推荐-渠道冲突的成因及对策 精品

江 苏 工 业 学 院 设计（论文） （ 20XX 届） 题 目 渠道冲突的成因及对策 学 生 李涛 学 院 经济管理学院 专 业 班 级 营销051 校内指导教师 温春玲 专业技术职务 讲师 校外指导老师 杨大弟 专业技术职务 高级工程师

二○○九年六月

渠道冲突的成因及对策

摘 要：营销渠道的冲突是企业所普遍面临的问题，是渠道管理者十分关注的一个重要方面。由于许多企业不但平时疏于防范，而且对冲突的管理不规范，无有效的冲突处理机制，最终导致渠道系统困难重重，降低了渠道运作的效率，使企业的经营面临危机；因此寻求应对冲突的策略对企业来说非常迫切，如何正确的认识和有效地控制渠道，已经成为许多营销经理所面临的棘手问题。本文在国外理论的基础上结合我国市场环境实际状况，从渠道冲突出发，从制造商、经销商和政府的角度来探讨渠道冲突的成因及对策。渠道成员要在建立成员间共同目标；明确成员的权力和责任；合理分配渠道资源与成果；加强成员间的沟通与交流；设立专门的调解组织；仲裁、诉讼、退出等方面努力，政府方面要加强法制建设和加快基础设施建设。

关键词：渠道冲突；成因；对策

The Origins And Countermeasures Of Channel Conflict

Abstract: The marketing channel conflict is a question which the enterprise generally faces, and also is an important aspect which the channel superint endents extremely pay attention to. Not only are many enterprises usually neglect the guard of channel conflict, but also have no standard management or effective processing mechanism of channel conflict, and as a result the channel system is beset with difficulties and also reduces the efficiency of channel operation, moreover it will cause the crisis of the enterprise. Therefore it is urgent to seek countermeasures of channel conflict, how to understand the channel correctly and control it effectively has already became a delicate matter that many marketing managers should face. In this paper, on the basis of foreign theories bining the actual situation of Chinese marketing environment, the author explores the causes and countermeasures of channel conflict starting from the perspective of manufacturers, distributors to government. Channel members should establish mon goals, make rights and responsibilities clear, and a rational allocation of the oute and resources, enhance munication and exchanges, and establish professional organizations, arbitration, litigation, etc. Government should reinforce our legal system construction and speed up infrastructure construction.

Key words: Channel conflict；origins；Countermeasures

摘要···································································Ⅰ 目录···································································Ⅲ 一、引言·······························································1 二、渠道冲突的涵义及类型···············································1 （一）渠道冲突的涵义···················································1 （二）渠道冲突的类型···················································1 三、渠道冲突的危害·····················································3 （一）破坏渠道成员之间的关系，损害双方的利益···························3 （二）降低整个渠道系统的销售业绩·······································4

（三）破坏整个渠道的规则体系···········································4 （四）影响产品品牌在消费者心目中的地位·································5 四、渠道冲突的成因分析·················································5 （一）目标冲突·························································5 （二）权责不明确·······················································5 （三）资源和成果分配的冲突·············································6 （四）认知差异与过度依赖···············································7 （五）沟通不畅·························································8 （六）企业外部分销环境的制约···········································8 五、渠道冲突的对策·····················································8 （一）建立渠道成员间的共同目标·········································9 （二）明确渠道成员的权力和责任·········································9 （三）合理分配渠道资源和渠道成果·······································9 （四）加强渠道成员间的沟通与交流·······································10 （五）设立由渠道成员构成的组织调解冲突·································10 （六）合理使用仲裁、诉讼、退出策略·····································11 （七）加强法制建设和基础设施建设改善渠道环境···························11 六、结论·······························································12 ·······························································13 致谢···································································14

渠道冲突的成因及对策

一、引言

美国市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“营销渠道（marketing channel），简称为渠道，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产生以后的一系列途径，经过销售到达最终用户手中”。简单地说，渠道就是商品或服务由供应商向消费者转移过程的具体通道或路径，包括供应商、生产商、经销商和消费者四个环节。

