西安电力电子公司招聘体系的设计研究

西安电力电子公司招聘体系的设计研究

姓名：田刚申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：安立仁

20081209

题目：西安电力电子公司招聘体系的设计研究专业：工商管理刚学员姓名：田学员签名：留导师姓名：安立仁导师签名：反．ｊ摘要人力资源管理是公司管理的核心，而招募和甄选工作决定着公司的人力资源的数量、质量和结构的形成，是人力资源管理的前提和基础，是组织实现其绩效和目标的重要保证。笔者选定以所在西安电力电子公司招聘存在的问题研究作为毕业论文研究的对象，西安电力电子公司是一家国有中小型科技型企业，产品主要为国家电网输电工程提供配套产品．随着公司发展步伐的不断加快，公司人员招聘问题目益突出，日常的招聘工作己无法适｜立公司发展的需要，因此，特需要设计科学的招聘体系，‘来完善、规范公司招聘工作，促进公司的发展．本文运用招聘相关理论为理论与方法，首先，分析公司的招聘现状。其次，通过对公司招聘存在问题的分析，为科学、规范公司招聘体系提供了设计基础。再次，以招聘程序与方法为理论支持，设计一套适合公司的招聘体系，体系内容包括招聘组织、招聘制度、招聘流程等方面的设计，重点对招聘流程进行了设计，同时，为了还设计了有关的辅助表格和图表来规范、完善招聘体系。然后，由于设计的招聘体系需要得到验证，试在公司实施与运行了公司招聘体系：通过公司招聘体系的设计研究总结，指出招聘体系的设计提高了公司的招聘效果，并具有以下特点：第一，体现了招聘工作的科学性。在招聘体系设计过程中．充分考虑了公司人力资源现状，通过对招聘问题的分析，明确了人员招聘的目的及原则，并设计了招聘组织及制度，从而保证招聘体系的实施始终是围绕公司发展的战略目标而进行的。第二，规范了招聘流程和体系。为了使开发出来的招聘体系具有高敬实胃的运作价值．在设计时，重点考虑了招聘流程，明确了用人部门与人事部门在招聘中的职责分工，设计了大量图和表等工具，便于简化、规范公司的招聘工作，使得公司的整个招聘工作能够顺利开展，提高招聘的有效性。第三，提高了人岗匹配性。本研究的设计以工作分析的结果职位说明书为招聘标准，改变了过去用人部门凭经验确定候选人是否能满足职位的要求的状况，加强了工作分析与招聘面试的联系，增强了对应聘者素质能力的测试，规范了员工招聘工作，必将在一定程度上提高录用人员的人岗匹配性。最后，注重了招聘评估的功能。本研究完善、规范了招聘评估的内容，针对公司以前在招聘评估的薄弱环节上，招聘评估不仅设计招聘的定性评估，还设计了定量评估，更注重了实效。从而比较科学、全面的反映了招聘的效果和质量，为公司自我完善招聘体系提供有力的依据。同时，该研究为其他类似企业提供参考，并提供完善招聘工作的有效途径．【关键词】中小科技型公司：人力资源管理：人员招聘；招聘体系设计：【研究类型】应用研究Ｔｉｔｌｅ：ＲｅｓｅａｒｃｈｉｎｇｏｎｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎｏｆⅪ’ａｎＰｏｗｅｒＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＣｏｍｐａｎｙＳｐｅｃｉａｌｔｙ：ＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＮａｍｅ：ＴｉａｎＧａｎｇＴｕｔｏｒ．．ＡｎＬｉｒｅｎ一Ｓｉｇｎａｔｕ陀ｒｅ：？艇ｃｏｒｅｒｅｓｏｕｒｃｅ跏嘲陀：删：／ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｔｈｅｏｆｃｏｍｐａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｗｈｉｌｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅ—ｃｈｏｏｓｉｎｇｗｏｒｋｄｅｃｉｄｅｓｔｈｅｑｕａｎｔｉｔｙ，ｑｕａｌｉｔｙａｎｄｓｔｒｕｃｔｕｒｅｆｏｒｍｉｎｇｏｆｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｏｆａｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＳＯｒｅｓｏｕｒｃｅｗｏｒｋｉｓｔｈｅｐｒｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎａｎｄａｎｂａｓｉｓａｎｏｆｈｕｍａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｉｍｐｏｒｔａｎｔｇｕａｒａｎｔｅｅｆｏｒｔａｒｇｅｔ．ＴｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｒｅａｌｉｚｅｉｔｓｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｃｈｏｏｓｅｓｔｈｅＰｏｗｅｒｏｆｈｉｓａａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔａｎｄａｕｔｈｏｒｏｆｐｒｏｂｌｅｍｓｅｘｉｓｔｅｄｄｕｒｉｎｇｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＲｅｓｅａｒｃｈＣｏｍｐａｎｙｗｈｅｒｅｈｅｗｏｒｋｓａｓＸｉ’ａｎｔｈｅｏｂｊｅｃｔｉｖｅｇｒａｄｕａｔｉｏｎｔｈｅｓｉｓ，Ｘｉ’ａｎＰｏｗｅｒＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＲｅｓｅａｒｃｈＣｏｍｐａｎｙｉｓｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｓｃｉｅｎｃｅａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｍｏｓｔｏｆｉｔｓｐｒｏｄｕｃｔｓａｒｅａｃｃｏｍｐａｎｙｉｎｇｐｒｏｄｕｃｔｓｏｆｅｌｅｃｔｒｉｃｉｔｙｔｒａｎｓｐｏｒｔｉｎｇｔｈｅａｃｃｅｌｅｒａｔｉｏｎｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｊｅｃｔｓｏｆｓｔａｔｅｇｒｉｄ．Ｗｉｔｈｐｒｏｂｌｅｍｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｂｅｃｏｍｅｓｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｓｅｒｉｏｕｓ，ａｎｄｔｈｅｄａｉｌｙｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｗｏｒｋｃａｎ’ｔｍｅｅｔｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｄｅｍａｎｄｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｓｏ，ａｎｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｎｅｅｄｓｔＯｂｅｄｅｓｉｇｎｅｄｔＯｃｏｎｓｕｍｍａｔｅａｎｄｒｅｇｕｌａｔｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ａｎｄａｃｃｅｌｅｒａｔｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅＵｔｉｌｉｚｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｔｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙ．ａｓｔｈｅｍｅｔｈｏｄ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｆｉｒｓｔｌｙａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ‘Ｓｔａｔｕｓｑｕｏｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｏｆｆｅｒｓａｄｅｓｉｇｎｉｎｇｂａｓｉｓｆｏｒａｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃａｎｄｒｅｇｕｌａｔｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｂｙａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｅｘｉｓｔｅｄｄｕｒｉｎｇｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｉｒｄｌｙ，ｗｉｔｈｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓａｎｄｍｅｔｈｏｄａｓｔｈｅｏｒｅｔｉｃｓｕｐｐｏｒｔ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｄｅｓｉｇｎｓａｓｅｔｏｆｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｓｙｓｔｅｍｓｕｉｔａｂｌｅｆｏｒｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｓｙｓｔｅｍｉｎｃｌｕｄｅｓｔｈｅｄｅｓｉｇｎｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｅｔｃ；ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｄｅｓｉｇｎｓａｇｒｅａｔｄｅａｌｏｆａｕｘｉｌｉａｒｙｆｏｒｍｓａｎｄｄｉａｇｒａｍｓｔＯｒｅｇｕｌａｔｅａｎｄｃｏｎｓｕｍｍａｔｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ．Ｔｈｅｎ，ｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎｅｄｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｎｅｅｄｓｔＯｂｅｖａｌｉｄａｔｅｄ，ｉｔｗｉｌｌｂｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｉｎｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ａｆｔｅｒｃｏｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｄｅｓｉｇｎｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎｅｄｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｍｐｒｏｖｅｓｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｅｆｆｅｃｔｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ａｎｄｈａｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ：Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｉｔｅｍｂｏｄｉｅｓｔｈｅｓｃｉｅｎｃｅｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｄｅｓｉｇｎｉｎｇｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｇｉｖｅｓｆｕｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｔａｔｕｓｑｕｏｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｂｙａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｅｌａｂｏｒａｔｅｓｔｈｅ，ｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔａｎｄｄｅｓｉｇｎｓｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｕｓｇｕａｒａｎｔｅｅｓｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｉｓｃａｒｒｉｅｄＯＵｔｔＯｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｔａｒｇｅｔｏｆｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｔｒｅｇｕｌａｔｅｓｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓａｎｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓ，ｙｓｔｅｍ．Ｔｏｍａｋｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｅｆｆｉｃｉｅｎｔａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌ．ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｌａｙｓｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ，ｅｌａｂｏｒａｔｅｓｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｉｉｔｉｅｓｏｆｔａｌｅｎｔ—ｎｅｅｄｉｎｇｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｎｄｐｅｒｓｏｎｎｅｌｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｄｕｒｉｎｇｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｄｅｓｉｇｎｓｍａｎｙｄｉａｇｒａｍｓａｎｄｔａｂｌｅｓｔＯｓｉｍｐｌｉｆｙａｎｄｒｅｇｕｌａｔｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＳＯａｓｔｏｓｍｏｏｔｈｌｙｃａｒｒｙ．ｏｕｔｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．Ｔｈｉｒｄｌｙ，ｉｔｉｍｐｒｏｖｅｓｔｈｅｍａｔｃｈｉｎｇｄｅｇｒｅｅｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔａｌｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｐｏｓｔｓ．Ｔｈｅｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｔａｋｅｓｔｈｅｒｅｓｕｌｔｐｏｓｔｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅｗｏｒｋａｎａｌｙｓｉｓａｓｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄｓ，ｃｈａｎｇｅｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｎｌｙｊｕｄｇｅｓｔｈｅｃａｎｄｉｄａｔｅｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｔＯｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｗｏｒｋａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｉｍｐｒｏｖｅｓｔｈｅｄｅｍａｎｄｆｏｒｔｈｅｑｕａｌｉｔｙａｎｄｃａｐａｃｉｔｙｏｆｔｈｅｃａｎｄｉｄａｔｅｓ，ａｎｄｒｅｇｕｌａｔｅｓｔｈｅｗｏｒｋｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ＳＯｉｔｗｉｌｌｄｅｆｉｎｉｔｅｌｙｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｍａｔｃｈｉｎｇｄｅｇｒｅｅｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔａｌｅ．ｎｔｓａｎｄｔｈｅｐｏｓｔｓｔｏａｃｅｒｔａｉｎｅｘｔｅｎｔ．Ｌａｓｔｂｕｔｎｏｔｌｅａｓｔ，ｉｔｐａｙｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｏｆｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｃｏｎｓｕｍｍａｔｅｓａｎｄｒｅｇｕｌａｔｅｓｔｈｅａｔｃｏｎｔｅｎｔｏｆｅｖａｌｕａｔｉｏｎ；ａｉｍｉｎｇｔｈｅｗｅａｋｃｏｕｒｓｅｏｎｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅｐａｓｔ，ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｓｔｒｅｎｇｔｈｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎｔｈａｔｎｏｔｏｎｌｙｄｅｓｉｇｎｓｎａｔｕｒｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｂｕｔａｌｓｏｄｅｓｉｇｎｓｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，ａｎｄｐａｙｓｍｏｒｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎｓｕｂｓｔａｎｔｉａｌｅｆｆｅｃｔ．Ｔｈｕｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃａｌｌｙａｎｄｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙｒｅｆｌｅｃｔｓｔｈｅｅｆｆｅｃｔａｎｄｑｕａｌｉｔｙｏｆｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ａｎｄｏｆｆｅｒｓｓｔｒｏｎｇｂａｓｉｓｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｃｏｎｓｕｍｍａｔｅｉｔｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｔｈｅｗｅｌｌａｓｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｆｅｒｓａｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｓｉｍｉｌａｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｓｅ拜．ｅｃｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄｓｔＯｃｏｎｓｕｍｍａｔｅｔｈｅｉｒｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋ【ＫｅｙＷｏｒｄｓ】Ｍｅｄｉｕｍ．Ｈｕｍａｎａｎｄｓｍａｌｌ－ｓｉｚｅｄｓｃｉｅｎｃｅａｎｄ纪ｃｈｎｏｌ０９３，ｃｏｍｐａｎｙ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ：ｒｅｓｏｕｒｃｅＲｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ［ＲｅｓｅａｒｃｈＴｙｐｅ］ＡｐｐｌｉｅｄｒｅｓｅａｒｃｈｌＪｌ西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外．本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。ｌ学位论文作者签名：１旧吲锄年肛月夕目１导论企业招聘工作是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在。如何按照企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的入力在合适的时候放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。１．１论文的研究背景及意义人力资源管理是目前世界上对人力资源管理体系的研究比较多。美国著名的人力资源管理专家雷蒙德·Ａ·诺伊等认为，人力资源管理包含着影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。¨１而加里·德斯勒同样提出，人事管理包括为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它主要包含：－Ｆ作分析、制定人力需求计划并开展人员招募工作、对求职者进行人员甄选等方面的工作。Ｈ。综观多种入力资源管理理论和实践，可以得出入力资源管理中一个必不可少经常性的、对企业发震有着重大影响的工作，那就是招聘工作。但随着企业处在不同时期，企业招聘的问题也会Ｒ盏突出。对企业招聘问题的研究，余刘军在企业员工招聘问浅析认为对企业当前员工招聘工作中主要存在：对应聘者的学历要求盲目攀高：对岗位任职条件缺乏科学的全面的认识：丽试方法单一，面试效果难以保证：．重视招聘形式，忽视成本核算及招聘过程中的信息不对称五个问题。¨１而黎永忠在企业人才招聘中存在的主要问题及对策分析中对现今我国企业人才招聘工作中常出现的问题加以分析，认为企业招聘主要存在：招聘缺乏长远规划、无私掌台理的规范流程；对所招聘岗位认识不清晰，招聘标准不合理，手段不科学；招聘人员及招聘队伍的非专业化；招聘面试安排不合理，缺乏必要的测试，导致信息、不对称：招聘渠道狭窄，没有建立合理、有效的人才储备体系。¨‘裴敬在人力资源招聘问题研究中从招聘者的角度对招聘问题的研究提出存在以下问题：双向选择的就业方式似乎给就业者提供了公平、平等的就业平台，但事实上．在招聘与直聘之间８０％的主动权还是掌握在招聘者手中；企业招聘条件与实际要求存在差距：忽视内部招聘；招聘人员的素质问题．＂１通过对以上对招聘问题的研究综述，可以联系到每个企业的招聘工作都存在类似的问题．本文选定以笔者所在公司招聘存在的问题研究作为毕业论文研究的对象。西安电力电子公司是一家国有中小科技型企业，成立于１９６６年，现有员工近４００入。公司的主要产品是面向国家及地方电网输电工程提供配套产品，近几年随着国家宏观政策的调控，以振兴装备制造业为发展大计，国家和地方加大建设输电工程的投入。因此，公司进入良好的发展阶段。但近几年公司所招聘工作无法适应发展的需要，存在用人部门对录用的人员不满意，基层技术人员流失率年年上升，招聘效率及招聘质量低下等情况。为此，公司需要设计一套适合企业的招聘体系，从而科学、规范公司招聘工作，柬提高公司人员招聘工作质量。