阿米巴经营管理实践

阿米巴经营模式创始人稻盛和夫具有独特的魅力，他一手创建了京瓷和KDDI，京瓷在精密

陶瓷领域属于行业全球龙头权威，KDDI是日本第二的通信公司，2010年在政府的再三邀请下，他以78岁高龄接手日航集团，除了重塑企业文化，还导入的京瓷和KDDI运行多年的阿米巴经营管理模式，于是神奇的一幕出现了：一年之后，日航一年之后日航就创造了其60年历史上的最高利润纪录——1884亿日元，成为当年全球727家航空公司中最赚钱的一个。值得一提的是，稻盛和夫接手日航之后并没有大刀阔斧的进行人力裁减，人们不仅感叹：同样一群人，可以成就日航，也可以毁掉日航。

阿米巴经营模式是把组织划分成一个个的小团体，每个小团体独立核算运作，在公司内部

不断培养具备意识的经营人才，实现全体员工共同参与经营管理的一种模式。阿米巴经营管理模式执行的步骤大致为项目组成立、组织划分、独立核算、经营管理分析，详细点的有的划分出八步骤，有的划分十步骤。

成立项目小组是自上而下的结构，阿米巴推动时候有一句话叫”三分天下”即分权、分责、

分利，大巴长需要获得充分的授权，不然执行难度非常大。成立项目推动小组的时候因该有一个直达小阿米巴（组级）的学习计划，全体学习阿米巴的经营理念和文化，深刻的认知它。如此会付出一定的费用，比如人员脱产培训、比如培训费等。

组织成立之后就应该着手划分阿米巴组织结构，组织划分将决定初期经营核算体量，过于详细可能拖累效率。对于三角琴目前三大车间、两个技术科还有周边行政等单位划分利润中心、成本中心。环高厂区是一级阿米巴，三大车间和周边辅助单位是二级阿米巴，车间下面的各组是三级阿米巴。

接下来是非常重要的独立核算。独立核算数据的将直接影响一个阿米巴的经营利润，所以必须重视。首先理解计算准则，阿米巴采用的是经营会计（也可以理解为管理会计）计算方法有别于财务会计。两者之间的主要目的、使用单位、数据来源都不一样，简单点说，阿米巴的经营会计核算方法贴近生产管理和生产周期，小而精，财务会计的核算遵守财务准则，大而全。所以我们不能拿财务会计的结果来百分百考校阿米巴的成绩。也许某个时间点一级阿米巴是盈利的，但是三级阿米巴部分是亏损的，这是正常现象。

其次，我们要认真细化核算产值，工序单价逻辑必须公平公正。每个阿米巴的对下一级阿米巴利润的销售利润=销售数量*销售单价。这个销售单价=工序人工费用+制造费用，所以CT（周期工时）、材料标准用量、人工工费率（每人每小时成本）、设备工费率（设备每小时运行成本，含折旧、水、电、气、修缮等）都需要相关部门配合提供。三角琴有两百多配件、十几个码克型号，如果考虑码克和颜色，数据非常庞大，所以我们需要将规格类似的产品做一些统一，不然核算量将阻碍专案的导入。这里需要说一下，利润中心里面的组织不一定都有产值，

比如总装的打包前修复，比如工序内部的一些物流搬运，我们首先要检讨定义工序的合理性，然后再赋予工序价值。同时阿米巴之间必须执行严格的品质标准，因为没有客户愿意花钱购买不合格的产品。所以上一个阿米巴交到下一个阿米巴的产品必须是达到品质要求的。

最后，我们要统计各阿米巴的成本，成本结构主要包括人工、水电、辅助消耗品等，相关单位按照推行委员会的要求，按时统计各阿米巴的成本数据到核算人员，部分数据的分摊核算逻辑需要取得相关单位认可。

各阿米巴经营管理分析报告是最后一步。京瓷的阿米巴报表据说能2小时出一份，我们应该定一个目标，两个月按月出经营报告，两个月后按周，报告出来之后推行委员要召集各巴长开会，按照PDCA的模式，不断推动阿米巴走向成熟。