员工之间的纽带，他们的主要职责是直接给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动。基层管理者传统上受上层的指导和控制，以确保其成功地实施支持公司的战略行动。但在一些优秀的企业内，其作用扩大了。在优秀的公司中，基层管理者执行的作用变弱了，而对其创新和创造性的需要在增加，以实现成长和新业务的开发。

表1-2管理者的类型

组织级别 职位 职能头衔 总裁 高层管理者 （下属是管理者） 执行官 生产副总裁 销售副总裁 人力资源副总裁 首席财务官 生产总监 中层管理者 （下属是管理者） 经理或总监 销售总监 人力资源部经理 财务部经理 续表

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组织级别 职位 职能头衔 生产监督员 基层管理者 （下属是操作者） 主管 地区销售经理 人力资源助理经理 主管会计师 二、管理者的技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的基层管理人员，主要需要的是技术技能，其次是人际技能；处于较高层次的中层管理人员，更多地需要人际技能，其次才是技术技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能，其次是人际技能以及技术技能。

（一）技术技能

技术技能是指完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。例如，车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序等，办公室管理人员要熟悉组织中有

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关的规章、制度以及相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但也必须了解相当的专门知识，掌握最基本的专业技能。否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务X围内的各项管理工作进行具体的指导。毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，学校的校长也不应该是对教学科研工作一无所知的人，军事首长更不能对军事指挥一无所知。当然，不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不相同的。相对而言，基层管理者需要的专业技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。

另外，从学生学习的角度看，技术技能的获取也十分必要。当你离开学校时，如果你拥有了一套技术技能就会比较轻松地获得一个入职的机会。如会计专业要有一些关于做账和审计方面的基本技能，营销专业的人则要知道定价、市场调查和销售技术等，在某些时候这些技术技能可能会帮助你成为管理者。例如你所掌握的基本的会计和财务课程可以帮助你拥有管理和理解组织财务资源所需的技术技能，你就可以进入一个可能的管理岗位。

（二）人际技能

人际技能是指处理与人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。这种能力当然首先包括领导能

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力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会同其他部门同事的紧密合作，还要与相关的外界人员和组织发生相关的联系与交往。可以说，人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的。通常情况下，管理者大多数时间都在与人打交道，他们必须开发领导、激励和与周围人有效沟通的能力。要想成为一个成功的管理者，与不同类型的人愉快相处并交换信息的能力是不可缺少的。所以认识到这个技能的重要性对找工作、保留工作岗位并提高绩效十分有用。

（三）概念技能

概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，包括理解事物的相互关系从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。管理者不但应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的、经济的作用，知道自己所管部门在组织中的地位和作用，而且还要能够快速、敏捷地从混乱复杂的情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。显然，在组

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织的动态活动中任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互联系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂、越无先例可循，越具有多变性，就越需要概念技能。

【案例1-2】美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

福特公司的创始人享利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报导，许多美国人从事汽车制造后，他于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争。当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特公司垄断局面的开始，“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特公司采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，从利润中积累了10亿美元现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是企业家和他们的一些“助手”，企业只需“助手们”的汇报而由企业家发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形

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式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化和其他竞争者的兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特公司已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手——通用汽车公司，从20世纪20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是由一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的发展方针政策，并且限制了各级人员的积极性。1920年后，新接任的通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构和处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，加强科研和发展工作，使技术、产品保持先进，加强产供销管理，做好工资福利和人事管理，建立起财务管理等。这一系列措施大大提高了通用公司的组织管理水平，从而于1926—1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而达到43%，此后多年均占50%以上，而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”

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所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

想一想：

1．福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？结合环境变化来分析。

2．从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理是如何发挥作用的？分析在哪些方面必须有专业管理。