渠道冲突，从本质上说是渠道关系的一种。西方有关冲突的研究最早起源于哲学和社会学。其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所采用并加以发展，形成了现在组织行为理论中的冲突理论。最后，这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者所采用并加以发展，从而形成了现在有关市场营销渠道冲突理论。

Stenr和 El-Ansary认为，渠道冲突是一方认为另一方阻碍其实现目标的一种敌对的或者不和谐的状态。国内学者徐慰琴给渠道冲突所下的定义是某一渠道成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻止或在伤害该成员的基础上获得稀缺性资源的情形。

本文在结合国内外渠道冲突理论的基础上，以我国企业在渠道经营过程中面临的实际情况为依据，重点分析渠道冲突形成的原因以及对策。

二、渠道冲突的涵义及类型

（一）渠道冲突的涵义

营销渠道冲突，简称为渠道冲突（conflict in channel）,是指当渠道中的一个成员将另一个成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源。即指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称[1]。无论管理者对渠道进行怎样的管理和设计，总会有某些冲突，最根本的原因就是各个独立的企业实体的利益不可能一致。当一个渠道成员为了自己的利益而做出伤害其他渠道成员的行为时，冲突就会发生。当渠道成员为了各自的利益而使整个渠道的目标和自己的目标相背离时，就需要渠道管理者对冲突进行管理。 （二）渠道冲突的类型

关于渠道冲突的类型有很多种说法，无论是何种方法，其都是有一定的划分依据。

根据渠道参与主体，美国著名营销大师菲利普·科特勒教授把渠道冲突分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突三种类型[2]。我国大多数渠道专家都认同这一观点。

著名营销专家朱玉童先生在《渠道冲突》一书中指出,根据渠道成员之间的相互关系，可将渠道冲突分为四种类型：水平冲突、类型间的冲突、垂直冲突、渠道系统冲突（见图1）[3]。其实质也是科特勒教授划分标准的延伸，把多渠道冲突进一步划分为类型间的冲突和渠道系统的冲突。本文采用朱玉童先生的划分标准。

1．水平冲突

水平冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。在常州电脑城，一些联想电脑的经销商对另外一些联想电脑的经销商感到不满，并经常相互攻击；埋怨对方的价格和广告过于激进，使得双方时常陷入僵局；经销商的这种行为给联想电脑的市场策略造成一定困难。由此可见，经销商之间的水平冲突不但危害自身而且对上游制造商的危害也是非常大的。 2．类型间的冲突

类型间的冲突指同一渠道层次中不同类型间的渠道成员间的冲突。一个发展成熟的公司在渠道策略上，往往会选择多种类型的渠道组合策略以趋避风险，然而正是因为这种多类型的渠道组合大大增加了执行渠道策略的难度，所以任何公司在选择渠道类型的时候都要考虑到公司的实力和执行者的能力。这种类型的冲突在传统店铺销售和网上销售之间最为明显，随着互联网销售的蓬勃发展，既为生产商提供了机遇，增加了其产品的销售机会，又向其提出了一个严峻的课题——互联网销售与商店零售的渠道冲突。拥有商店的零售商为保持或扩大销量利用网络向其他地区销售同类产品，这一变相的窜货行为正在整个渠道系统中疯狂地演绎[4]。另外一些拥有多种渠道类型的大型公司，也在为渠道内部不同类型的经销商之间的冲突而头疼不已，比如拥有网络直销和专卖店销售两种类型渠道的公司，常常会因为无法执行统一的终端价格而受到专卖店的抱怨，而且网络直销与专卖店的冲突大有愈演愈烈之势，所以拥有多类型渠道的公司需要引起高度的重视[5]。 M W R 水平冲突 类型间冲突 垂直冲突 渠道系统冲突 一 同一渠道层次中 二 同一渠道层次中不同类型成员间的冲突 三 渠道中不同层次渠道成员间的冲突 四 两个完整的渠道之间的冲突 相同类型成员间 的冲突 M——制造商 注： W——批发商

