通信技术实践与工程应用

通信技术实践与工程应用

项目管理起源于建筑、国防等少数工程和工程管理领域，到20世纪80年代后期，项目管理的应用领域迅速拓展到各行各业，如电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、管理咨询业、保险业、以及政府机关和国际组织，特别是在企业中得到了广泛的应用。今天，随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目信息已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，全世界每年有10万亿美元的项目投资，约占全球总产值的四分之一。我国每年的社会投资达数万亿元，按照国际惯例，这些投资都将实施项目管理。项目管理也逐渐成为现代社会中主要的管理模式和近年来发展最快和使用最为广泛的管理学科的新领域之一。项目管理的独到之处在于，通过来自不同职能部门所组成的项目团队以及拥有广泛应用领域知识的项目成员，处理需要跨领域解决方案的复杂问题，以实现更高的运营效率，并能取得项目的最终成功。

探究和发展通信工程项目管理从理论意义来说：当前通信行业竞争日趋激烈,随着运营商建设投资的井喷,工程项目数量急剧增加,管理的复杂程度、要求也随之提升,对于如何将工程项目管理精细化、规范化、标准化,打造精品工程,提升企业的品牌形象等问题提出了更高的要求。为满足市场需求、提高网络容量,在工程建设中通过有效的项目管理来提高管理的实效性非常必要。

探究和发展通信工程项目管理从现实意义来说：随着我国通信产业的对外开放性,更多的国际通信巨头已经参与到我国通信领域的竞争,我国通信企业所面临的竞争将越来越激烈。在这样的市场竞争环境中,我国通信企业要想占领市场,提升用户忠诚度,为企业带来长久的经济效益,就必须加强对通信工程项目管理的重视,只有加强通信工程项目的全面管理,才能促进我国通信企业取得长足的发展。由此可见,通信工程项目管理具有十分重要的现实意义。

目 录

一、 通信工程项目管理现状分析： ....................................................................................... 2

(一) 国外研究现状： ........................................................................................................... 2 (二) 国内研究现状： ........................................................................................................... 2

1. 通信工程项目管理组织架构存在问题 ............................................................... 2 2. 项目管理目标规划存在问题 ............................................................................... 2 3. 合同管理存在的问题 ........................................................................................... 2 4. 信息管理存在的问题 ........................................................................................... 3

二、 通信工程施工项目管理过程 ........................................................................................... 3

(一) 工程进度控制 ........................................................................................................... 3 (二) 工程材料管理 ............................................................................................................... 7 (三) 工程质量控制 ............................................................................................................... 8 (四) 工程安全控制 ............................................................................................................. 10 (五) 项目成本控制 ............................................................................................................. 11 (六) 工程后期管理 ............................................................................................................. 13 (七) 招投标管理 ................................................................................................................. 14 三、 针对我国通信工程项目管理过程存在问题提出相应对策 ......................................... 14 (一) 针对通信工程项目管理组织架构的存在问题的对策: ............................................... 14 (二) 针对项目管理目标规划存在问题的对策: ................................................................... 15 (三) 针对合同和信息管理方法的对策 ................................................................................. 16 结 语 ............................................................................................................................................ 16 参考文献............................................................................................................ 错误!未定义书签。

一、 通信工程项目管理现状分析：

(一) 国外研究现状：

国外通信行业项目管理已经走过相当长一段历史阶段，其管理模式已经相当成熟。国外项目工程大多具有工程长、规模大、技术因素复杂等特点，施工过程中容易受自然环境、天气、市场等多重因素影响，长期以来发达国家已形成一套简洁有效、职责分明、专业承包、标准化控制的项目管理体系。国外通信行业项目管理也是充分发挥市场机制的作用，对项目工程进行全方位，全过程的管理控制。

(二) 国内研究现状：

我国对项目管理理论的研究和行业的实践应用起步较晚；且我国的项目管理公司大多由监理公司、设计院以及其他一些工程咨询公司转型或重组而成，在专业背景和操作模式上不可避免地存在一些不足；并且国内项目管理业在发展之初就遭受到强有力的外资公司抢占市场的威胁，没有机会慢慢地适应市场的需要；因此虽然在近些年已经有所发展，日趋成熟，但仍然无法与国际上如英美等国已经运作几十年的成熟的工程项目管理公司相抗衡。总体而言，目前国内工程项目管理业还存在诸多弊病： 1. 通信工程项目管理组织架构存在问题