本研究可为其他类似企业提供参考，提供给企业提高人员招聘工作效率的有效途径。１．２论文的内容与方法本文运用招聘相关理论，分析了西安电力电子公司在人员招聘过程中存在的问题及原因分析，对招聘过程进行了较为全面的研究，并进行人员招聘体系优化设计，同时实施与运行招聘体系。选定本研究对象是．柬自西安电力电子公司招聘过程的实践需要，其研究成果可以直接为类似企业服务。招聘工作中充分利用入力资源管理学等相关学科的最新研究成果，体现了科学性原则，叉设计了大量的表格及图为招聘工具，体现了规范性，它是人力资源管理理论的重要组成部分，也是人力资源管理实践的基础工作之一，成为现代企业管理者的一项战略性、持续性、经常性的工作。．１．３论文的思路与框架本文的主要思路与框架安排如下，见图１．１。第一部分，导论。首先介绍论文的研究背景及意义，其次是论文的内容与方法，再次是论文的内容与框架，最后是主要贡献。第二部分，相关理论综述。首先介绍招聘理论基础，接着重点介绍招聘方法与程序。第三部分，西安电力电子公司的概况及招聘现状。首先．对公司及人力资源现状进行简介。其次，列述了西安电力电子公司招聘现状。最后，对公司招聘存在的问题进行了分析。第四部分，西安电力电子公司人员招聘体系优化设计。首先，确定招聘体系优化设计的原则及目标。．接着是招聘组织的设计，其次是招聘制度的设计，最后是招聘流程的设计，包括七个部分：提出人员需求，拟定招聘计划，确定招聘渠２道．人员ｊＥ选．人员录用试用与转Ｆ招聘工作评估。第直部分．西安电刀吧子公司招聘体系暹｛亍与实施。按照以下血个部分进行实施：苜先．人员招聘计划。其次是招聘渠道和人员测评与选拔．再次是人员录用．最后是招聘评估及总结。第六部分．结论。第一．对五文研究进学丁总结，得出主要结论。第二则提出进一步研冗的问题。ｒ。ｕ．一；柙‘；＂：ｚ∥－．；。茹；二１。鬻蓦｛＾｛≈ｊ二＝．椰＊ｌ＝时－抽一一一一一一～。ｒｊ。ｘ‘：．。【，。．ｍ＿＿ｌ一一二轧。ｌ。。‘一也一一…‘，：”Ｊ…。＿’ＩＩ｝．．：ｚ｝二皇瞿·’㈠叫。。■？！‘．．１Ｉ、ｊ品型引门引—㈦ｕ一㈠兰旧㈤…悼。■㈦—㈡一－川吲１…■一÷㈠．㈠一１．４主要贡献本文通过对西安电力电子公司招聘体系科学、规范的设计研究，具有对类似中小型高科技企业人员招聘借鉴意义。第一，企业能迅速、有效招收到所需要的人员，满足企业的用人需求。还能从根本上有效控制员工的流失率、降低人力资源的管理费用。第二，企业根据不同招聘需求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的情况下尽可能降低投入成本，通过制定合理、有针对性的招聘计划与用人部门积极配合、分工协作，最大量提高招聘工作的成效，为招聘的实施打下良好的基础，从而减少人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。第三，作为人事部应明白：人力资源己逐渐成为企业发展的战略性资源，拥有高素质的人才是企业健康、持久发展的前提，应在建立招聘体系的科学性上下功夫，不断总结经验、查找不足，认真落实招聘工作的每一个环节。通过科学、规范的招聘体系为企业输送专业化和复合化的高素质人才。从而不断壮大人才队伍，增强企业的竞争力。４２相关理论综述招聘相关理论由招聘的理论基础和招聘方法及程序组成，本章重点对招聘方法及程序的综述…２．１招聘的理论基础招聘理论基础主要由招聘的含义、招聘的意义、招聘的原则、招聘的基础与前提等内容组成。２．１．１招聘的含义招聘是指企业为了生在与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息、的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。‘们２．１．２招聘的意义招聘不仅是人力资源管理的第一关，而且对于企业的生存和发展也具有战略意义。招聘是企业获取人力资本的重要手段，具有有效招聘能使企业保持优良的员工素质和合理的结构。使企业招聘活动的开支既经济又有效．聘胃合适的员工进入企业，并使员工的发展目标与企业保持一致，傲至４人尽其才，才尽其用，也是营销的过程、吸引注意力的过程和树立良好形象的过程，因此成功的招聘可以为企业树立良好的雇主形象，为企业赢得的声誉将不断吸引优秀人才加盟其中。２．１．３招聘的影响因素人员招聘往往受到外部环境及内部环境的影响。外部环境包括国家的政策及法规、入力资源市场状况、企业所属行业的发展性。内部环境包括企业的形象、企业所处的发展阶段、企业的招聘政策、福利待遇、预算的限制及企业文化。２．１．４招聘原则人员招聘原则是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动，主要有因事择人原则、择优原则、平等竞争、效率原则、公开公正原则。因事择人原则是企业依据人力资源计划进行招聘，无论多招了人还是招错了入，都会给企业带来很大的负面作用。平等竞争原则是对所有应聘者应一世同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。要通过考核、竞争选拔人才。１７１公开原则指能把报考单位、种类、数量、报考的资格、条件、考试的方法、科目和时间均面向社会公告周知，公开进行。择优原则是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才。选贤任能，为企业引进或为各个岗位选择最合适的人员。效率原则是指根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。‘８１公平公正原则在招聘政策、原则、用人标准方面，所有的应聘者一律平等，公平参加面试，不受歧视，保证最适合的人能被录用。‘９’２．１。５招聘的基础和前提企业在进行招聘时，通过工作分析和人力资源规划这两项工作做准备。ａ。工作分析工作分析是也称岗位分析，是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。企业在招聘工作嚣，首先应进行相关职位的职务分析。一方面明确自己的要求：另一方面也让应聘者明确招聘职位的工作职责、工作内容和职位任职要求等。岗位分析为企业选拔盔聘者提供了客观的选择依据，也为直聘者提供了需求信，毫。有助于提高招聘的信度和效度，降低企业的招聘成本．它是对组织中某个特定工作耳口务的目的、任务或者职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，一以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成工作所需要的行为、条件和人员的过程：［ｔ０１ｂ．人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展规划。通过对企业未来的人力资源需求和供给？状况进行分析和估计，以及对职务编制、培训开发、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行管理．以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得合适的人才的过程。影响人力资源规划的匮素有：企业战略、企业文化、领导风格、企业自勺变更、垒业产品的升级换代。人力资源规划流程：信息的收集和整理、人力资源需求预测、人力资源供给预测、ｊ确定人员净需求。‘９１２．２招聘方法及程序ｉ招聘方法及程序主要由：招聘规划、招聘策略、招聘渠道、人员甄选、人员录６３西安电力电子公司的概况及招聘管理现状本章从对公司及人力资源现状的介绍，重点列述当前人员招聘现状，并针对存在的问题分析了原因。３．１公司简介及人力资源管理现状笔者首先对西安电力电子公司进行背景简介，其次从公司的组织结构、公司战略等方面进行阐述，最后从人员分布状况、人员分类情况、人员分布结构及人员的学历情况等方面详述公司人力资源管理现状。３．１．