第三节 管理学

一、管理学的研究内容

由于人类社会存在多种多样的社会组织，如电视台、报社等各类媒体，政治党派、学术团体、XX组织等，博物馆、公园、图书馆等公共设施单位，企业、军队、各类学校、医院、国家各级政府机关等。而每种社会组织又由于自身的目的与行业特点不同，其管理的内容与方法也存在差别。研究解决不同行业各自特殊性的管理原理和方法，就形成了各种不同门类的管理学，如企业管理学、军队管理学、学校管理学、医院管理学以及行政管理学等。但是不同门类的专业管理学中又都包含着一些共同的管理原理、管理规律、管理技能和方法。作为一般意义上的管理学来讲，不可能将各个行业管理的内容都纳入进去，而只能是研究各

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种行业管理中共同的、带有规律性的原理与方法。

管理过程是一切有组织活动的一个不可缺少的特征，尽管各种组织的目的各异，但是基本管理过程总是不变的。一般而言，管理过程从确立组织目标和提出行为规X开始，进而包括交互式的物资和信息的传递与反馈，直到任务完成为止的全部活动。与行政机关、商业或工业组织中的管理工作相比，管理过程具有更广泛的含义，它包括任何一种组织中发生的管理活动。管理过程的共同性使得不同行业的管理人员的高度互换性成为可能，也正是因为如此，管理过程这一概念的形成把管理学向专业化大大推进了一步，从而促使它迅速成长为一门一般性科学。

如上所述，管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设计问题，对组织中人的领导与激励问题等。管理学对管理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究内容，主要包括：

（一）对管理中人的研究

管理的主体和客体都是由人构成的，就此而言，管理主要是人与人之间的关系和活动，因此，对管理中的人，包括管理者和被管理者特性的把握，是管理学研究的第一课题。

（二）对管理资源的研究

对管理资源的研究包括对人力、物力、财力、信息、机会、时间、组织、制度等管理资源的研究，研究这些资源的实际状况

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及其对管理的影响和意义、有效进行资源开发和管理的制度和机制，研究管理资源的发展变化等。

（三）管理的行为和职能

对管理的行为和职能的研究是指管理行为的性质和基础，管理行为的凭借和制约因素，具体的管理行为和职能，如管理的计划和决策、实施和执行、组织和人事、领导和指挥、控制和监督、评价和调整等；同时，研究管理行为的基本模式、行为过程、行为途径、行为规则以及管理行为的影响因素和发展变化等。

（四）管理的组织和制度

研究管理的组织和制度是指研究组织的产生和性质、组织的环境、组织的基本特性、组织原则、组织行为、组织的设计、组织的结构、组织的基本功能、组织文化、正式组织与非正式组织、组织的制度、组织的变革发展等方面的内容。

（五）管理中的若干关系

研究管理中的若干关系是指研究管理中关系的形成原因、性质和功能；研究这些管理关系的具体形态，如权威与服从、分权与集权、激励与处罚、个人与组织、自由与纪律、冲突与合作、协调与强制、稳定与变革等；同时，研究管理中组织与组织之间、不同管理层级、不同部门之间的关系。

（六）管理的文化和价值

对管理的文化和价值的研究包括对管理的文化环境、管理的

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价值取向及具体价值含义，如公共管理中的安全、秩序、效率、公平等的研究，还包括对管理中的价值的实现途径、管理的道德和伦理规X及其在管理中的功能等的研究。

（七）对管理的评价

对管理的评价研究包括对管理评价的标准、评价参数和原则、评估指标体系、评估程序、步骤和方法的研究，还包括对评价的基本规则的研究等。 二、管理学的特点

在管理实践的推动下，管理学在不断深入研究和理论方法创新的基础上，已经成为一门独立的学科，并形成了自己的学科特征，它作为一门学科具有如下特性：

（一）实践性

管理学的理论与方法是人们通过对各种管理实践活动的深入分析、概括、总结、升华而得到的，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。管理学是应用性学科，是实践性科学，它一刻都不能脱离管理实践。要真正掌握管理学，必须通过大量的管理实践活动去体会，理论联系实际。