通信工程施工企业项目管理的组织应该是要根据具体项目对人力资源的需求，建立项目的组织架构，组建和优化项目的管理班子，识别、确定并分派项目角色、职责的过程。在这整个过程中，最为首要的是挑选能够胜任的项目经理。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，目的是为了让项目经理在工程项目施工中处于领导地位，对工程项目的施工负全面的管理责任。但是目前施工企业对于项目经理的任选并未达到理想要求，存在诸多不规范的地方：

（1） 项目经理的职业资格没有从严把关，这是最致命的问题。在相关施工企业中，个

别有相关管理经验却没有职业资格的人员也被选聘为项目经理，这种做法极可能导致施工管理不到位，进一步导致施工质量不达标、施工交付日期延后甚至是发生安全事故。

（2） 选任为项目经理的对象不适当。没有结合本项目情况对比分析确定合适的项目经

理或是选任企业的主要生产领导，而严重影响了该当事人日常职能工作。 2. 项目管理目标规划存在问题

（1） 在实际项目中，管理目标的规划常常是“大而不实”，但是在专业的项目管理中，

管理目标的编制原则却是“宜细不宜粗”。出现这种问题的原因在于施工企业在项目管理中往往是以服从内部管理考核为中心，缺乏管理目标的规划编制意识，使得管理目标的规划“大而不实”，对项目管理起不到实际指导作用。

（2） 在目标管理和规划中单重视成本率和安全目标，轻视质量和工期目标，缺乏总体

的协调平衡。导致出现这种情况是由于企业长期内部考核导向管理和相对开放的商业竞争共同作用，这会造成在项目管理中轻视工期和质量过关。 3. 合同管理存在的问题 （1） 目标管理

项目目标管理的重要依据之一是合同。但是，施工企业在制定及实施目标管理的过程中，往往并没有重视合同的整体要求且缺乏以合同为据的跟踪管理。 （2） 结算管理

目前施工企业的结算进度整体来看不理想，结算不及时会直接导致项目占用企业现金

周转期过长，阻碍其他项目的投资的进度，严重影响企业的其他生产经营活动。 （3） 索赔管理

据有关数据显示：目前在通信建设市场上，大部分发包工程项目在前期的设计准备阶段及设计阶段管理不规范、相关的技术资料未完善的情况下就进入了招投标及施工阶段，政治存在部分的“三边工程”（边勘察，边设计，边施工），由于项目存在类似的先天不足，造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素，主要反映在工程施工成本增加及工程延期。依据现行的法律法规，施工企业是理应进行有理由的货币及工期的索赔。但是，在施工企业的项目管理记录中基本没有看到相关的索赔记录。 4. 信息管理存在的问题

（1） 有价值的信息得不到合适管理，没有在项目管理众发挥经验引用的效能。项目的

非常规信息管理零乱或是基本没有主动处理，各项目完成后没有对非常规技术及财务资料（但有助于日后相似项目参考管理的资料，如重点难点的处理方案、特殊情况的协商等）进行归档，造成本企业曾经碰上并已取得解决经验的管理案例没有整理完好，对后来发生的类似事件起不到提供参考的作用。

（2） 部分优质资源未能得到充分的利用。同属施工企业下的分部门日常缺少沟通，施

工企业对其也缺少统筹调度，资源共享不充分。如从经理人才方面，有相关素质的人才在职的企业暂时没有相关的项目，而其他企业有相关的业务，但往往得不到及时的调整，没能将其摆在更适合发挥的“舞台”上。

（3） 通过对上述问题的剖析，针对当前通信工程施工项目特点，结合目前施工企业的

实际，探讨采用的相应对策。

根据以上存在的4点问题，我们将对应通信工程施工项目管理过程在论文结尾给出相应对策。

二、 通信工程施工项目管理过程

(一)

工程进度控制

通信工程施工阶段是通信工程实体的形成阶段，对施工进度的控制是通信工程建设进度控制的重点。通信工程建设施工阶段的进度控制由施工单位编制施工进度计划并加以实施，施工进度计划包括施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划等几个部分。