R——零售商 图1 渠道冲突的类型图

3．垂直冲突

垂直冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。如制造商、经销商和零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。格力公司为了实行有关服务、价格、和广告方面的一些政策与国美电器产生了重大冲突，以致格力不得不撤出国美卖场，另辟蹊径。

4．渠道系统的冲突

渠道系统的冲突是指一个完整的渠道与另一个完整的渠道之间的冲突。比如：宝洁公司和联合利华的渠道系统之间的冲突一直纠缠不清；通用汽车与福特的渠道系统经常相互抱怨对方在广告、促销、价格上存在恶性竞争行为。渠道系统的冲突在相当程度上是良性的，适当的冲突能促使渠道系统的改进与完善，但是过度的冲突通常会给双方造成伤害。

三、渠道冲突的危害

一定程度的渠道冲突有利于提高渠道的整体竞争力和效率，而过度的冲突则会给渠道系统造成重大的伤害[6]。比如，两个独立的渠道系统冲突能促使渠道成员同心协力，增强整个渠道的分销能力；渠道成员一定程度上的内部竞争可促使渠道成员在广告、促销和管理上作出改进。总之，渠道冲突的水平不同对渠道效率的影响也不同（如图2所示）[7]。

渠道效率 0—C1：中性冲突 C1—C2：良性冲突 C2—C3：恶性冲突 冲突水平 0 C1 C2 图2 渠道水平和渠道效率之间的关系

由图2可知，良性冲突（C1—C2）促使渠道效率的提高，恶性渠道冲突（C2—C3）会导致渠道效率迅速下降。在现实的渠道冲突中，能够把冲突水平控制在良性范围内的企业并不多见，许多冲突的最终结果都是演化成恶性冲突，最终导致渠道效率下降，伤害整个渠道系统，甚至导致整个渠道系统的崩溃；因此，管理者对渠道冲突问题应引起充分的重视，以便能够及早发现冲突，化解冲突。具体来说，渠道冲突的危害主要表现在以下四个方面[8]：

（一）破坏渠道成员之间的关系，损害双方的利益

许多渠道成员之间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将有可能使冲突双方采取严重的报复行为，由此不仅会导致冲突双方的关系由互相依存的合作伙伴转化成势不两立的竞争对手，而且会使其出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩的获取企业利益的目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理性行为，最终损害双方乃至整个渠道系统的利益。 近年来，随着我国家电业的迅猛发展，渠道冲突问题也日益突出，如20XX年的格力与国美冲突事件和20XX年国美百万空调全面降价打破空调厂商涨价联盟事件。格力与国美的冲突表明了生产商与批发商之间的利益之争，如何协调二者之间的利益关系将是双方面临的一大难题，但是尽管双方在化解冲突的问题上做出了很大努力，最终二者还是以分道扬镳而宣告“格力与国美冲突事件”的结束。就“20XX年国美全面降价”这一事件来看，尽管国美打破空调厂商涨价联盟一事为消费者拍手称快，但无论是国美还是空调厂商甚至整个家电行业的渠道系统都不得不为此付出了巨大的代价。因此，由于企业所有的渠道成员共享企业本身的资源，如果不能有效的平衡各方的利益，势必会造成恶性冲突，不加制止的话就会演变成整个渠道系统的崩溃[9]。 （二）降低整个渠道系统的销售业绩

在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整体销售业绩的下降。以下是由于商家与批发商之间的冲突导致渠道销售业绩下滑的几种表现：

1．“大户”问题日趋严重，厂商关系难以协调

大户是指销售量较大的分销商，厂家不敢轻易得罪大户，许多政策不得不向大户倾斜；如果大户不配合，厂家的市场问题就难以很好地解决。如某厂家有一大户年销售额上亿元，但由于该大户只做批发，渠道工作做得很粗糙，又不愿多让利给做零售的二级批发商，结果导致厂家在该地区的市场份额大幅萎缩［10］。 2．渠道忠诚度下降难以建立长期合作关系

