EPC总承包项目风险管理探析

EPC总承包项目风险管理探析

魏

亦

（中国电力工程顾问集团中南电力设计院，湖北武汉430071）

摘要：EPC总承包模式是一种风险与利润并存的总承包模式，其风险主要是存在于投标、合同谈判、设计、采购以及施工阶段的风险。对各阶段主要风险进行分析并提出一些应对策略，通过科学管理EPC总承包项目，有效降低了项目风险。

关键词：EPC总承包；投标风险；设计风险；采购风险；风险分析；风险应对中图分类号：F274

文献标志码：B

文章编号：1003－0506（2012）05－0110－03

EPC总承包工作范围包括设计、采购和施工，基本涵盖工程项目实施全过程。相对其他总承包模

EPC总承包模式存在丰厚的利润，式，但风险也最大。如何进行风险管理是执行EPC总承包项目必须重视的问题。只有科学有效地控制好项目风险，才能顺利推进项目，发展和拓宽EPC总承包模式的生存空间。

EPC总承包项目在不同阶段，主要存在投标、合同谈判、设计、采购、施工等主要风险。现对各阶段主要风险进行分析，并提出相应的应对策略，以降低项目的风险。

功能性描述。在投标报价时，工程质量和数量的细

节并不确定。EPC总承包合同签订后，才进行方案设计、初步设计和施工图设计，从而确定具体的工程量。因此，实际工程量与投标报价时的预估工程量之间可能存在很大差异，产生报价风险。1.2投标风险应对

（1）决策风险应对主要是要做好前期调查工作。决定投标前，应对投标项目进行长期跟踪，收集详尽的基础资料。要深入了解项目业主的资金资信情况。对于大型项目，还要考虑项目所在行业的发展前景，以避免在执行过程中因行业调整出现资金断裂而带来项目中止的风险。对国外项目，还应调查项目所在地社会政治、经济法律、宗教风俗、地理

这样才能做出正确决策，降低决环境及气候条件等，

策风险。

（2）应对报价风险，要进行细致的现场勘测考察。时间、费用允许的前提下，应仔细考察现场地质、水文气候条件及地下管线分布，深入了解当地人力、材料及机具租赁价格，对无法确定的因素，折算成风险费计入报价；要深入研究业主任务书，业主任务书是设计、采购、施工的基本依据。要注意工程范围、拟定标准等重要部分，减少“工程范围”不明、“拟定功能”未满足带来的损失；要确定合适的设计标准。在满足业主任务书要求的前提下，设计标准不要定太高，以免增加工程投入，提高报价。如时间允许，报价前应编制概算，并与其他类似项目对比，避免计算错误和漏项。对不可预见风险，根据风险可能发生的概率和造成的损失，结合竞争对手情况和自身实力，预估一定风险费用计入报价。

1

1.1

投标风险管理

投标风险分析

投标风险包括决策风险和报价风险。①哪些项

存在决策风险。总承包项目千差万别，目需要投标，

小到车间改造，大到大型水利枢纽建设，并不是每个

项目都适合投标企业。很多EPC总承包项目，甚至是国外项目，并不在总承包商熟悉的业务领域，总承包商对于项目所在行业、企业背景及政治经济环境并不十分了解。项目投标是一项复杂的经济技术活动，需要投入大量的人力和财力。在不熟悉项目条件及相关环境因素的情况下贸然投标，中标机率很低，会给企业带来不必要的损失；即使侥幸中标，项目执行也存在巨大隐患。②决定投标后，还存在报价风险。EPC总承包模式下，总承包商按业主要求确定的工作范围、工程质量和进度要求进行报价。业主要求往往不确定具体的工程量，只进行需求的

收稿日期：2012－02－16作者简介：魏

亦（1982—），男，湖北云梦人，工程师，硕士研究生，

2006年毕业于武汉大学，现从事项目管理工作。

2

2.1

合同谈判风险管理

合同谈判风险分析

·110·

2012年第5期魏亦：EPC总承包项目风险管理探析总第197期

EPC总承包合同文件多，涉及内容广，疏漏和错误在所难免。因此，合同的每一条款和附件均可能

甚至存在风险。有的业主会提出苛刻的商务要求，加大总承包商的责任义务。合不平等的霸王条款，

同是执行工程、解决争议、进行索赔和反索赔的最高准则和依据。因此，合同谈判至关重要，必须对每个合同条款仔细研读、充分协商，将可能发生的风险损失降到最低限度。

2.2合同谈判风险应对

（1）仔细研读合同，确定其明确性。发现合同不严谨、有歧义，立即向业主提出，并记录澄清结果。这样，就能避免由于主观或客观原因造成合同文件意义含混而带来的不必要争议和损失。

