摘要： 作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的\"按单制造、直接销售\"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词： 戴尔 经营模式 直销 创新发展 方法创新
一 戴尔公司简介 （一） 公司概况
1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的 “状元”， 其总资产高达数百亿美元，年营业额超过 400 亿美元。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 www.dell.com 进行商务往来。戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日
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本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化
客户第一： 戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：戴尔公司在全球主动承担起社会义务。力求理解并尊重市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：戴尔说：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
二 戴尔法宝—直销
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（一）直销的定义
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户直接联系的渠道，由客户直接向戴尔发出订单，客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。
（二）直销模式的主要特点
1 整体性。 戴尔的供应链管理体系是供应商、制造商、服务商的战略合作共同体，整体利益相关、零配件库存资源共享。
2 信息有效性。 在戴尔的供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也因网 络化而便捷，进而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真现象。
3 快速反应。 戴尔的供应链管理以信息流作为前提，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
4 无缝连接。 无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超期限未到，顾客就会因需求得不到满足而产生不满情绪，进而危及企业 信誉。因此戴尔对物流系统严格把关，实现无缝连接。
5 顾客满意。 在戴尔供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在、一
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般和特殊 的需求以及需求量，从而使企业的供应活动能够根据市场需求的变化而变化，企业 能比竞争对手更快、更经济地将商品（或服务）供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（三）戴尔的主要直销方式
直销的方式多种多样，不同的直销方式具有不同的特点，适用于不同的情况。对于戴尔公司来说，主要采用电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销等方式。
1 电话直销。 所谓电话直销，就是通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户制定购买方案，进行电话销售或将客户的购买意向记录下来。戴尔公 司刚成立时，主要采用电话直销来与客户直接接触，能够即时从客户身上获得有关 4 产品和服务需求的大量意见。在公司成立后的三年内，戴尔公司每天平均能接到客 户打来的电话 1400 多个。
2 网络直销。 即企业通过在互联网设置网站的方式来介绍和销售自己产品和服务的一种直销方式。戴尔公司于1994年建立起自己的网站，1997年推出了网络自 动服务，并不断完善其网站的功能。因网络直销有着电话直销等其他直销方式所无可比拟的优点，戴尔将网络直销看作是现有直销模式的最终延伸。
3 人员直销。 即企业直接通过销售人员向客户推销企业的产品和服务。人员直销的形式有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员直销。戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品知识，因而可以给客户以直
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接承诺。
4 邮购直销。 采用这种形式的企业按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或者备有商品目录随时供顾客索取。
（四）直销模式的优势
1 借助美国市场高速成长
直销模式对于美国消费者来说是一种便捷的购物方式。戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。
2 降低了成本，实现低价直销
在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加快了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低 15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。
3 零库存
零库存也是直销模式的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人匹敌零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新快、价格波动频繁，更使库存成本体现
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得淋漓尽致。
零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
4 快速反应，按需生产
戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。如何做到按需定制呢？戴尔采用了“订单式生产”，戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。
（五）戴尔直销模式的发展阶段
1 第一阶段(1984 年-2004 年)：辉煌期