施工进度控制的最终目标是保证通信工程建设项目能按期交付使用，为了控制施工进度，应将施工进度总目标进行细化分解，落实到各单位工程、分部工程的施工承包单位，施工承包单位则应制订不同计划期的施工进度计划，以此共同构成工程施工进度控制目标体系。

为了提高施工进度计划的可预见性和进度控制的主动性，在确定施工进度控制目标时，必须全面详细分析与通信工程项目建设相关的各种有利因素和不利因素，只有这样，才能制定出切实可行的进度控制目标。对于大中型项目，应根据尽早提供可使用单元的原则，

集中力量分期分批地建设，以便尽快投入使用，发挥其效益。合理安排土建工程与设备安装工程的综合施工，根据土建工程、设备基础、设备安装的先后顺序及衔接关系，交叉或平行作业，明确设备安装对土建工程的要求及土建工程为设备安装提供施工条件的时间和内容，参考同类工程建设的经验，结合本工程的特点确定施工进度目标，防止因主观盲目而在工程实施中无法对施工进度进行控制。建设单位应做好资金筹备、设备材料供应的准备工作，施工单位应做好施工技术力量、施工专用工(器)具和仪器、仪表的配备，使物资供应能力、施工力量的配置与施工进度计划相一致。 1. 施工准备工作计划

施工准备工作主要是合理安排施工所需的人力和物力，统筹安排施工现场，为通信工程建设的施工创造必要的物质和技术条件。施工准备工作的主要内容为：技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等。为全面落实准备工作，加强对施工准备工作的监督和管理，应根据各项工作的内容、时间和人员情况，制定施工准备工作计划，见表10-6。

2. 施工总进度计划

通信工程建设施工总进度计划，应根据工程建设方案和项目开展程序，对所有单位工程作出时间上的统一安排。编制施工总进度计划的目的在于确定各单位工程的施工期限和开竣工日期，从而为工程项目制定施工技术力量、施工用原材料、设备、施工机械、测量仪表的数量和调配计划提供依据，同时为确定施工现场的临时设施的数量、施工及生活用水电供应量及交通、能源的需求状况作好相应的准备，以保证项目建设能按期竣工交付使用，最大限度地降低工程建设成本。编制施工总进度计划必须以施工总方案、物资供应条件、各类定额、合同文件规定的总工期、项目建设总进度计划、施工图设计文件等为依据，分别计算各单位工程的工程量，确定各单位工程的施工期限，确定各单位工程的开工、竣工日期和相互间的衔接关系，最终形成施工总进度计划。

施工总进度计划可用甘特图表示，格式参照表10-7。

3. 单位工程施工进度计划

单位工程施工进度计划是在已制定的施工总进度计划的基础上，根据规定的施工工期和材料、设备的供应条件，遵循施工程序，对单位工程、分部工程的施工过程作出时间和空间上的安排，并以此为依据，确定施工作业所需的技术力量、工(器)具和材料的供应计划，因此合理安排单位工程的施工进度是按时完成符合质量要求的施工任务的根本，也为编制各种资源配置计划和施工准备计划提供可靠的依据。单位工程施工进度计划的编制，主要步骤介绍如下： （1）

划分工作项目

工作项目包括一定工作内容的施工过程，它是施工进度计划的基本组成单元，工作项目划分的粗细应根据计划的需要来确定，对于控制性施工进度计划，可以分得粗一些，一般只划分到分部工程即可，如果是编制实施性的施工进度计划，则应分得详细一些，可具体到分项工程，以满足对施工的指导和进度的控制。此外，有些分项工程在施工顺序和施工时间上是穿插进行的或者是由同一个专业施工队承担的，为了简化进度计划的内容，应尽量将这些项目合并，以突出重点。 （2）

确定施工顺序

确定分部工程或分项工程的施工顺序是为了按照施工技术要求，合理地组织施工，解决好各工作项目之间在时间上的先后顺序和衔接关系，，达到保证质量、安全施工、有效缩短施工时间、合理安排工期的目的。施工顺序受施工工艺和施工组织两个方面的制约，当施工方案确定之后，工作项目：之间的施工工艺关系也就随之确定，如果不遵循这种关系，施工将难以进行或导致质量事故和安全事故的发生。