１公司简介西安电力电子公司是一家国有中小高新科技型企业，成立于１９６６年，现有员工４００多人。原隶属国家部委的科研事业单位，现属地化管理于陕西省，它是从事电力电子技术研究和产品开发、生产、销售于一体的企业。公司下设共计１９个科研生产及管理职能部门。其主导产品广泛应用于国家输电工程、化工、冶炼等工业企业。公司聚集了国家优秀的电力电子器件工艺和应用技术科技人才，拥有雄厚的技术实力积淀以及精良的工艺设备，具有大功率电力半导体器件、各类新型电力电子器件、各种电力电子应用装置、检测技术和设备等综合电力电子技术的开发和生产能力，’高质量的产品可靠地使用在国家多项重点工程项目中，并行销欧洲和北美地区。由国家下设本公司的国家工程研究中心，是为三峡输电工程研发、制造指定产品，于２００２年起供货，该产品在国内由本公司唯一生产。由于国家这几年大力投入资金建设输变电工程．来解决国家工业及民用等用电紧张的情况，公司的生产定单持续增长，产品份额约占６０％。同时，公司与国外知名企业西门子、ＡＢＢ‘等企业开展技术交流台作，引进先进的生产设备及制造工艺技术，在行业内制造工艺技术处于领先水平。其研发的产品多项获省部级科技奖项，并荣获国家振兴装备制造先进科技性企业等多项荣誉。３，１．２公司组织结构公司现有综合办公室ｉ．人事部、财务部、资产部、销售部、供应部、企划部等１０个职能部门，９个科研生产部门。公司组织结构如图３．１所示：１４强：Ｉ．１燕安琏三力也ｆ公司缎织绐掏黪３．１．３公司的战略规划根据国家和地方对输变电工程的大力投入，及国家发改委批准由本公司承担的“特高压直流输电工程用六英寸晶闸管产业项目”，已明确将该项目作为新的支柱产业来发展，并在当地以征地筹建新的生产厂区，预计在２０１０年整体搬迁完毕，并投入生产。在未来几年，公司将以该项目作为新的经济增长点，集以雄厚的资金和人才来投入，ｊ加强与国外知名企业的技术交流与合作，并加大开发相关产品的投入，在未来五年内，使本公司的产品高端市场份额逐年提高ｌＯ％，将占据７０％，而在中低市场份额保持在５０％的份额。３．１．４公司的人力资源管理现状公司主要由人员分布情况、人员分类情况、几员年龄结构及人员学历情况等方面内容来反映出整体的人力资源管理现状。ａ人员分布情况目前，公司总人数为４１４人。其中男性２９９人、女性１ｌ５凡．比例为ｌ９比１。在人员分布上，公司科研生产部门人数为３１１ｋ，占总人数的７５％，是比例最大的一部分．其后依次是：管理职能部门５４人．占总人数的１３凡％；后勤服务部门３２人．占总人数的８人％：销售部门ｌ７人，占总人数的４％。图３·２是公司人员分布情况，比较直观的反映了公司的人员分布。０册生４Ｓｉ勤嘬筹｝●·１圉３．：公司人员钎布情况从统计结果来看．整个公司的人员分布｝！较台理：科研生产部门是公司产品保持高份额市场的基地，无论在人员的数量上或人员素质上都应该保持绝对的优势；管理部门人员与后勤服务部门的人员数量较多从而为公司增大了入员成本的支出。ｂ公司人员分娄情、兑作为高科技型企业，公司Ｊ、员分类情况如僵３－３：∞１８４ｌ∞ｌ∞鬻ｌ如爵：ｊ《ｉ辱譬髫黟缪ｌ如雾谚黔冀‰ｌ】７ｊ名。，乞ｌ∞基．∥鬟》篱舳籍雾６７毫：：。魏∞棼一“万擎碍锈黪萋；ｌｉ翌ｇ乞：凄彩一：，”。磊艮２谚们≯。：磐藩，鬻∞轧蠹良耋Ｏ辎魏盛磁圈１４专业技术人员管理人员生产工人销售人员图３．３公司各类人员分布从图中可以看出，公司内部各类人员中的专业技术人员最多，达到４３％，这－与公司从事高科技产品的制造技术相符，但由于公司承担了国家新项目，需要储备大量高层次科技研发专业技术人员来从事新产品的研发，从而为公司赢得竞争力。公司的人员生产工人比例次之，这与从事科技型企业相符。但是，管理吠员所占比慨较大，。达１６％，‘但具备管理类专业背景的人员所占比重较少．造成公司管理滞后，从而管理效率低下，造成人员成本负担过大。其次，销售人员所占比▲例达３％，这也是造成公司市场销售入员无法扩大市场的原因。ｃ．人员年龄结构∞如加∞∞∞她加Ｏ３０岁以下．３１—３５岁３５—４０岁４５—５０岁５０岁以上图３４公司人员年龄结构图从图３－４公司人员年龄结构可以看出公司现有人员年龄普遍较轻，绝大部分集中在３５岁以下年龄段。这种现象一方面意味着公司员工的年轻化，但他们缺乏必要的工作经验；另一方面意味着他们大多处于重新进行职业选择，或者进一步学习深造的可能性较大。基于此种情况，公司在加强年轻员工的培养从而使新人快速成长为有着丰富的行业和岗位经验的员工的同时，还应特别注意控制人员流动比例，通过提供学习培训机会、规划职业生涯发展通道等方式来保持人力资源保有量。ｄ．人员的学历情况．图３．５是公司人员学历统计图，可以看出整个公司人员中，大专及以上学历占最大比例，达到了６７％：公司员工的整体素质较高，对于一家高科技企业而言，具有明显的优势。但公司拥有高学历的人员却较少，只占２％，这也反映公司在这方面的欠缺。＿‘—‘●●。。。’。。＿＿公司人员学历结构２‘。●。。‘……‘。……一ｌ１７６『万夏：：４７’≈１ｌ爱参摩１孑ｊ，。。芸１ｌ’孟船≯囊竺，ｊ镌７气∞ｊ、Ｈ６５零霹龆：‘．一≥：臻…≮’÷∞踯∞鲍∞∞辩∞∞∞Ｏ弦瀚碰毖色删艮愿㈤～—ｊ壁鼍兰～—，蔓型…一一盔童——．！皇曼堂壁堕Ｅ１．：图３．５公司人员学历结构‘１ｆ‘●，。公司面临的机遇与挑战，决定了在今后的市场竞争中．人才储备是决定公司未．宋发展的重要因素。加快内部人才的培养与外部人才的引进，是力争在未来几年内使公司整体人力资源水平有÷个较大的改善，招聘将成为公司面临的一个紧迫的任务。随着市场竞争越来越激烈，公司如果不能根据其战略发展而配置好相应的人才队伍建设，尤其是生产技术类、管理类人员的整体素质得不到改观，则其所拥有的巨大资源优势将难以迅速转化为市场竞争优势，而最终成为制约公司发展壮大的瓶颈。３．２公司人员招聘的现状公司在人力资源管理中存在的问题最迫切和现实的反映就是员工的招聘管理，由于长期以来对入力资源管理和人员招聘工作的不重视，公司目前的人员招聘工作己经不能适应公司发展的需要，具体现状如下。３．２．１用人需求多凭经验确定公司人员招聘计划的编制，通常是每年１０．．１１月份由人事部向各部门的主管征询用人需求，各部门主管根据经验来判断今年和往年的年产量与产值的增长幅度与人员变化幅度的相关程度，来推断明年本部门人员的需求，向人事部提交人员需求表，人事部将这些需求汇总统计，形成公司总体人员需求表交总经理审批后，由公司人事部统一对外招聘。各部门用人需求表报告中阐明了所需要专业人员及人数，但没有相应附上对所招聘人员的应聘资格要求。在公司网站上公布的招聘信息，也只有专业要求，没有人数和对应聘人员的任职资格要求。３．２．２用人部门参与招聘实施少国有性质的西安电力电子公司，其人事部的职能基本还处于计划经济时代下的人事管理，在最近几年广。才开始向现代企业制度下的人力资源管理职能转变。招聘流程是：用人部门按经验确定招聘专业与人数，提交需求表给人事部，人事部编制招聘计划，上报公司领导批准后进行招聘。作为最终的用人部门，最清楚应录用什么样的人才，但在员工招募与甄选中却难以参与其中，许多时候员工招聘都是人事部说了算，招聘录用了什么人就用什么人，极少参与人事部门共同做出录用决策。由于提交的需求表中只有人数与专业，缺乏职位要求，人事部就只能凭需求人员的专业教育背景或工作经验来判断其是否合适末来工作的需要，缺＋ｊ，’乏对人员全面的考评。并且审批、申报程序较多，往往在招聘进行前需要一个月的时间。招聘周期较长，一般都在两个月的时间，使得整个招聘过程效率低下。３．２．３公司管理人员、生产操作人员主要从公司内部招聘近几年公司的高、中层管理者基本来源于以内部提拔、培养或直接任命为主，’ｏ‘从外部招聘的比例几乎没有，造成公司的管理水平滞后。基层的生产、操作性员工流动性较少，且公司多采用内部招工方式来补充公司技术工人的需求，内部招聘的过程会出现“近亲’’提拔的情况。公司内部招聘的过程中，有些中高层领导会因为私人原因，而选择与自己关系亲近的下属，而不是公正的从能力出发考核应聘者。最终选出的入选并非最合适的人才。既不能满足岗位要求，也打击了一部分真正有能力的员工：这种裙带关系一旦壮大，对公司的影响将十分可怕。