由于一些经销商过于看重返利、促销费用等眼前利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而厂商为避免渠道成员流失，只得在经济上付出代价。有些分销商甚至为了追逐利润，不惜损害制造商利益，长期以来，销售业绩的下滑在所难免。 3．缺乏沟通与信任，厂商之间互相挤压利润空间

联想公司一直以渠道见长，为了在给客户提供个性化服务和快速响应方面有所改进，联想于20XX年初开始通过电话访问、登门拜访等手段直接了解大客户的需求，同时继续加强直销力度。由于缺乏必要而及时的沟通，许多中间商认为自己的客户资源正在被厂家蚕食，利润空间也被挤压，从而影响了中间商的积极性，最终使得当年第一季度联想的市场份额迅速由28%跌至24%，甚至引发了业界对联想的质疑。 （三）破坏整个渠道的规则体系

在渠道建设初期，生产制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商加以约束和评价。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，就是我们熟知的“窜货”,给整个渠道体系造成了混乱。首先由于地区之间价差的存在和商品的畅销滞销程度不同，经销商在地区之间相互窜货的行为时常发生；其次由于制造商和中间商都是相互独立的经济实体，他们之间常常各自为战，在政策的制定和实施以及广告、价格、服务和促销上经常发生摩擦［11］。

如果不对上述破坏原有行为规范的行为加以制止，必将使渠道其他成员由于担心利益受损而纷纷效仿，最终破坏原有的价格、区域体系，使整个渠道系统陷入混乱。 （四）影响产品品牌在消费者心目中的地位

对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准就是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务和良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突常常将这些毁于一旦。经销商特别是零售商最直接面对最终消费者，经销商的服务态度、价格策略以及销售人员的素质都决定顾客对产品形象的认识，所以如果渠道成员有恶性冲突的行为，势必对其服务态度和价格策略造成影响，最终影响产品品牌在消费者心目中的形象。

四、渠道冲突的成因分析

由于渠道成员功能专业化，使渠道成员之间相互依赖，这种功能的相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性，但同时也播下了冲突的种子。西方渠道理论认为，渠道冲突的根源主要在于渠道成员之间存在着各自的经济利益和相互依赖关系。渠道成员一般有各自的专业职能，而渠道成员的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。具体原因表现在以下几个方面［12］： （一）目标冲突

在渠道系统内各个渠道成员都有自己相对的独立性，其目标也不同，为实现各自的目标，渠道成员制定出各种不同的渠道策略。当渠道其他成员的行为威胁到自身既定目标的实现且行为相互抵触时，冲突就会发生。制造商和经销商之间的目标日益对立，制造商想要通过低价政策获取市场的快速成长，而经销商更偏爱高毛利而追求短期的赢利率。制造商想要通过并购整合来控制货源达到控制渠道的目的，而经销商则不愿意依存在厂商的控制之下。近年来，家电制造商加快了兼并的步伐。国美不得不在对付苏宁的同时，开始两线作战。早在20XX年，海尔已突破1000亿大关，成为制造领域的巨无霸，美的连续收购荣事达、美菱、小天鹅；海信将科龙收归旗下；长虹、格力业绩迅猛增长等等，国美曾经在与制造商的博弈中占领先机，但利益分配不均早已让后者心存不满。随着行业洗牌加速，优势企业壮大，制造商和经销商的目标冲突也日益频繁，但两者在处理冲突问题上也更加小心。 （二）权责不明确

1．决策领域不一致

当渠道成员认为其他渠道成员侵犯了本来应该由他进行决策的领域，即某个渠道成员侵犯其他渠道成员的决策权时就会发生冲突。当前我国企业渠道结构发生了巨大的变化，以百货商场为代表的传统渠道销量急剧下滑，市场逐渐萎缩，以专业连锁为代表的新兴渠道市场占有率快速上升，逐步成为主流渠道，专业连锁的实力在不断地增强，随着专业连锁实力的增强，家电厂家对它的依赖性也不断增强，由于渠道权力是依赖性的体现，被对方依赖的程度越高，则拥有的渠道权力越大，而家电专业连锁的渠道权力越大，就越有可能控制家电厂家，但厂家并不想放弃对渠道的控制；长期以来厂家一直在渠道中居于主导地位，在许多领域都有决策权，而且随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，厂家需要增强渠道控制力，放弃渠道权力和减弱对渠道的控制是违背其意愿的，于是厂商展开了对渠道权力的争夺。厂商之间对渠道控制的博弈，导致了家电渠道冲突屡屡发生，而在控制与反控制中，双方对强制性权力的滥用，则加剧了渠道冲突。 2．角色对立