不同工程项目的施工顺序不可能相同，即便是相同类型的工程项目，其施工顺序也不一定完全相同，因此在确定施工顺序时必须根据工程特点、技术组织要求及施工方案等实

际情况合理安排施工顺序。 （3）

统计工程量

通信工程建设工程量的计算，应根据施工图设计文件及现行的工程量计算规则(如通信建设工程预算定额)，分别对所划分的每个工作项目进行统计，当施工图设计文件中已有工程预算且工作项目的划分与施工进度计划基本一致时，可以直接套用预算中的工程量而不必重新计算。统计工程量时，工程量的单位应与定额手册中的单位相一致，便于在计算用工、用料和机械时直接套用定额。 （4）

统计施工用工和机械台班数量

当某项工作项目是由多个分项工程合并而成时，应先计算各分项工程的施工用工和机械台班数量，再统计综合施工用工和机械台班数量。 （5）

确定工作项目的持续时间

根据工作项目的综合施工用工和机械台班数量，以及平均每天安排在该项工作项目上的施工人数和机械台套数，计算出完成该工作项目所需的持续时间。安排每班工人人数和机械数量时，应保证每个施工人员拥有足够的工作空间(工作面)，以发挥其最高效率和保证安全施工，同时使各个工作项目上的施工人员数量不低于正常施工所需的最低限度，以达到最高的生产效率。对于机械的安排，也同样应考虑这些问题。 （6）

绘制单位工程施工进度计划图表

由于通信工程建设的施工管理相对于其他工程的施工管理要简单一些，因此施工进度计划可用直观形象的甘特图表示，见表10-8。

（7）

单位工程施工进度计划的检查与调整

当单位工程施工进度计划初步方案编制好后，需要对其进行检查和调整，以便使进度计划更加合理，检查的内容主要是各工作项目的施工顺序是否合理、工期是否满足合同要求、技术力量的配备是否能满足施工要求、主要材料设备的供应使用是否能满足施工要求，

如果发现问题应进行调整，只有当施工顺序合理、工期能满足合同要求时，再对施工力量的配备等进行优化，从而使施工进度计划更加完善。

对于通信工程建设施工企业而言，可能同时承担多项通信工程的施工任务，为了有效地控制每个工程的施工进度，施工单位还应根据本企业的业务开展情况和人力、物力的配置条件，制定年度施工计划、季度施工计划和月作业计划，将施工进度计划细化，形成施工计划体系。

(二) 工程材料管理

工程材料的管理按照建设方《工程材料管理办法》的规定执行。项目部应切实做好对工程材料的管理，领用量和实际使用量，并做好相应的记录并保留相关资料，工程余料及废料及时办理退料或转移手续。如因项目部原因造成工程材料损失，应负全部责任。 1. 由项目部根据实际单项工程报送工程材料申请单，到业主方指定仓库领用材料。 2. 项目部必须做好材料的保管工作，如有损失，应付全部责任。

3. 项目部应做好工程材料领用量、工程材料实际使用量清单。其中工程材料实际使用量

必须与工程实际相符。

4. 在工程竣工完成后，依据工程实际材料使用量清单，项目部应将工程剩余材料及时退

还建设方或做好相应的材料转移手续，应取得建设方代表签字认可。

5. 所有材料的入库必须填写统一格式的《入库单》，材料出库时填写统一格式的《出库

单》；

6. 施工队必须准确记录材料的实际使用量和工程余料，在单项工程结束后提交完整的

《使用清单》和《余料清单》给库管员和资料员，并将工程余料入库，库管员应立即核对《余料清单》并不定期的核查《安装清单》的准确性。 7. 关于工程拆卸旧料 （1）

项目部对拆卸旧料要组织专人负责即时收集、看管，防止工程中拆旧料的散失、

丢失、被盗。如发生丢失、被盗，一经查实，按丢失、被盗数量之价值的5倍予以经济处罚。 （2）

拆卸旧料，由项目部根据材料的性质、类别、新旧程度，整理、归类，运至临时

仓储点进行堆放保管。 （3）

拆卸旧料按建设方的要求退还并应取得建设方签证。

(三) 工程质量控制

通信工程施工是使通信工程设计文件的意图最终实现并形成项目工程实体的阶段，也是形成最终产品质量和使用价值的阶段。通信工程施工实施阶段的质量控制是项目质量控制的重点，也是实施工程监理的重要内容。