３．２．４抬高公司用人标准、滥用手段近几年公司在招聘中抬高用人标准，不但要求文凭、年龄、身高、职称等有量化的指标，还对相貌、气质、经验、应变能力等有规定，不管是否需要这些条件，一味追求高标准ｉ这样会造成管理成本的浪费，也使条件不高但适合公司工作的人才流失，并且容易导致“高标准”的人才被招进来后，没有足够的施展空间或得不到理想的报酬，最终的结果还是拂袖而去，给公司造成一定的损失。同时，公司的招聘手段不够科学，目前比较常用的招聘手段有校园、亲友引荐、网络招聘等，这些手段释各自都存在着利弊，公司应根据具体情况来定夺哪种手段较适合公司当时的形势，而公司在招聘手段上很盲目，要么全面撒网，要么随波逐流。３，２．５人员招聘以简历信息为主。辅之以简要面试公司在招聘过程中，多数情况是以应聘者提供的简历中的信息一一过去的教育背景或工作经验作为重要因素来评价候选人能否胜任来来的耨的工作。来自应聘者的简历格式五花八门．则其中未必都提供了招聘者想要了解的素质信息，增热了简历筛选的工作难度和工作量。面试人员根据直聘者提供的简历提问，没有统一的结构化面试提问表。面试人员对应聘者的现场表现记录比较随意。在实际招聘对，公司将面试作为唯一的甄选乎段，而且事先也未准备好科学系统的面试题目，虽然公司在面试时也严格把关，但由于各种各样的偏差，最终还是难以保证面试的甄选效果。面试方法单一，面试效果难以保证，３．２．６年底工作总结中简述当年的招聘招聘评价不是在每次招聘完成后进行，而是在人事部门年终工作总结中出现，缺乏及时性。招聘评估内容基本是情况回顾，缺乏对招聘评估的考核标准，没有用人部门对人员信息的反馈，及没有设定特定的顺序和要求，只是泛泛而谈，发掘不到问题真正所在。．３．３人员招聘存在的问题分析通过对人员招聘现状列举，ｊ从招聘的角度来综合分析认为公司的人员招聘之所以存在问题，·由以下原因造成；３．３．１没有形成“招聘是一个体系”的理念作为入力资源管理的一个分支，招聘在公司中得到重视程度往往被排在绩效、薪酬和培训的后面，认为只要一个简单的招聘流程即可，仅仅把招聘当成一种解决人员需求的短期行为。而没有认识到招聘是一个体系，除了流程外，还有招聘前期准备工作、．招聘组织的建立、制定招聘制度以及新员工培训和招聘评估等一系列工作，这些工作环节缺一不可，只有集合一起才构成完整的招聘体系。３．３一招聘没有体现公司的战略公司更多时候是将人员招聘当作每年的例行公事，尤其是对初级专业技术及基层管理人员的招聘，而没有把它当作实现企业战略目标的策略。招聘需求不是来自于人力资源规划，而是由部门主管凭经验提出，随意性较大。企业发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连，人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的，而公司目前的招聘工作由于企业的人力资源规划工作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有体现公司的战略，造成招聘效果不理想。３．３．３招聘无规范和科学性公司的招聘缺乏用人部门与人事部门没有足够的相互配合，用人部门没有录用决策权，基本没有标准化、流程化招聘流程：由人力资源规划确定需求、按照程序报批招聘计划、组织招聘实施、确定实习期考察、转正定级等。组织招聘实施包括发布信息、．获取简历、初步筛选、确定候选人、上报审批、确定录用、发出录用通知、办理人事调动等。在招聘工作中用人部门应该起到主要作用，人事部门则是提供招聘服务，但由于西安电力电子公司上述两类部门对招聘职责的分工不清，在用人要求方面缺乏有效的沟通与协调，招聘主要是由人事部门进行，对职位要求的理解没有直接用人部门准确与全面，存在与工作分析脱节的现象，有的由高层管理者进行一些非正式的面试，削弱了招聘依据的有效性；对人员的选拔，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，应聘者的求职简历和工作经验信息占有较重的比例，－些操作岗位缺乏实际操作能力的考察项目，应聘者对企业文化、团队精神等的认可情况在面试中也没有统一的问卷调查，使人员的选拔缺乏科学性和可靠性。另外，招聘人员本身没有经过专业化的训练，缺少相关的知识和经验，面试的方法不多，技巧不够，不能系统地发掘所需人才的潜质。３．３．４招聘渠道选择缺乏针对性２ｌ公司人员招聘没有针对需要招聘人才的专业、年龄结构、可能的工作与生活特点，以及对人才的急需程度进行招聘渠道的选择。招聘一批马上就可以进入岗位的技术人员，但并没有采取利用人才市场或者网络、报纸等公开招聘的方式，是采取到校园招聘的方式，结果只能接收到大批的应届毕业生来，但由于在校学习的原因，绝大多数学生是不能马上进入工作岗位，造成公司的工作急等人员来工作，大量的新人迟迟不能到岗。公司人员招聘比较倾向员工的推荐。员工推荐这种方式有利有弊，有利的～面是，由于员工推荐，可以让主考人对应聘人事先有一个相对熟悉的认识，有推荐人的举荐，可以在人才使用上可以让人相对放心，应聘者由于推荐人介绍的原因，可以对公司的发展，公司文化有相对较多的认识，可以让应聘者被录用后尽快地融入企业的文化，尽快地适应工作。但对西安电力电子公司，人员推荐却是不太有利的。很重要的一点就是，推荐人自身的素质会影响其对应聘者的认识。推荐人如果对专业比较熟悉，推荐的人往往会比较好。但是某些推荐人由于对专业知识不太了解，但由于其与主管关系较好，所以造成主管在用人的时候，抱着试一试的态度，几乎就没有招聘甄选工作。人员被录用后，不能适应公司的工作，令公司与员工均感到难受。这些职位本可以通过社会招聘来吸引更多的优秀的更适合公司的人才加盟。．３．３．５缺乏培养招聘人员，组建专业招聘队伍公司在实旋招聘过程中，首先与应聘人员接触的是公司的招聘人员。应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价公司组织，进而决定是否选择于它，这样就影响了公司招聘的质量。公司招聘人员对付招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术：·影响了公司的形象及招聘效果。因此，不能忽略了招聘人员的相关要求，及时地对招聘行为进行引导、规范．对其进行全面的培训．培训的内容包括：面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作和职责、招聘的渠适、招聘的流程和持续改进、心理学知识、仪表、沟通技巧等。３．３．６缺乏适当的成本预算和效率度量等科学的招聘评估公司缺乏成本与效率度量控制环节。虽然在招聘上作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了公司，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。盲目地增加招聘投入并不能保证一定会招到合适的人员，更关键的是对当前效率低下的招聘工作过程进行反思和修正，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，在此基础上才能进一步改善。综上所述，要改变公司的招聘现状，必须设计一套较完善的、符合公司具体实际需要的招聘体系：／Ｊｌ强招聘与公司战略的联系；不断调整和优化招聘流程；界定公司内部各部门关于招聘的职责分工，加强部门协作：依照工作说明书和职位要求，制定明确而合理的选聘标准；利用人员测评工具系统，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要才能：进行及时规范地招聘评估。只有这样，公司的招聘才能达到可预见、可控制和可量化，加强人员招聘的计划性、规范性和科学性，确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。４西安电力电子公司人员招聘体系优化设计科学、完整的招聘体系能吸引和保留优秀人才，促进公司战略的成功实现，帮助公司稳定、健康的发展。