（2）认真审核合同，确定其合理性。应仔细审

不遗漏任何潜在风险，并注意合核合同正文及附件，

同文件组成和条款优先顺序是否合理。主要审核内

容包括：①工程范围。审核工程范围是否明确，业主责任范围与总承包商责任范围之间界限划分是否明晰。②合同价款。审核合同价款组成和计价货币，注意汇率和利率风险，以及业主和总承包商对汇率和利率风险的分担原则；审核合同价款的调整办法。EPC总承包项目时间跨度大而总价相对固定，总承包商由此承担了较大价格上涨风险。因此，应争取有利的调价条款，规避合同风险。③支付方式。审对支付条件苛刻的项目可提核支付方式是否合理，

出资金成本要求。对现汇付款项目，应审核资金来源是否可靠，自筹资金和贷款比例是否合理等；对延

应重点审核业主提供的保证是否有银期付款项目，

行担保、银行备用信用证或银行远期信用证，并注意

担保文件的具体条款。

（3）审慎复核合同，确定其准确性。在EPC合同中一般规定总承包商有复核合同的义务，要求其对业主提供合同文件资料的充分性和准确性负责。业主不承担合同文件资料错误或遗漏而造成费用增加、工期延长的责任。因此，应复核合同中的重要数据和参数，在谈判中澄清。

采购、施工的有效衔接是EPC总承包模式的优计、

越性之一，这种衔接能否实现，也成为EPC总承包项目所面临的主要风险。3.2

设计风险应对

为使设计能够顺利高效开展，要做好设计与采购、施工，设计内部专业之间的接口工作。（1）加强设计与采购的衔接。设计部门编制采购文件的技术部分，含采购请购单、采购说明书、技术要求、技术数据表、询价图及采购数量等。按规定

［2］

程序进行校审后，送采购部门；采购部门编制商务文件，并审查设计提交的技术文件，将二者组成完整的询价文件后发出；收到报价书后，设计部门评审技术部分，将可接受报价按推荐次序列出，并将评审意见递交采购经理；重要设备应召开设备供应商协采购和设计部门分别落实商务和技术问题；采调会，

购部门催交设备供应商的图纸资料，交由设计部门审查确认。对有异议的图纸资料，由采购部门要求设备供应商修改，然后重新确认。（2）加强设计与施工的衔接。首先，要做好衔接的进度控制，主要包括4个方面：①设计的可施工性分析；②设计文件的交付；③设计交底和图纸会审；④设计变更对施工进度造成的影响。其次，要做好衔接的质量控制，也包括4个方面；①施工要求与设计可施工性分析的一致性；②设计交底和图纸会审的质量与成效；③设计问题的处理对施工质量的影响；④设计变更对施工质量的影响。

（3）加强设计内部专业之间的衔接。要做好专

设计条件提出专业在发出业之间设计条件的传递，

技术接口条件表之前应进行校审。设计人、校审人

及专业负责人应对其提出设计条件的准确性负责。在接到接口条件表后，设计条件接收专业应进行评

［3］

审，检查其完整性、有效性和适用性。

4

4.1

采购风险管理

采购风险分析

3

3.1

设计风险管理

设计风险分析

设计是EPC总承包项目的龙头，是项目管理全

采购费用占工程总造价的比例很大，采购的进

度和质量也直接影响项目的顺利推进。采购风险主规格、质量及交货进度等，这要有：设备材料的数量、

些直接决定项目的费用和进度。4.2

采购风险应对

（1）加强采购与施工衔接。采购部门将设备材

过程的重要组成部分。设计文件是采购、施工的重

［1］

要依据。所以，设计不仅要满足业主的功能和质量要求，还要考虑和采购、施工之间的合理衔接。设

料供货进度计划提交给施工部门，明确设备材料到

货时间、数量以及进库的其他要求；施工部门应根据

·111·

2012年第5期中州煤炭总第197期

货物类型和供货计划，将吊车、开箱工具提前准备好，清理堆场和库房；货物抵达现场后，采购人员要及时向施工部门库房管理人员交接货物。

（2）加强采购费用和质量管理。主要包括：准备和发出询价文件；选择询价厂商；审查及签订采购合同；制订检验计划；催交、审查设备供应商图纸及技术文件；检验验收原材料及外购件；检查装运；现场开箱检验