（二）发展性

随着社会进步和全球科学技术的发展，特别是计算机和网络技术的广泛应用，对各级各类组织的组织形式、运行方式和管理手段产生了巨大的影响。由此产生了许多新的管理问题，需要人

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们去研究、去解决，为此所产生的新的管理理论和方法将会大大推动管理学理论体系的更新和扩展。因此，管理学是一门每时每刻都在实践中发展的学科。

（三）不精确性

管理学与数学、物理学等学科不一样。数学、物理学是一种精确的科学，根据规律（一般都可以用数学公式表示）和所给定的初始条件就可以得出问题的解。管理工作中有许多因素是不能用数来表示的，呈现一种错综复杂的关系，有的甚至是演绎推理也无法表达清楚的。例如某种激励政策在这个单位非常见效，到了别的单位就不怎么见效；或是对同一组织内的这部分成员起作用，对另一部分成员不太起作用。这种激励政策和所达到的效果之间就很难用精确的数据来反映。

（四）软科学性

若将组织中的人力、财力、物力、技术等看成客观的实实在在的硬件，而管理则可看成软件。我们知道，管理的主要任务是充分调动人的积极性，发挥人员的内在潜力，有效地利用财力、物力和技术，用最少的消耗达到组织目标，这是将管理学看作软科学的第一层含义。此外，管理者必须借助于被管理者及其他各种要素来创造社会价值，在这种价值中很难区分出有多少是由管理而得到的，这是将管理学看作软科学的第二层含义。某些管理措施是否有效往往需要较长时间的实践才能看出，很难在事前准确地评价，这是将管理学看作软科学的第三层含义。

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（五）科学性与艺术性

管理学发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系。它揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多科学的管理原则，这是人类管理活动的高度概括，是理论与实践结合的产物，是科学，是不会因地域、文化、社会制度的差异而改变的，这是管理的科学性。同时，管理又是一门艺术。面对着管理工作中所遇到的问题，往往因为个人对复杂的环境的认识程度不同、对管理学基本原理理解的深度不同，以及个人的社会经历和经验的不同，而提出不同的解决方法。这种不同或多或少体现出一种艺术性。没有一成不变的僵硬模式，应变、适应、灵活、具体运用，是管理艺术的真谛。

（六）一般性与特殊性

随着人类的进步和经济的发展，人们越来越看到管理的重要性，正像孔茨等人所称：“管理适合了任何一个组织机构。管理适用于各级组织的管理人员。管理关系到生产率……”。因此，我们说任何组织都需要管理，有效管理能够提高组织效率。 三、管理学的学习方法

管理学的学习，必须以马列主义、思想为指导，必须以辩证唯物主义和历史唯物主义作为方法论基础，并科学地运用一些具体方法：

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（一）历史研究法

这是运用文献史料进行管理研究的方法，它通过分析研究人类过去丰富的管理实践和理论，认识管理思想、理论、制度和方法的演变发展规律，继承前人的经验和成就，以古为今用。

（二）比较研究法

管理学研究不仅要做纵向的历史考察，还要进行横向的比较研究。通过对世界各国的管理思想、管理理论、管理模式、管理方法和技术的全面比较和分析，寻其异同，权衡优劣，取长补短。比较研究法还可鉴别出哪些管理思想和方法是根植于一国文化之中、不可移植的，哪些是具有共性的、可以移植的，以洋为中用。

（三）调查研究法

调查研究法即在现实的管理过程中，通过观察、调查、试验、实践，掌握第一手材料，进行归纳、分析、综合，从中找出规律性的东西来。这种方法既适用于从事实际管理的人，也适用于进行理论研究的人，他们可以以调查者、观察者的身份进行实地参观、访问，也可以用问卷等方式进行调查，其研究结论可靠性大。

（四）案例研究法

这种方法的前提是要编写出现成的管理案例，这种案例应是现实中的具体事件，有一定的代表性和复杂性。通过案例研究，可以生动、形象、深刻地揭示出管理先要确保做对的事，而且要