最终的项目质量形成是一个系统的过程，即工程实施阶段的质量控制是从最初对投入项目材料、器材的质量开始，直到完成项目质量检验为止的全过程的系统控制过程。

通信工程建设项目的实施又是一种物质生产活动，对项目质量的控制范围应包括影响工程质量的五个主要因素，即人员、材料、仪表和工(器)具、工艺和施工条件。根据项目实体质量形成的时间，其质量的管理与控制则可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事后控制阶段为工程质量的验收及项目的交付使用，在此只讨论工程施工中的质量管理与控制，也就是前两个阶段。 1. 事前质量的管理与控制

事前质量的管理与控制是指在项目正式实施前进行的质量控制，其具体工作内容有： （1）

设计文件会审及设计交底

设计文件是设计任务的具体化，是在通过勘察、测量所获得资料的基础上结合有关设计规范、标准的技术综合，是指导工程施工的重要依据。它充分体现了业主的建设意图，同时也是设计者的设计指导思想和设计意图的全面体现。

设计文件在交付使用前，建设单位应组织相关部门对设计文件进行会审，其主要目 的在于使建设单位、施工单位充分了解、熟悉设计意图，解决施工中可能出现的技术难 点，审查设计方案和图纸，纠正设计文件中存在的差错，只有通过会审的设计文件才可 交付使用。

设计交底是设计单位按照相关规定就施工图设计文件向施工单位、工程监理单位做详细的说明，使施工单位和工程监理单位全面、准确地理解设计思想，掌握施工中的重点难点，确保施工质量。 （2）

施工组织方案的设计

施工组织方案的设计是为了实现施工总体部署和施工方案的需要达到提高施工效率和经济效益的目的。

施工组织方案包括：保证质量的技术组织措施(质量控制的设计、质量检查的落实、质量优劣的奖惩、技术规范标准的执行等)：安全防护技术组织措施(应重视施工安全体系的建立，不安全隐患的预测与预防措施，施工现场的安全教育和制度措施)；控制施工进度和

保证工期的措施(文明施工措施，如环境保护、材料管理、设备维护、消防保卫、职工生活设施和野外作业卫生保健等)：降低工程造价措施(如通信材料的节约、减少流动资金的占用、人工费用的降低等)。施工方案是施工的具体依据，它涉及采用什么样的施工方法和施工机具，施工段的划分，施工的顺序，施工过程中的新技术、新工艺、新材料和先进管理方法。施工方案要能体现速度、质量和效益。在工程施工总体部署下，施工方案的制订主要由项目经理部负责。通信工程施工项目管理规划包括施工进度计划、、施工生产要素配置计划、施工准备计划、设计施工平面图、相关的技术经济指标。工程施工项目管理规划的制定，为现场管理和施工监控提供依据。

通信工程项目管理规划确定以后，由项目经理主持，对规划进行交底，使项目管理人员和施工人员了解规划的目标是什么，如何执行规划，做到责任分解， 目标明确，为量化管理提供条件。由于施工项目管理规划存在于施工准备和施工的全过程，难免在执行中出现偏差，所以要经常性地检查，把规划执行的效果记录在案。 （3）

施工生产要素配置的审查

① 查项目实施承包单位的技术资源配置

不论项目是实行总承包还是分承包，发包方都应对承包方的技术资源配置进行全面而严格的审查。对于总承包单位技术资源配置的审查，应在项目招标阶段进行，而对于由总承包单位通过招标选择的分包单位，工程监理机构应对其在招标中所提供的技术资源审查结果进行认真的审核，只有审查的结果真实有效，且具有能完成所承担项目的能力，能确保施工质量的技术水平和管理水平的施工企业，方可允许进入施工现场进行施工。