［4］

（3）减少资金垫付，规避自身风险。由于EPC

总承包项目风险大，不确定因素多，应合理安排资金减少垫付资金，以避免承受过收付。尽量以收定支，高风险。

（4）管理以人为本，加强HSE风险控制。现场管理要以人为本，始终把人员健康安全放在首位。应全面识别HSE因素，包括工地现场、施工过程中存在或可能存在的环境因素和危险源；对HSE因素进行动态管理。当环境因素和危险源发生变化时，及时修改相应环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源，及时进行识别、评价，并制订相应控制措施。

。

5

5.1

施工风险管理

施工风险分析

施工过程通过人员、材料、机械的投入，将图纸

上的设计转变成工程实体，持续时间最长，风险也最主要包括进度、质量、费用和HSE风险。大，

5.2施工风险应对

（1）慎重选用分包商，加强管理控制。在EPC总承包模式下，优选分包商至关重要。选择信誉好，综合实力强的分包商，能降低工程造价，保证工程质量和进度，最大限度降低施工过程中的风险；要加强对分包商的管理和控制，设立专门的管理控制部门和人员，认真细致地审查各类资质，进行费用、工期、质量的管理和控制。

（2）提高人员素质，重视合同管理。选派懂技术、精通合同，综合素质好的人员管理合同。EPC总

它要求合同管理人员技术过硬，承包合同较为复杂，

具备金融、法律、经济管理等多方面知识。涉外项

目，还要求合同管理人员具备较强的语言能力，能够以保障合同顺利执行。清晰流畅地用外语进行交流，

6结语

EPC总承包工程存在多种风险，同时也蕴藏着

巨大的利润和机遇。项目执行成功，能够创造高额的企业财富和社会价值。因此，做好风险控制十分重要。参考文献：

［1］胡金洲．EPC工程总承包模式下的风险分析及防范［J］．黑龙

2011（6）：299．江科技信息，

［2］陈志华．试论加强EPC项目典型风险管理［J］．山西高等学校

2007，19（1）：61-63．社会科学学报，

［3］秦宏．EPC总承包项目风险管理探析［J］．合作经济与科技，

2010（4）：34-35．

［4］吴小新．总承包项目风险管理的反思［J］．工程造价管理，2010

（4）：12-13．

（责任编辑：郭海霞）

權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權權（上接第64页）电磁阀卡滞，动作不灵活，要及时

更换。另外，由于启动电磁阀内空间较小，接线较困难，要注意保证启动电磁阀回路正常。根据无间隙供电的要求，把机组点火系统电源改至GPS不间断电源，这样，当地方电源停电时，也可保证机组正常运行。4.4

失磁和并网故障

（1）气源的不稳定性经常造成逆功率现象。逆

对失磁机组进行补磁，补磁后应及时将并联回路断开，即可实现正常并网发电。（2）机组运行过程中，要采取相应方法处理并网故障。①由于大网电压太低（9kV左右），机组起励后电压一般为10.5kV，两者相差较大时就会出现并不上网。按控制台上“减励”按钮，将发电机电压降至电网电压左右即可。②当保护动作后，出口

造成起励时励磁电压升不上来，接点未能及时返回，

不稳定。将出口接点检修到原来位置即可。③当发

电机组与大网并网供电时，大网发生某相接地，机组并上网后会出现过负载告警，保护装置内显示零序保护动作。此时需将大网接地故障排除。

（责任编辑：许久峰）

功率即是发电机组无功率输出，反而吸收大网电能的一种现象。此时发电机成了电动机，发电机铁芯将会严重发热，破坏铁芯中原有磁序，使机组失磁。失磁后机组将无法提供励磁电源起励，需将另一台正常机组的励磁电压回路并入失磁机组励磁回路，·112·