1984 年，迈克尔·戴尔提出一个理念：直接向消费者出售电脑，而不通过零售店。结果证明，这种直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额迅速上升。1984 年，戴尔的营业额为600万美元，3年后增长到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。1995 年，戴尔占据了全球3%的市场份额，1996年上升到 4%，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120 亿美元的纪录。
2 第二阶段(2005 年-2006 年)：困境期
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在2001年到2004 期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。但从 2005 年开始，随着全球电脑市场的风云变幻，戴尔突飞猛进的速度逐渐慢了下来，引以为傲的直销模式已经开始呈现出疲态。据 IDC 数据显示，2005 年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至 7.8%。2006 年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期的600亿美元，受此影响，戴尔股价当日下跌近 5%。经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌。
3 第三阶段(2007 年至今)：转型期
业绩的压力使得戴尔做出一个艰难的选择----打破传统的直销模式。从 2007 年 6 月 10 号开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的 3000 多家沃尔玛超市销售其电脑，这意味着戴尔坚持了二十多年的单一直销模式正式终结，并吹响了戴尔进军零售渠道的号角。同年7月份，戴尔宣布将在中国12省市销售戴尔的电脑产品，更进一步执行了将网络直销落地的想法。随后，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商“国美电器”结为合作伙伴，从 10 月 1 号起在国美遍布全国的 50 家主要门店销售戴尔的消费数码产品，这标志着戴尔3 打破在中国近10年的单一直销模式，开始进军零售市场。
三，戴尔直销模式存在的问题
曾一度所向披靡的“戴尔直销模式” ，如今在市场上却遭受到强烈的质疑，戴尔直销模式逐渐暴露出不少问题。以下就从内在因素与外在因素两大方面对戴尔直销模式所出现的问题进行阐述。
（一） 内在因素
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（1） 人员不稳定，流动性大。 戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感。戴尔过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。
（2） 高昂的物流成本。 无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。
（3） 服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。 对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是他们所期盼的核心之一。然而，戴尔以电话或网络为客户提供直接电话维修为主的服务模式，使得售后服务不符合用户对国际化企业的期望。
（4） 缺乏创新，顽固保守。 戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT 界最缺乏创新的企业之一。
（二），外在因素
（1） 忽略或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。
在戴尔眼中，其 直销模式是放之四海而皆准的， 戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，忘记了本土化的重要性，如戴尔的直销模式在美国市
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场上较适应，而在中国、印度等新兴市场却遭遇了水土不服。
（2） 竞争对手纷纷仿效，采用直销加分销并重的方式。
如今，惠普、联想等通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。反观戴尔却固守着直销模式，无法做出更灵活的调整。
（3） 品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。
作为一家国际化的跨国 IT 巨头， 戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。
（4） 直销模式不适应新兴市场、中小企业市场和个人消费者市场。
全球电脑市场增长潜力最大的要数中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。
四，结论及展望
“产品是立命之源，渠道是立命之本” 。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销的格局产生重大的影响，甚至是革命性的影响。直销模式，一直是戴尔的看家法宝，无论如何戴尔也不会放弃。直销模式对于时间差的控制，成本、价格、库存的控制，价格透明度和灵活度方面都具有一定优势，所以戴尔在过去几年一直领先。但随着经济环境以及戴尔国际化进程的推进，戴尔直销模式存在诸多问题，并制约着戴尔公司的进一步
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快速发展。因此，戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整迫在眉睫，正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那句名话，“直销是一场革命，但不是信仰” 。为此，戴尔公司若改革直销模式，采用多渠道营销模式，通过多种营销渠道的拓宽以及更多的销售方式的有效结合，将给戴尔带来更大的发展空间。多渠道营销模式将有利于戴尔进一步提升经营业绩，建立全球零售网络、开拓个人消费者和区域中小企业市场，并有效地扩大戴尔的客户群体。 戴尔当前的问题，是缺乏创新、固步自封所致。戴尔要想走出困境，真正实现 “戴尔 2.0”战略，就必须走出直销的误区，顺应市场潮流，探索混合模式之路。毕竟商场上瞬息万变，戴尔要想利益获得持续增长，就必须根据市场变化进行调整。 懂得应变市场能力的企业才是强者！如此，戴尔或许能力挽狂澜，上演困境大翻身的神奇。
参考文献
[1]冯雅昕《. “戴尔”直销模式的困境及原因分析》.[M] .经济与管理 .2009 年 5 期。
[2]吴 洁:《戴尔在中国的直销模式转型研究》.[M] .厦门大学 2009.10
[3]李志强：《戴尔公司经营模式的启示》.[ J ].《企业经济》2004年第11期
[4]周一虹.《戴尔公司直销模式的财务分析》.[ J]《企业与管理》2002年第12期.
[5]毛世英.《戴尔文化》.[M].中国人民大学出版社.2009年4月.
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