为了实现对施工质量的管理与控制，通过对人员的配置进而实现质量目标，要合理配置项目管理人员和工程技术人员，参加一线重要工序、关键部位施工的技术人员应经过相应的岗位资格培训，要根据项目的特点，做到人尽其材，扬长避短地来配置和使用人员，使具有不同技能和特长的人员分别担任相应的工作，让心理素质较高的人员承担重要岗位的工作，避免因生理或心理因素而造成对质量的不良影响。 ② 投入项目建设的设备、材料、器材的质量进行检验和控制

通信工程建设所使用的材料、器材种类多，功能和使用场合不尽相同，采购过程中应根据项目的实际需要对其质量提出严格的要求，对于进场的材料、器材，均应有进网许可证、产品合格证和技术说明书，并按有关规定对它们进行必要的抽查、检验，对于主要设备，应分别开箱检查，并按订货合同和所附的技术说明书进行验收。凡是没有进网许可证、产品合格证和技术说明书及抽检不合格的材料、器材，不得在工程中使用。

详细审查施工单位所提交的施工方案、施工组织设计和关键工序的施工工艺，保证工程质量具有可靠的技术措施。

对工程中采用的新材料、新技术、新工艺，均应有相应的试验报告和技术鉴定书，凡未经试验或试验不合格或没有技术鉴定书的新材料、新技术、新工艺，不得在工程中应用。 2. 事中控制阶段

事中质量管理与控制是指在项目实施阶段工程施工中进行的质量管理与控制。通信工程建设除了通信局(所)专用房舍建设为建筑工程以外，主要为设备(传输、交换、移动、电源、空调)安装工程和线路工程，在各单项工程的施工中，施工承包单位要完善工序控制，把影响工程质量的因素都纳入管理程序，对隐蔽工程、关键部位或薄弱环节等建立质量控制点，对其可能产生质量问题的原因进行分析，制定相应的应对措施实行预控制，一旦出现质量问题能及时处理。

在施工过程中，作业一线施工人员的操作对施工质量有直接的影响，如设备安装、软件安装、制作数据、设备调测、光缆接续等作业对施工人员的要求较高，施工组织者应配备具有相应技术水平的人员负责关键部位的施工安装工作。

通信工程建设施工中使用的材料规格种类繁多，有些材料有限定的使用范围，如热可缩套管、光缆接续盒、设备板卡、各种设备间的连接线缆等，在材料的发放、使用上要严格把关，防止出现差错。

新技术、新材料、新工艺在工程中的应用要有可靠的技术保障，对操作使用人员要组织培训，防止因施工经验不足而产生质量问题。

做好施工工序间的衔接与配合，避免因工序脱节或混乱造成的返工、返修、窝工等现象，提高施工进度，确保施工质量。

通信工程建设的施工过程应全面地引入工程监理制度，通过现场监理，促使施工企业加强对施工质量的管理，完善质量管理体系。

(四) 工程安全控制

贯彻 “安全第一，预防为主”的安全生产方针，防止质量事故、人身安全事故的发生，保证施工生产在施工进度控制范围内。

1. 应认真贯彻执行有关安全要求，落实各项安全措施，要认真执行安全交底、审批、验收制

度。要认真做好工人的上岗前教育和班前教育工作；经常性召开安全生产工作会，警钟常鸣；

2. 对施工现场临时用电设施、各类机械、机具设备等及其安全防护装置，必须和专业施工人

员、安全人员一并逐项进行验收。经验收合格并办理验收手续后，方可投入使用；要组织施工人员学习安全操作规程。督促施工人员正确使用个人防护用品； 3. 发生工伤事故后，立即上报，保护好现场，并协助调查处理。

4. 施工现场道路、电气线路、临时和附属设施等的平面布置，都要符合安全、卫生、防火要

求。施工现场的各种机具设备、材料、构件、设施等要堆放整齐、布置合理、标识清楚，保持现场整洁文明。

5. 施工人员要遵守各项劳动纪律，服从指挥部和施工负责人的指挥、接受安全检查人员的监

督检查；作业时思想集中，坚守岗位，未经许可，不得从事非本工种作业；没有操作证者，不得从事特殊工种作业；严禁酒后上岗；不得在禁止烟火的场所动火。

6. 严格执行各种安全技术操作规程，不得违章指挥和违章作业；对违章指挥的指令有权拒绝，

并有责任制止他人违章作业。

7. 正确使用各类防护装置和防护设施，对各类防护装置和防护设施、警告安全标志等，不得

任意拆除或挪动。

8. 定期检查各类防护装置和防护设施，发现隐患立即排除或停止使用；

9. 必须严格遵守和执行指挥部制定的有关安全要求和安全制度，正确执行安全技术交底制度，

审批、试验、验收制度。

(五) 项目成本控制

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。围绕成本目标，确立成本控制原则；施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有： 1. 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中