角色是在营销渠道中每一渠道成员都应实现其岗位应该实现的任务，如果有一方偏离既定角色，就会产生冲突。目前很多管理者在制造商与经销商之间的角色定位问题上，一直都无法达成一致，制造商希望能更多参与价格、促销、营销方面的决策，而经销商希望价格和促销策略能更多地向自己倾斜。海尔公司和代理商之间的角色定位都有明确的规定，但是如果市场环境发生变化，代理商就无法完成既定的目标，海尔公司也不能履行相关的承诺，这就使得经销商产生不满，他们认为，这是由于海尔公司的营销策略造成的，代理商不应承担这一责任。制造商的地区代理商之间的权限都有明确的规定，而任何一个区域的代理商通过其他关系向其他区域销售商品都会引发该区域代理商的不满。联想通过自己的销售代表向大客户直接销售个人电脑，但其授权的代理商也在努力向大客户推销；代理商认为联想这一行为是在与其争夺客户资源，而且在销售价格上也存在冲突。戴尔的网络直销模式一直是其利润来源的主要方式，但是自从其在中国实行代理商和直销并行的渠道组合以来，代理商就一直抱怨，网上订购使得个人电脑的价格过于透明，不利于代理商的价格制定。如果不加以制止，各区域代理商纷纷效仿，渠道体系将会是一片混乱。 （三）资源和成果分配的冲突

当渠道成员之间在分配稀缺资源或渠道成果出现对立时也会发生冲突。由于渠道成员所关心的是自身利益能否满足，加上制造商提供的资源有限和渠道取得的成果也有限，如果分配不均就会造成渠道成员的不满，进而引发冲突。 1．资源分配的冲突

在原有的资源分配不变的情况下，一般不会出现资源分配的冲突，因为即使有不平等的现象，经销商加入渠道就表明其接受这种分配方式。但是由于资源是有限的且不稳定，一旦出现资源短缺，经销商就会努力维护既得利益，如果分配方式无法满足经销商

的预期，冲突就会发生。比如制造商每年通常会向经销商提供一定的促销费用，一旦制造商本年度的促销费用减少时，经销商本年度的促销计划势必受到影响，其必定会对制造商产生不满或不信任的情绪，当这种情绪愈演愈烈之时，经销商和制造商之间的冲突就会爆发。经销商之间很多情况下会因为争夺市场而发生冲突，因为很多公司在市场开发初期会在一个地区设立多个经销商而不是授权一个独家代理商，由于多个经销商共同开发一个有限的市场，导致经销商之间冲突不断，甚至会怀疑厂家的渠道策略是否正确。纽曼在常州地区的总代理有三家之多，其中两家在常州电脑城，分别是华尊电脑和柯宇电脑，表面上二者同时一家公司的总代理而暗中却在对下级零售商的批发价格、返利方面给出比对方更有诱惑力的政策，甚至相互攻击对方的人格与信誉，几年之后二家公司元气大伤，不得不转向其他产品以避免冲突。 2．成果分配的冲突

渠道成果的分配冲突主要原因是渠道成员间垂直的级别关系，产品从生产商到消费者手中一般会经过以下渠道：生产商、批发商、零售商和消费者，甚至有的公司的渠道长度更长，会有一级批发商、二级批发商等 。商品从厂家到消费者手中利润会被层层剥夺，但是既要保证价格不能超出消费者的预期，厂商又要保证自身的利润，中间商的利润空间就会受到挤压，由此而产生的利润分配不均的问题就会出现，渠道垂直系统内部冲突必然会产生。有些厂商解决这种由利润分配问题而产生的冲突，采取的是经销商参股厂商的政策，这一做法将经销商与厂商的利益一体化从而化解冲突，但是如果厂方提供的产品不能达到经销商的预期，渠道就会有瓦解的危险。 （四）认知差异与过度依赖 1．认知差异