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尽可能做好。好的管理就是要做好正确的事。

管理适合于任何类型的组织，如企业（跨国公司、国有企业、集体企业、个体企业、中外合资企业等）、行政机构、军队、医院、学校等都需要有效的管理。当然，由于组织所在行业、性质和目标的不同，管理方式、方法和手段会有所差异，但其中有许多共性的东西。一些未来学家断言：在21世纪，人类社会的发展依赖于两个方面，那就是科学技术的进步和管理水平的提高。总之，人类的管理活动已经从自在的阶段进入自觉的阶段，学习、研究管理学已经成为管理活动的必要条件和进入管理领域的必要准备。

本章小结

本章首先介绍了管理的含义、特征、目标和职能。认为管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织的既定目标的过程。其具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性的特征，具有计划、组织、领导和控制四项职能。对管理进行了五种人性假设：即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设和理性生态人假设。强调了管理的社会责任、道德及环境对管理的影响。其次介绍了管理者的三种类型（基层管理者、中层管理者、高层管理者）及其应具备的技能（技术技能、人际技能、概念技能）。最后介绍了管理学作为一门学科所具有的特点、研究内容与学习方法。

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了解大师哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨（1908—1984）是当代著名的管理学家，是西方管理思想发展史上过程学派最重要的代表人物。

1931年开始在美国西北大学攻读企业管理硕士学位，1935年获得耶鲁大学哲学博士学位，1950年以后担任加利福尼亚大学管理研究院管理学教授，名誉教授，同时还兼任休斯车床公司、荷兰皇家航空公司、西方石油公司和通用公司的顾问。他是美国和国际管理学会会员，1963年曾任美国管理学会主席，1962年起，担任该校米德约翰逊讲座管理学教授，曾获米德·约翰逊奖。1978—1982年期间，担任国际管理研究院院长。1974年，获得美国管理促进协会的最高奖——“泰罗金钥匙”。由其本人撰写或与人合作的学术著作共19部，学术论文90篇，他的《管理学原理》已经被译成16种文字，产生了广泛的社会知名度，他的《董事会和有效管理》于1968年获得“管理学院学术书籍奖”，并被录入《美国名人录》、《世界名人录》、《金融和实业界名人录》。

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克合著的《管理学——全球化视角》已被翻译成16种文字在全球发行，是美国管理院校工商管理专业的必修课教材，多年来该书一直是畅销书，目前在中国更是如此。《管理学——全球化视角》中文版准确表达了原版管理理论精要，韦里克教授亲自邀请他当年的学生，现中国著名的管理学家，对外经济贸易大学国际工商管理学院的马春光教

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授作为译者，马春光教授在管理学方面深厚的造诣为该书增色不少。

思考与讨论

1．管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？

2．学院的老师是管理者吗？为什么？管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？

3．现代管理学的研究内容有哪些？

4．某公司X总经理在听完有关管理课程之后，产生了两个困惑：

（1）“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？” （2）“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”

你能帮他解决这两个困惑吗？ 实训题

1．分3组在近期的新闻中找出非法、不道德、不讲社会责任的企业行为并加以讨论。

2．组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员，并做好记录。

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综合案例希尔顿的管理之道

唐拉德·希尔顿（1887—1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信XX善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。

1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比来”旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5 000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，并且是学徒，按月发薪。17岁那年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股

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权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极

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性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是企业发展中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神都发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然地说：“依我看，你跟从前根本没有什么两样……你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身

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感受，终于得到了答案——微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。”因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20%旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。 资料来源：.job711. 案例分析题：

1．总结希尔顿的管理精髓。

2．希尔顿的管理有科学性吗？有艺术性吗？你如何认识？ 3．对希尔顿而言，为什么人的因素很重要？为了保持员工的士气和忠诚，你觉得还需要做些什么？

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