经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 2. 全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 （1） 项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，阐明成本控制的好坏会影响到个人的收入，真正树立起全员控制的观念，成本控制不仅仅是负责预、结算及财务方面的事。

（2） 项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。 （3） 目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 （4） 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 3. 寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

（1） 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

（2） 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 （3） 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

③ 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要从用工数量

控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。合理安排施工，尽量使施工人员日工作量达到饱和；对于没有完成日工作量的施工人员要有惩罚措施。

④ 材料费的控制：材料费指自购材料部分，主要做好两个方面的工作。一、是对材料用量的

控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用较为经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量，尽可能降低材料储备。

⑤ 机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提

高机械设备的利用率和完好率。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

⑥ 加强质量管理，控制返工率：在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、

至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

(六) 工程后期管理

1. 工程完工后，需及时收集竣工资料和作好竣工图纸，申请建设方验收，资料收集要尽

量准确，在方便合理可行的情况下，使公司所建设的工程利润最大化。工程验收后及时送建设方签字送审，办理决算。收取工程款。后期服务在约定的条款中，我们应主动与建设方联系，保持关系长期性。发现问题及时处理。并取得对方对我们的信任，

争取更多业务和工程款的收回。

2. 项目合作方在工程未验收期间和质保期间因工程整治和维修不派人积极处理，而由公

司直接参于。处理原则：由合作方质保期间承担整治和维修期间的一切费用，参于人员按每天200元支付工资。

(七) 招投标管理

项目部需及时收集建设方的工程项目信息，如需进行招投标的项目应及时报知公司，由公司组织专人（项目部进行配合）进行项目投标书的编制，并按建设方的要求进行投标。

三、 针对我国通信工程项目管理过程存在问题提出相应对策

(一)

针对通信工程项目管理组织架构的存在问题的对策:

1. 推行项目经理负责制

实施项目经理负责制，依据相关理论及行业规范结合本企业制定“项目经理人应具备职业素质及行为规范”，并作为选聘项目经理的依据；同时，应该设法将项目经理人从日常企业生产管理工作中解放出来，更加专注于项目管理日常工作，以提升施工企业项目管理效率及效果。

2. 建立本企业的项目经理人才库

结合本企业的实际，建立企业项目经理人才库，对入库人员素质从严把关： （1） 专业素质评定：

按照行业规定:施工企业项目经理人必须具备职业资格，持有相应业务范围的《项目经理资格证》或通信与广电工程全国一级建造师《职业资格证》；具备中专以上学历层次和水平，对国家或行政主管部门相关的法律法规要熟悉；具有一定的施工实践经历和按规定经过一定的实践锻炼；项目经理还应具备较高的组织能力、丰富的专业管理经验、良好的心理素质和协调沟通能力，公正廉明，能建立起良好的群众基础。 （2） 身体素质评定：

由于项目经理代表的是企业驻地的管理岗位，常年需要负担繁重的工作任务，加上食宿条件都较为艰苦，因此，项目经理必须具有健康的体魄。公司应组织员工进行入职体检，体检达标者方可通过身体素质评定。 （3） 政治素质评定：

施工项目经理是企业的重要管理岗位之一，作为企业的管理人员应热爱本行业、忠于本企业，有较强的事业心和责任感。同时更应具备较高的职业道德素质、遵章守法的意识和职业道德。

3. 合理配套项目经理职责和权力范围

在通信工程施工业务管理中，项目管理模式在不断实践中探索并在行业内得到广泛认同。一个施工项目是一项一次性整体项目，在完成这个任务过程中一定有一个最高组织责任人，这个角色应由项目经理当任，而一个项目经理应由施工企业的领导班子任命，专职对施工项目管理负责，在整个施工过程有举足轻重作用。 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行下列职责：

