工程项目绩效考核方案
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1.1
总则
指导思想：激发工程项目经理主体责任意识，提升项目经济效益，体现利益向工程项目经理人员倾斜，实现公司双赢和谐发展
1.2 1.3
基本原则：统一品牌、统一对外；适度授权、责利相当；规范运作、考核兑现 适用范围：公司直管各项目部
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1.1 1.2
内容
统一品牌、统一对外：一切需法人企业承担法律责任的事项均通过公司
1.3
承办，。如签订合同、对外纳税、结算款项
适度授权、责利相当：项目经理都要承担项目施工管理的全部责任。如施工成本、工程质量、安全指标、品牌形象指标、团队管理指标、其他管理指标、二级法律责任,在项目施工管理中在甲方和公司要求的基础上享有人、财、物的支配权和施工管理权,享有项目部应有利润的分配权。具体是施工材料采购权（公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造价信息）、工程款回收和计划内资金使用权、人员组阁提名招聘权、绩效奖励分配权和项目管理方案制定实施权。
规范运作、考核兑现：要逐项目签订方案，明确公司与项目经理的责任权利义
务和利益，每个项目必须是全过程管理，包括施工、养护直至合同全部履行完毕，价款全部到账，无任何遗留风险。经过公司专门机构考核确认，经公司决策层批准兑现。
3 指标
3.1 财务指标：施工成本、养护成本、回款率
3.1.1 施工成本：工程施工过程中投入的人工、材料、机械设备、现场
经费、临时建筑费、税金和管理费用等 3.1.2 养护成本：工程养护过程中投入的人工、材料、机械设备、现场
经费、临时建筑费、税金和管理费用等 3.1.3 回款率：实际到账工程收入与应到账工程收入的比率。应到账工
程收入为甲方依照合同确认并依合同约定日期应支付的工程价款。
3.2 质量指标：工程进度、合同工期、成活率
工程进度：根据合同要求的质量标准和施工规范进行施工达到合同规
定的要求工程量
合同工期：合同规定施工周期包括进场、施工、完成到养护结束
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成活率：成活苗木数量与合同规定应栽植数量的比率 3.3安全指标：责任事故
责任事故：仅指人身伤亡事故，在施工养护过程或项目实施中发生的
一次经济损失5000元及以上人身受伤甚至死亡事故
3.4品牌形象：有效投诉、通报批评
有效投诉：甲方领导向公司高层领导的就项目管理中存在的突出问题
的电话或文字投诉
通报批评：甲方或监理方就就项目管理中存在的突出问题需督促整改
制发的正式文件 4、绩效
3.1 完成施工绩效方案规定的财务目标可计发项目部人员工资和奖金，项目
管理部经理的工资和绩效由公司安排，绩效的40%分配给项目管理部经理，项目结算由公司审计后发放。项目经理以下人员由项目经理负责，并有如下激励措施： 成本指标：包括直接人工成本、设备使用成本（自有和租赁两类）、低值易耗品费用、项
目部管理人员工资、社会保险费用、其它费用等
施工、养护成本
节余（超出）部分，按节余（超出）额度的 30% 执行正激励（负激励）。因甲方原因增减工程量的，按甲方增减工程量签证增减相应的施工成本（扣除公司应扣留的部分）。 回款率指标：项目经理要按合同与项目进度，及时结算相应的项目工程款。未按合同规
定时间结算工程款的，按拖延时间进行考核：
A. 0-3天，按应收款总额的 1‰ 进行正激励； B. 4-15天，按应收款总额的 1‰ 进行负激励； C.16-30天，按应收款总额的 2‰ 进行负激励；
D.超过30天的，每拖延15天，按应收款总额的 3‰ 进行负激励。