各渠道成员往往根据自己的视角和价值观来认识事物，因此，当渠道系统内出现新的情况或变化时，各个渠道成员的认识是不同的。这种认识上的不同也是导致渠道冲突的原因。这种差异主要包括:对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异［13］。制定决策过程中，渠道成员对渠道中发生的事件、状况的不同理解会带来不同的行为准则。当制造商为了扩大销售规模，增加了一批新的渠道成员或进行直接销售时，分销商就会认为制造商是想逐步替代他们，而制造商也许并没有这么认为，于是认知差异的冲突就产生了。比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商对经济前景不太看好，不愿冒风险；制造商认为对客户应该提供一整套购物服务，而经销商却只为销售产品。 2．过度依赖

经销商对厂商的过度依赖也是导致渠道冲突的一个重要原因，由于独家代理商和加盟商高度依赖厂商，受产品设计和制造商价格政策影响甚大，他们之间发生潜在冲突的机率很高。例如，一些专营性经销商如汽车经销商的前途受制造商产品设计和定价决策

的紧密影响，冲突的隐患就是源于经销商对制造商的过度依赖。 （五）沟通不畅

由于渠道成员之间信息沟通不畅导致其接收的信息不对称，这也会诱发渠道冲突。沟通是建立在双方都接受认可对方的基础之上的信息交流，目前的很多厂商之间并不缺乏交流，这种交流只停留在一种纯粹在言语上的会见或谈判，而没有真正上升到沟通的层次。当某个渠道成员不向其他渠道成员及时传递重要信息，或在信息传递过程中出现失误或偏差，不能准确地传递信息时就会造成冲突。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。经销商总觉得厂商给予的销售折扣不合理，反之，厂商认为经销商的胃口越来越大，双方出现目标不一致，感知偏差。沟通的不畅使得厂商之间误会加深，最终引发冲突。 （六）企业外部分销环镜的制约 1．制度环境的影响

很多国家和地区在规范企业分销行为方面的法律还不健全，缺乏对渠道成员的约束。由于制造商实力雄厚，在渠道中处于主导地位，对经销商实行的一些霸王条款会导致经销商不满；由于一些大型批发商控制着渠道终端，其常常对厂商提出不合理的要求如上架费，导致厂商的对抗。 2．市场被分割与地方保护主义的影响

市场的被分割和地方保护主义使国内未能形成统一市场，一些区域内经销商在地区市场形成了支配地位。 3．信用体系方面的原因

由于社会信用体系的不完善，国家信用管理体制不健全，导致厂商之间缺乏信用，甚至有欺诈行为。如经销商拖欠货款，逃避债务，制造商不按合同履行义务等。 4．渠道网络基础设施建设方面的问题

有些地区渠道网络基础设施发展滞后，物流配送系统不能满足企业的要求；部分地区的物流系统缺乏整合，效率低下，无法适应企业的分销系统。

五、渠道冲突的对策

渠道的运行环境是动态的，变化的，往往会有意想不到的事情发生。因此，冲突、竞争、合作是渠道关系中永恒的主题。在渠道建成之后，企业还应通过高超的渠道管理技能来防范冲突和化解矛盾，从而不断地完善和拓展渠道功能。渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权而引起的。企业在处理分销渠道冲突中应该保持清醒的头脑，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发渠道成员的竞争愈识，对分销渠道的建设发展起到促进作用。

适度的冲突是一种强大的推动力，它会迫使渠道管理者积极地审视渠道问题，提高渠道运转效率。但是过度的冲突不利于渠道系统的和谐发展，甚至有可能产生灾难性的后果。为了有效地预防和解决冲突，应做好以下几个方面的工作: （一）建立渠道成员间的共同目标

