研发管理的流程设计与优化

“短板”并不意味着“死穴”，但有可能成为“瓶颈”。在研发管理成为企业发展战略核心的时候，研发流程管理也日益成为影响企业研发绩效的“短板”与“瓶颈”。按照高绩效研发管理流程的普遍规则与要求重塑与优化企业研发流程，成为提高其研发绩效的有效路径，也成为值得中国企业借鉴的有益经验。研发管理的功能性定位

20世纪初期，研发管理只是企业中与生产工程技术相关的一个专业性部门，研发主题的选择没有明确的商业化动机，研发投人采取成本控制的方式，研发绩效的评定以技术指标为主，企业对于研发活动没有一套系统化的管理方式。到20世纪中期，研发管理开始与企业的经营业务相配合，但主要是应业务部门的要求被动研发，目标，预算与进度都需要与业务部门共同协商决定，绩效评估体系中渐渐融人了经济指标，企业虽然认识到研发的重要性，但并不将其视为核心竞争力。20世纪晚期，研发管理被纳入企业整体的工作流程架构中，成为经营活动的重要组成部分，企业依据经营策略进行研发项目的选择和研发经费的编制，投资报酬率与投资风险的平衡是研发决策的主要关切点，技术创新被认为是企业竞争的重要手段。而进人21世纪，研发管理上升为企业发展战略的核心，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为其可创造更高的投资回报率，这样，扩大研发支出、开掘研发资源，包括扩充研发团队，重塑研发管理流程，并购新兴科技公司，灵活运用技术合作、技术授权与技术交易等都成为产品与市场创新的手段，而这即是第四代的研发管理实践。

一般而言，由于处在不同的行业领域、发展阶段和竞争环境，企业对于研发管理的功能性定位是不同的。对于高科技行业来说，研发管理大体遵循以上的演进历程，但也由于不同的发展实力和发展远景，企业对于研发管理的态度并不相同。通常那些在高科技行业具有全球领导地位的企业，对于研发管理的创新代表了研发管理领域的最新理念和实践。而对于中国来说，高科技行业的研发管理还处于起步和发展时期。研发管理与研发流程管理

研发管理的目的是进行技术创新，提升企业竞争力，以获取市场利润。因此，技术创新是知识经济时代企业参与全球竞争、追逐高额回报的一项重要手段。它是不受\"收益递减约束\"的生产工具，是不断革新的、组合的。然而，这系列的技术创新不是自然生成的，更不是没有风险的，它必须基于科学研发管理的基础上。这样，就凸显出一个逻辑，即研发管理降低或消除技术创新的不确定性和风险性，为技术创新提供条件，促进技术创新，技术创新增加企业的竞争优势，为企业赢得市场收益。因此，认识研发管理并提高其绩效对于高科技行业企业的技术创新至关重要。

中国近年来开始重视高科技行业的产品研发与管理，其动力既来自政府支持与投入，也来自市场购买，一般情况下，前者表现为对于中高端技术产品的需求，而后者多表现为对于日常中低端产品的需求。事实上，中国大量的高新技术企业都处在研发中低端产品的生产链上。而处于这样一个生产链上的企业，研发失败的风险非常高，因为按照统计学的研究，95%的研发不会产生任何可用的技术，5%可以有技术被研发出来并申请到专利，最终十项研发中真正有市场价值的大概只有一项，但只要研发成功，其专利的收益就会非常高。市场的巨额回报促使一些高新技术企业在研发的人力、物力与管理方面进行了大量的投人与尝试，但总体看来，技术创新的能力不足，创新产品面向市场的价值较低。究其原因，除了经费欠缺之外，最重要的是研发管理的有效性问题。

研发管理主要包括研发战略管理、研发流程管理、研发组织管理、研发技术管理、研发质量管理、研发人力资源管理、研发风险管理等内容，必须在各个环节上做出规划和设计。通常情况下，研发流程管理被忽视的情况较为普遍，但其最容易成为研发管理中的致命\"短板\"。主要原因在于，研发首要的任务是面向市场，为企业创造价值。一般情况下，市场竞争越激烈，\"马太效应\"越明显，抢先占有以满足产品需求的机会就越显重要。而在产品与技术的生命周期不断缩短的情况下，研发速度就意味着机会的增加或减少。因此，如何加快研发速度，在实现客户价值最大化的同时实现企业价值的同步最大化。成为研发管理中需要解决的重要问题。研究表明，同样情况下，产品更新解决的企业与产品更新慢的企业之间最重要的差别在于流程设计上，而对于流程问题的诊断表明，研发管理流程中不增值活动的时间之和通常占全部流程时间的80%以上。这说明，相当程度上流程塑造决定了技术创新的速度，同时也决定了对于市场节奏感和市场时间的快速反应。由此，提高研发绩效的切人点就在于流程的设计与优化。