E.特殊情况处理：因特殊情况不能及时回收工程款的，必须由项目经理提出书面
申请，工程管理中心报核实后，报请经总经理批准，按批准时间计算，不再执行A条款，从B条款开始执行。
施工进度：项目施工必须按合同规定的时间完成相应工程质量的进度，每提前（拖延）1
天，按完成当期工程量的 1‰ 进行正（负）激励。因客观原因或甲方原因造成的工程进度延误，需由甲方签证，工期按签证的时间顺延。同时，项目部必须按规定，及时向公司提供各种报表、数据和相关资料。未能按时提供的，每种报表每拖延一天负激励100元。
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成活率指标：乔木成活率为 96% 、灌木成活率为 95% 。实际比例超出（低于）规定比例部分的，按超出（低于）规定比例部分的 30% 给予项目部正（负）激励。因甲方原因造成的成活率低的，以甲方签证为依据，发生的费用由项目部向甲方签证确认并调整工程造价，工程管理中心书面确认上述事实。
工期指标：按期完工，达到合格质量要求的项目，按工程项目总造价的 1‰ 执行正激励；
未按期完成的项目，按工程项目总造价的 1‰ 执行负激励；给公司造成经济损失的，按直接经济损失部分的 30% 负激励项目部。
安全指标：因项目部责任事故造成经济损失在5000元以下的，直接计入工程成本考核项
目部；经济损失在5000--20000元的，除直接计入成本考核外，按经济损失加罚项目部；发生重大人身伤亡事故的，不再清算所有正激励。
战略性事件：凡发生影响到公司形象、品牌和信誉的事件，公司总经理有权依据事件的
性质和影响程度，给予相应的处罚。
2.3.10随机抽查：公司不定期到各项目部检查，发现问题，当场决定处罚项目部。处罚
款计入项目部成本。
无论采取哪种方式，都要遵循以下规则： 1.
市场由公司统一把控主权。无论谁的关系,都要由公司统一运作拿项目,关系方配合;在施工中现场不能解决的问题,如变更、重大问题的解决均由公司派人,项目经理配合去解决。 2. 3.
公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造价信息,公司没有的苗木、土建材料及其他耗材项目部可以自采，也可以委托采购部采购,财务统一结算；违反者,一次处罚本次采购量的50%。工程款：回收工程款由项目经理负责， 09年以前的工程应收款，项目经理回收的工程款，项目自用不计息；公司相关部门和相关领导回收的工程款，本项目使用要计息。 4.
公司所投入的机械设备、支付前的苗木款、拨付资金、工资、保险及其他为项目投入的费用（不含领导支出的业务费），均视为本项目的借款。 5. 6.
公司对项目的所有借款均按月息1分计息，按日核算。
项目经理可自定项目人员的绩效奖励水平、奖金分配方案、项目管理方案，但要报
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公司审核备案。需根据四种形式细化分别定：形式一提方案报公司审批；形式二自定方案报公司备案。不报批者不准兑现。公司把握相关法律。 7.
项目经理可根据项目的实际情况全权制定资金支出计划，但支出计划或支出实况要在当月报公司财务,财务及检查纠察人员有权对不及时、不按规定的支出进行审计(业务费除外，但业务费数量要报董事长或总经理知晓),不及时、不按规定报账者一次处罚10000元。 8.
项目经理有对项目部组成人员组阁提名权，管理和技术人员、临时用人招聘权，但要将组阁名单报人力资源部审核经总经理审批后方可招聘。如有违反一次处罚50000元。工程师或主管级干部的调动和聘用，绩效奖励 9. 10.
项目经理在承担项目前，均要按本文规定，签订项目经理责任书。
项目管理部经理的工资和绩效由公司安排，绩效的40%分配给项目管理部经理，项
目结算由公司审计后发放。项目经理以下人员由项目经理负责。（ 11.