建立渠道成员间的共同目标，是指为渠道成员设立一个共同的发展目标，这个共同目标一般来说是单个渠道成员所不能实现，而只有在渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。共同目标的内容包括长期战略，愿景规划，渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。具体策略如下［14］： 1．利用长期战略和愿景来控制渠道成员

企业一定要有自己的长远规划，并要不断地把自己的长远规划和愿景向渠道成员展示，以显示企业的良好发展前途，当然，在与此同时，还要用自己在市场上的地位与业绩来证明自己的优秀。

2．树立优秀品牌来影响渠道成员

对于渠道成员来说，一个优秀的品牌产品意味着利润、销量和形象，更意味着销售效率的提高。而销售效率的提高则会提高渠道成员的资金周转速度，这正符合商业活动的利润原则。所以，增强品牌优势是维持共同目标的一个重要手段。 3．利用及时返利来抓住渠道成员的心

每一个渠道成员也是一个渠道客户，他们需要一定的利益作为保障，所以厂家必须给渠道客户一定的利益空间，并附以及时的返利来激励渠道成员，使他们对共同目标充满信心。

4．通过厂家服务来增强合作

一般来说，渠道成员与企业相比，管理能力和人员素质较企业弱。为了实现共同目标，企业可以通过对渠道成员的培训和咨询来提高渠道成员的水平，从而达到管理和控制渠道成员、共同赢利、共同发展的目的。由此可见，建立共同目标不仅适用于化解外部冲突，对协调内部冲突也是非常有效的。 （二）明确渠道成员的权力和责任

明确渠道成员的权力和责任必须做到成员间彼此信任和授权。在确立渠道关系后，渠道成员之间应签订共同协议，包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等，以明确权力和义务。另外制造商要敢于管理经销商，但是要合理使用渠道权力，能否恰当的使用权力，关系到能否有效地避免冲突发生的问题。 （三）合理分配渠道资源和渠道成果

渠道是一个整体的系统，其作为一个相互联系的组织在市场上运作，无论是制造商

还是经销商，都是渠道系统不可缺少的一员。由于渠道资源的有限性，决定渠道成员必须合理分配渠道资源，否则必定引起获得较少资源一方的对抗情绪。而由渠道系统创造的成果（包括渠道形象、渠道关系、渠道效率等）必须是按照贡献大小进行分配的。如格力与经销商建立一体化的战略，经销商可参与格力年终分红，这一战略是经销商从渠道整体成果中分到了好处，使经销商更加坚定了与格力一道的决心。 （四）加强渠道成员间的沟通与交流

保证渠道畅通的一个很重要的条件就是要实现渠道成员之间的良好沟通与交流。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是销售渠道管理工作的一个重要方面。

1．邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议

奔驰公司的营销委员会就有7个经销商成员。他们经常可以就奔驰公司的新车型提出他们的评价意见并为奔驰公司的营销战略出谋划策。这种做法可以促进渠道成员的信息交流达到互相尊重和互相理解，有助于减少冲突。正如通用汽车公司的一家广告代理商的发言人所说:“你不可能完全排除冲突和争议的发生。但是，如果大家工作在一起，最起码可以在某种程度上得到预防和减轻。” 2．渠道成员间通过互派人员来加强沟通

这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。例如，沃尔玛和宝洁公司之间人员的互换和流动;我国许多制造商派员到经销商处去帮助理货。由于深入到对方机构里工作，因此增进了相互之间的了解。 3．梁道成员之间信息共享

这个做法因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息，从而加强了彼此的合作关系。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商，向它推荐用塑料组件来代替金属组件，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低3美元。这个供应商因为不再生产塑料组件而受到损失，但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助，作为回报，与此供应商签订了新的订单合同。这种信息共享的方法，需彼此愿意将信息与他人分享且信息流动要畅通。 4．建立会员制度。

通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映，以化解和预防会员间的冲突。 （五）设立由渠道成员构成的组织调解冲突 1．成立渠道委员会