（1） 熟悉并贯彻执行国家或当地政府的有关法律法规和政策，执行企业的各项管理制

度。

（2） 加强财务管理，严格财务制度，正确处理国家、企业和个人的利益关系。 （3） 严格执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

（4） 对工程项目进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确

保工程按时按量按质完成，实现安全文明施工，努力提高经济效益。

（5） 及时将项目开展情况向企业领导班子汇报，给企业决策层提出积极意义的信息。 （6） 选聘的项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照施工企业与建设单

位签订的工程承包合同，与企业签订《项目承包合同》。企业对其管理权力范围做出明确规定：

① 组织项目管理班子。

② 以企业的名义处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受企业领导委托签署有关合

同。

③ 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、

机械设备等生产要素。

④ 选择符合条件的、有利于项目开展的合作施工作业队伍。 ⑤ 进行合理的经济分配。

⑥ 企业领导班子授予的其他管理权利。

(二) 针对项目管理目标规划存在问题的对策:

在项目管理中引入动态控制原理对目标控制进行动态控制。在项目实施过程中，主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡也只是暂时的，不平衡却是永恒的。因此，在项目施工过程中随着情况的变化而必须对项目目标进行动态控制，并且要将动态控制作为贯穿整个项目施工阶段管理工具来运用，特别是运用在目标规划的调整和控制方面的管理：项目目标动态控制的工作程序如图1:

比较计划值与实际值 偏差 采取控制措施 收集实际数据 工程进展 （1） （2）

人力投入 物力投入 财力投入 图1项目目标动态控制的工作程序

项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，已确定用于目标控制的计划值。

在项目实施过程中项目目标的动态控制：手机项目目标的实际值，如实际成本投入、实际施工进度等；定期（按施工企业目前的实际，以每周为宜）进行项目目标的计划

（3）

值的实际的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差则采取纠偏措施进行纠偏。

如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后在回复第一步。如此进行循环控制调整。

(三) 针对合同和信息管理方法的对策

合同和信息管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此，要从招商投标开始，加强工程施工合同的签订、履行和管理。合同及信息管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，应予高度重视。

（1） 将学习研究合同作为贯穿项目管理的全过程的工作来落实。目前在甲方市场上，大

部分发包工项目是没有完全按照建设立项审批流程办理，甚至存在部分“三边工程”（边勘察，边设计，边施工）。由于项目存在类似的先天不足，造成普遍发包项目在实施中发生工程更变、沿线外来干扰等意外因素，最终反映在工程成本增加及工期延迟。为了避免发生额外的成本支出及取得合理的工期，保障企业获得合理的经济效益，必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。专设合理索赔档案，分类收集整理相关资料。

（2） 建立项目管理信息库，并可提供全省各企业共享使用。以施工企业为共享平台，将

各企业在X项目管理中总结的经验（特别是非常规时间的处理经验）上报施工企业，由施工企业收集整理形成综合信息库，并对全省开放查阅功能，形成的一本施工企业的《项目管理活字典》

（3） 成立专责部门对工程施工业务进行统筹管理。对应施工企业的组织构架，在施工企

业及企业一级成立工程管理职能部门，负责对工程业务展开管理，从而避免在项目管理工作的管理层面与其主营业务资源无序交叉使用。

（4） 使用综合信息图表作为现场信息管理工具。目前，通信工程施工项目的现场管理中

主要收集整理跟踪管理的信息主要有工期内的天气信息、材料采购及进场信息、施工进度信息、计量支付信息、结算验收信息等。对以上信息的处理方法，施工企业也同行其他施工企业基本上都是通过编制现场记录表格来收集登记信息，通畅的图表工具有《晴雨表》、《施工计划于完成表》（俗称横道图）、《材料进场登记表》。

结 语

通信工程项目建设的过程是一个复杂、技术含量很高、系统性强的过程，要想达到预期目标，就要对通信工程项目实施整个过程中的进度、质量以及成本做好控制和管理，确保通信工程项目的顺利实施。项目管理工作是一项专业化程度很高的工作，要对通信工程项目实施中所有的工序活动都做到熟悉和了解，才能够做到有效管理和控制。要将先进的、科学的、合理的通信技术应用到通信工程项目建设当中，全面提高通信工程项目整体技术水平。