其他指标考核方法如下：
（1） 质量标准:工程质量按企业标准验收评定为合格，甲方验收评定为合格。如企业验收不合格，甲方验收合格或企业验收合格甲方验收不合格，均进行整改并达到合格，同时加收结算工程造价总额的1%作为合格达标品牌维护金，如公司验收为优秀，奖励结算总价的1%。在施工、养管全过程中接受公司相关人员检查，当公司检查出质量事故并造成影响公司品牌形象时（由董事长判定）加收结算工程造价总额的1%作为公司品牌维护金（随出现随整改的质量问题不处罚）。
（2） 安全目标：无人身伤、亡事故，造成经济损失总额每次在5000元以上即 按事故造成经济损失总额等额收取法律责任维护金。年度达到安全指标奖励项目管理部20000元。
（3） 品牌形象目标：无有效投诉、无通报。如甲方领导投诉一次收取不低于1000元不高于10000元的品牌形象维护金；甲方项目主管及监理投诉一次收取不低于1000元不高于5000元的品牌形象维护金；被文字通报一次，收取不低于30000元不高于200000元的品牌形象维护金。同一原因出现二次投诉，品牌形象维护金加倍收取
（4） 团队目标：团结、和谐、合作。如管理人员发生打架、斗殴、挑动工人闹事等不良团队行为一次，加收工程结算造价总额0.1%——2%(不低于10000元不高于150000元)的公司名誉维护金。瞒报一次一经查出，公司收取双倍名誉维护金。
（5） 管理目标：服从管理。项目责任人要按周、月向公司工程技术部报送施工计划和工
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程进度完成量表，汇报项目施工情况、质量、安全、品牌形象、团队管理目标的现实状况。董事长、总经理对项目施工成本有知情权，必须如实按月(网上呈报系统运营后在第一时间呈报) 向财务呈报支出细目并进行成本合理性分析，向董事长呈报业务性开支。施工技术总案各案报总工审签。以上如不能实事求是上报，每发生一次加收10000元的管理费。如迟报债务、瞒报债权属重大事件，依法律程序处理。 3.2
4 工程项目管理相关激励措施
项目考核及考核标准，见《项目部经理绩效考核评分表》。项目经理的考核工资是按项目进行时间考核而不是按月考核的。对项目经理的考核试行阶段暂由人力资源部负责。正式推广后，由工程管理中心负责考核。
2.1 项目管理绩效考核：公司自己施工管理所承接的工程项目，实行项目经理绩效考核制。
2.2项目管理绩效考核成绩判定
⊙不合格：＜65分不发绩效工资，也不计发其它项目奖励（负激励除外）； ⊙合 格：65-100分按比例计发绩效工资，同时执行其它项目激励。
2.3项目管理相关激励：公司对于项目部的激励，除按月发放薪酬外（见《绩效考核管
理规定》及《薪酬管理规定》），另对项目部按项目完成情况进行激励（苗木成本指标暂
2.4项目费用调整奖
由项目部在工程结算时，合理上调工程量并经甲方认可而增加的项目收入，公司按增加部分的30%奖励项目部。 2.5优秀项工程目奖
公司按一定程序组织相关人员，对所有工程项目进行公正、客观的评比，公布工程项目评比排名，获得第一名的工程项目将获得公司颁发的“优秀工程项目奖”。奖金额由总经理提出，报董事长批准。 2.6 项目奖金及考核指标的确认
2.6.1工程管理中心：项目按阶段结束后5日内，工程管理中心以《项目考核确认通知
单》形式通知相关部门对考核结果进行确认。
2.6.2公司各部门：在接到《项目考核确认通知单》后，5日内将确认结果上报人力资源
部，人力资源部在汇总考核结果后5日内将项目的最终考核情况上报总
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经理，并通知项目经理。
2.6.3项目经理制定分配方案，并填写《工程项目考核奖金分配表》，工程管理部接到报
表后转报总经理审核，由总经理上报董事会批准后，由工程管理中心通知财务中心，按董事会批准的《工程项目考核奖金分配表》发放。各主管确认部门未在相应时限内提供数据的，每迟报1天，核减当月部门经理和主办人员绩效考核5分，直至到0为止。
3 附 则
3.1本规定由人力资源部制订，并负责解释与组织执行。 3.2本规定报董事会批准后施行，修改或终止亦同。
3.3本规定施行后，既有类似规定自行终止。与本规定有抵触的以本规定为准。 3.4本规定颁布之日起施行。
项目奖金考核实施流程
项目经理
签订项目管理经济责任书
组织施工
组织养护
项目经理申报：项目施工管
理绩效考核及奖罚分配方案 工程管理第 6 页 共 7 页 项目奖金发放 7
财务中心核算 经营中心核对 人力资源部复核
总经理审核
董事会批准
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