公司员工招聘紧密结合实际状况，吸收许多优秀企业在招聘工作方面的做法，一设计了为适用于公司的招聘体系。４．１人员招聘体系优化设计的原则及目标为了使招聘管理规范化、制度化，需要对招聘体系设计的原则及目标进行优化设计。４．１．１设计原则．根据公司招聘需要，设计原则包括以下四个方面：ａ．公开公正体现“以人为本”的公开公正的招聘，一方面是公司形象的展示，是公司遵守国家有关方面的法令、法规和政策，将招聘工作置于公开监督之下，减少违规，杜绝以权谋私，防止招聘中的“暗箱”操作；另一方面，可以吸引广大的应聘者。【９ｌｂ．公平竞争公司为各类人才提供公平的竞争机会。消除就业歧视的思想和做法，向社会与广大公众展示良好的公司形象，公平竞争要求以统一的工作标准、对同类应聘人员的统一测试标准等规范的招聘制度的建立来促进入力资源管理水平的提高。Ｃ．择优录用对于公司而言，在未来几年将处于高速的发展阶段，需要优秀人才的加入，以确保公司拥有一流的人才队伍和良好的团队合作精神。按照“２０／８０”原理，公司入力资源开发的重点应由全体员工向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的８０％向高绩效员工倾斜。对于公司来讲，首要任务就是要识别选聘这些人员，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。‘６１ｄ内主外辅内主外辅，是优先考虑内部人才市场，降低招聘成本的同时，也为内部员工的职业发展提供了多种途径，调动员工积极性，内部员工熟悉企业文化，便于尽快进入工作角色。同时，考虑到内部招聘的缺点，在具体实施过程中对一些部门的招聘必须内外兼顾。４．１．２设计目标为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，促进招聘工作的规范化、程序化运作，提高招聘甄选的成效，特优化设计本体系。４．２招聘组织设计公司招聘组织是完成公司实施人员招聘的基本前提。因此，招聘组织设计主要内容包括组织构成、结构、功能三个部分。４．２．１组织构成公司设立招聘领导小组，其人员由组长、副组长及其成员等五人构成。其目的是为了更好的制定公司招聘的总体规划，并审议公司招聘计划，提出相关意见。原则是知识互补、经验互补、能力互补、年龄互补。４．２．２结构公司招聘领导小组，组长由总经理兼任，副组长由党委书记兼任，成员由副总经理、总工程师、人事部部长、企划部、科研生产部门领导等５人组成。下设招聘工作办公室，常设在人事部，主任由人事部长兼任，成员由招聘专员、用人及相关部门领导等４人组成。４．２．３功能－招聘领导小组，负责对公司招聘各层次人员录用的录用决策和审查的等职责，具有指挥和监督及考核招聘工作办公室的工作。招聘工作办公室，负责全面组织、协调、实施人员日常招聘工作，具有甄选、录用、招聘评估等职责。同时，为了将职责更加明确，在招聘工作办公室的直接领导下，将具体参加招聘活动的两大参与部门：人事部门和用人部门进行了职责分工。在整个招聘程序中，两类部门共同参与，责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程，在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地位。而人事部则提供相应地支持性工作即组织与服务。一改公司以前的招聘基本由人事部全权负责的“一言堂”。附录２是公司关于招聘过程中用人部门与人事部门的工作职责分工。４．３招聘制度设计在公司招聘活动中，招聘制度是针对招聘工作如何实施，明确公司招聘工作目标，规范公司人员招聘。４．３．１制度构成设计合适而有效的招聘制度，主要包括：其一，明确公司人员招聘的基本原则，诸如空缺机会是否实行内主外辅的原则、主要招聘具有经验的人员还是应聘毕业生等。‘１７１其二，规定从提出人员到位的一系列程序、包括进行什么样的测试、进行几次面试等。程序的规范有利于保证公司招聘过程的科学有效，从而获取到公司真正需要的人才。其三，明确人员招聘过程中人事部、用人部门各自的职责与权限，包括对招聘的最后审批权限的界定，对人事部和用人部门双方的人事权进行限制和约束，保证公司招聘工作的公正、公平。其四，明确公司的录用标准，对需要突破录用标准进行特殊对待的人员，约定特殊的审批程序。‘１铂４，３。２制度的发布本制度在发布前，由人事部收集各部门的广泛意见，拟定初稿，报招聘领导小组审议，并修改正式成文后，最终由总经理批准，责令由人事部发布实施。在制度的发布后，由人事部在公司进行广泛宣传，并组织各部门领导对制度进行专项学习，并负责解释本制度。４．３．３适用范围本制度的发布实施，强调公司招聘工作应共同遵守、履行的统一准则，形成了公司招聘工作的制度化管理，它适用于对各部门招聘的所有职位，而由总经理决定招聘特殊人员例外。４．４招聘流程设计．为了规范公司的招聘工作，．根据科学招聘的操作需要，招聘实施按照提出人员需求、拟定招聘计划等程序，一公司流程设计如图４．１．２６咎经理人事蕊ｉｔ！Ｊ＼；；５ｎ豳４－１西安电力电子公司招聘漉程４．４．１提出人员需求２７用人部门对于下一年度人员需求或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门主管提前一个月申报人员需求，书面注明申请的原因、职位名称、具备的任职条件、所需人数及最迟上岗日期，填写《人员需求申请表（增员）》（见附录．３）或《人员需求申请表（补员）》（见附录４）。《人员需求申请表（增员）》适用范围：增设职位、原职位增加员工数量、储备人才。《人员需求申请表（补员）笼适用范围：员工离职补充、调动补充。招聘需求审批权限见表４－１。表４．１招聘需求审批权限表需求职位性质增员补员提出部门负责人直接主管审核人事部部长部门负责人批准总经理人事部部长４．４．２拟定招聘计划招聘计划是把对职位空缺的需求变成一系列目标，并把这些晷标和相关的应聘者的数量和类型具体化。招聘计划应包含以下内容：招聘人数，需要招聘数量往往多于实际录罱的人数：招聘标准，招聘标准就是确定录用什么样的人才；招聘时间安排；招聘策略的选择：·招聘经费预算。Ｋ¨在整个招聘过程中，各类人员需求的审批控制权限通过招聘需求审批权限表确认，而在实际的操作当中；主要通过简单的表格设计来加以明确，以备具体操作中“查有实据”。相关表格包括《入员需求申请表》（增员或补员）。拟定计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性、品质等）、招聘经费预算。、招聘具体行动计划等。人事部填写公司某年（月）招聘计划（见附录６），报呈招聘工作领导办公室审议，经总经理批准后，方可组织实施招聘。．－－其中招聘岗位、人员需求量由招聘需求加以明确，岗位要求则是来源于工作分析的结果之一职位说明书（见附录５）。但需要加强人事部门与用人部门的合作，来提高工作分析和招聘计她的质量。‘２８１通过工作分析，招聘者才能做到对所要招聘的是什么样的人心中有数。应聘者能够了解他们正在申请的工作性质、工作条件，以及该职务是否符合他们的兴趣等，这样能防止因对职位事先不了解２８而引发调岗或辞职等问题的产生，防止人事部门陷入被动，减少公司的损失。４．４．３确定招聘渠道及招聘信息的发布科学地确定招聘渠道及招聘信息的发布能提高公司的形象，吸引更多优秀的人才的关注，同时也能提高公司的招聘质量。ａ．确定招聘渠道√．’·公司根据人员需求，选择相应对于公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区分。在公司的招聘中，根据招聘原则之一：内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，·在内部人员无法满足需求时，再从外部招聘。第一，内部招聘。内部招聘方法主要有以下两种：其一，内部晋升。公司须建立内部晋升制度，制度规定晋升的条件、范围、时间、要求、流程内容。为使内部晋升有序进行，人事部门可以建立各岗位的候选人计划，跟踪绩效，定期评价发展潜力，一旦出现职位空缺可以把最有潜力的人补充上去。