这一机构由企业高层管理者代表及经销商代表组成，定期讨论渠道内部的各种问题和对策，这样更容易及早发现一些潜在的冲突，及早消除冲突隐患［15］。 2．建立专门的冲突处理机构

企业与经销商之间应该组成一个冲突处理机构，专门负责处理渠道成员的抱怨，主要着眼于冲突的微观层面，注重对具体突发事件的处理，并能积极做好媒体、质检局、消费者协会等相关部门的公关工作，及时向高层负责人反馈，以求迅速合理的解决冲突。 （六）合理使用仲裁、诉讼、退出策略 1．仲裁

由国家法律认可的仲裁机构仲裁，仲裁结果有约束力，有利于冲突问题的最终解决。 2．诉讼

有时调解和仲裁都有可能失败，冲突双方的努力已无法达成共识。因此渠道冲突要通过政府来解决。诉诸法律是借助外力来解决问题的方法。这种方法的采用已意味着渠道中的领导力已不再起作用，通过谈判、劝说等途径已没有任何效果。由于诉讼需要花费大量经费，也可能旷日持久，企业应当尽量避免使用此种解决方法。 3．退出

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业.必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，否则它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出.意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。 （七）加强法制建设和基础设施建设改善渠道环境 1．加强法制建设改善渠道环境

渠道成员除了通过内部规范管理、加强沟通等方法预防、化解冲突外，还需要政府在法制方面予以规范，才能保证渠道成员在法律约束下相互合作，平衡发展。在我国《反垄断法》之前，家电厂商疯狂兼并，家电厂商的规模日益扩大，这对代理其品牌的经销商构成威胁，往往这些家电厂商的一些霸王条款令经销商难以接受。然而经销商为了生存也加快了并购扩张的步伐以试图改变厂商之间力量的悬殊对比，国美收购永乐、大中，苏宁疯狂增开新店。于是以海尔、海信、TCL、美菱等为代表的家电厂商与以国美、苏宁、五星电器为代表的连锁卖场展开了厂商之间的较量。这使得实力较弱的渠道参与者蒙受了巨大损失，不利于公平竞争。20XX年8月1日我国《反垄断法》开始实施，这在相当程度了制止了垄断行为的发生，有效地保护了中小企业的利益。但是如果想要一个完全法制化的环境还需要更多的措施出台规范分销环境，约束渠道参与各方的行为，预防渠道冲突。

2．加快基础设施建设改善渠道环境

渠道运行的基础设施的缺乏使得渠道之间冲突频繁，与渠道建设相配套的就是物流

配送系统的建设，我国物流系统的不完善一定程度上制约了渠道效率的提高，最终导致纠纷不断。如厂商由于物流配送系统水平低下，无法按照约定时间配送货物，使得经销商蒙受损失等。因此，政府方面加快与渠道相关的基础设施建设有利于减少渠道冲突。

六、结论

综上所述，渠道冲突在企业经营活动中是普遍存在的，尽管渠道冲突不可避免，但只要渠道成员在经营渠道的过程中正确认识到渠道冲突造成的严重危害，认真分析其发生的原因，准确地制定出相应的应对策略便可以尽量减少冲突的发生，从而减少各渠道成员乃至整个渠道系统的损失。企业在管理渠道成员过程中，要做到未雨绸缪，制定渠道冲突的预防和化解机制。努力减轻冲突带来的负面影响，尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，提高渠道运行效率，进而推动渠道的健康发展。

参 考 文 献

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致 谢

四年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而对于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。四年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人，我的导师——温春玲老师。我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目标，领会了基本的思考方式，从论文题目的选定到论文写作的指导,经由您悉心的点拨,再经思考后的领悟,常常让我有“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。

感谢我的父母，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。在论文即将完成之际，我的心情仍无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚谢意！

同时也感谢学院为我提供良好的做设计的环境。

最后再一次感谢所有在设计中曾经帮助过我的良师益友和同学，以及在论文中被我引用或参考的论著的作者。