１２０Ｊ其二，内部公开招聘。．为保证公司内部招聘公开、公平、公正，畅通内部提升的渠道，使内部跨部门流动顺畅，为公司制定了内部招聘工作流程，见图４－２。内部招聘信息可以通过公司网站或公告栏方式通告全体员工，符合条件的员工可根据自己的意愿报名竞聘，．填写《公司内部人员求职申请表》（见附录７）。人事部进行初步筛选以后，组织招聘测评小组进行内部评审，录用合格的人员。Ｊ在内部招聘中，对竞聘员工的条件有一定的界定，原则上是鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，不赞成工作敖漫、侥幸换职位的行为。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任部门主管的同意，如果一旦应聘成功，要给予一定时间交接工作。．ｉｒｊ；鞠｛一２两蜜电力电予公葡圬酃蜊牌浚私蚓３０第二，外部招聘。根据招聘不同层次的人员，应选择不同的招聘渠道，但必须从效率高、成本低等综合因素考虑。外部招聘中，招聘的成功与否更加关系到公司形象的树立；关系到公司招聘成本的高低；关系到公司的人才储备；尤其关系到公司的战略发展规划的实现，因为招聘者对外来的应聘者的情况一无所知，所以在招聘程序的设计上加重了对人员选拔环节的注重，如人员测试的次数一般采取初试和复试，测试的工具选择上一般是笔试与面试相结合。“¨具体的步骤如图４．３３ｌ臻４－３西宅Ｉ也力Ｉ电子公司钟蟊￡基ｉ萎宅；茳｛‘毒３２ｂ．招聘信怠的发布在选择合适的招聘渠道后，公司的招聘信息发布方面要明确招聘重点及重点职位要突出显示等两个方面。“¨首先，招聘信息的编写。招聘是公司在社会上推销和宣传自己的好机会，能够树立自己在人才市场上的声誉，维护公司的形象。因此，招聘信息的编写体现了公司文化和在职员工的水平。招聘信息的编写由人事部具体经办，各业务部门协办。招聘信息包括：招聘广告和招聘简章。其一，公司的招聘简章。公司在开展招聘活动时，应该抓住推销和宣传自己的大好时间，积极的向应聘者提供本公司的宣传资料，以增强应聘者对公司的了解。～份有效的招聘简章能充分显示公司对人才的吸引和公司自身的魅力，它既有一定的格式，又较随意，可以别出心裁地创造，突出自身的特色，以此来吸引高素质的人才。一般来说，它的基本要求是：语言简明清晰；招聘对象的条件一目了然；招聘人数应比实际需求大些，一般约为２倍左右；措辞既要实事求是，又要热情洋溢。表现出人才的渴求和应有的尊重。其二，招聘广告。招聘广告是行之有效的招聘渠道之一，为加强招聘广告效果，提高公司整体招聘形象，在设计招聘体系时，从制度上规定公司发布招聘广告要采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小等要求，广告内容包括：公司简介、职位名称、职位的要求、应聘者的材料要求、应聘方法，见附录８。其次，招聘信息的发布。在准备招聘信息时，不要把企业本身或工作岗位说的过好。‘３０１信息发布应遵循三个原则：第一是层次原则，第二是经济性原贝ｌｊ，第三是及时原则。依照这些原则，在内部招聘时，信息主要依靠文件的发放和内部信息栏及内部网站的发布，要求做到公司员工人人皆知。最后，在外部招聘时，必须综合考虑招聘职位的不同、职位空缺的考虑、信息发布的费用成本，招聘信息覆盖的范围，以及招聘信息能否及时准确地到达目标人群。因此，对公司各个层次员工的招聘信息发布渠道做出了规定，见西安电力电子公司招聘信息发布渠道规定表（见附录９）。４．４．４人员甄选人员甄选是从应聘者选出公司需要的人的过程，由于这一步将直接决定公司最后录用的人，因而这是招聘过程中最关键的一步。同时是企业招聘中技术性最强３３的一步。ａ．甄选标准确定由于公司近期的发展战略使得对技术、销售类人才等一般人员的需求增大，且公司旨在提高末来核心竞争力更是需要后备专业技术类人才的储备与培养，同时，也需要优秀的管理类人才充实管理人员的队伍，来有效的提高公司管理人员的素质。因而传统招聘只注重专业背景与工作经验的审查已经不能满足吸引人才加入的需要，还必须对应聘人员能否为公司带来持续竞争力的多种因素进行考虑，因而更加强调将职位的内在要求作为人员甄选录用的客观标准。职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中，两者的思想互为补充。公司也将应聘者的忠诚及诚实在甄选中作为公司参考的重要因素。‘２３１其一，职位要求的基本生理、社会特征、知识、技能特征，可以由职位规范涵盖。职位分析最终结果为两个部分：职位描述和职位规范（任职资格或职位要求）。公司招聘各类人员只需要在甄选中直接对应就行。职位说明书参见附录，［２２】０，其二，心理特征．对于人员甄选更具有实际意义。素质模型不但清晰地界定职位所需要的素质类型，还根据职位需要确定理想的素质类型等级，作为人员甄选的依据。中高层管理类岗位及销售类岗位借助素质模型来体现，素质模型参见附录１０。１１０１ｂ．人员选拔具体操作：人员选拔按资料获取及简历筛选、侯选者的测评、面试依次进行具体操作。选拔的第一步是获取应聘者的资料及简历的筛选，分为五个阶段。第一阶段，人事部接受应聘者递交自荐信、详细的个人简历。自荐信和个人简历可以帮助人事部了解应聘者的写作能力的高低和工作经历是否符合岗位的要求。第二阶段，应聘人员填写公司统一的《西安电力电子公司应聘人员登记表》（见附录１１），表格填写可以控制申请人提供的信息内容，一方面保证完整的提供公司所需要的信息：另一方面避免不必要的信息，还使不同应聘者之间的比较更加容易；有利于对应聘者的情况进行分类、排序、搜索等，提高公司招聘录用的效率和准确性。第三阶段，由人事部对简历筛选，筛选要点包括：其一，应聘者的专业技能是否与职位要求相符、逻辑思维、语言表达能力、英语、计算机等技能的掌握情况；其二，工作经历是否连续：是否连续更换工作及原因、时间；工作经历与空缺职位的相关性。其三，通过联系方式判断应聘者的自由程度。其四，是否描述了具体的工作实例，包括当时的情景、任务、行动和结果。通过简历筛选，人事部将符合空缺岗位基本要求的定为初步合格的候选人，并通知他们参加初试。一般情况下，初选合格人员与岗位需要人员的比例应该不低于８：１或６：１（视职位的重要程度和招聘的紧迫性可作适当调整），即至少从８个或６个侯选人中进行选拔。如果小于此比例，人事部门和用人部门应该商量放宽招聘条件，提高比例。选拔的第二步是侯选者的测评。招聘流程图中的初试、复试被归为对侯选者的测评。在这步中，根据应聘人员的层次或应聘岗位的层次需要分别有针对性地操作，主要按职位素质测评要求和测试步骤来区别。第一，职位素质测评要求不同。公司发展战略对高层次人员（包括高级技术人员及高级管理者）、中层管理者、一般人员（普通专业技术人员和生产人员基层管理人员等三类人员）、销售人员的要求不同，因而其素质测评不同。其一．面向高层次人员的测评。可供公司选用的对高层次人员的一般能力测评的方法包括情景模拟测验、公文筐测验、无领导小组讨论以及个体行为评估、领导行为评估等，注重对应聘者的品质、追求、价值观、信仰等方面的测试。测评标准包括职位说明书和详细的职位素质模型。测评将由公司人事部门组织专门的测评小组或委托专ｆ了自微９评机构进行客观测评，提交测评报告，供公司高层管理入员决策参考。．其二，面向中层管理春的测评。中层管理者的测评可由公司高层管理者委托入事部负责具体测评工作，：测评技术手段包括情景模拟测验、公文筐、角色扮演、无领导小组讨论。测评前根据工作分析确定招聘岗位能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评标准。‘２４１其三，面向一般人员台勺测评。一般人员可直接按照职位说明书，采取面试、专业知识笔试、一定的现场操作技能测试等。其四，面向市场销售人员的测评。由于市场销售人员职位的特殊性，在使用３Ｓ测评方法与一般人员区别对待，测评将由人事部组织的测评小组进行客观测评，测评方法包括．ｉ情景模拟测验、角色扮演，测评前根据工作分析确定专业知识、客户服务导向、关系建立等素质要求，界定素质维度定义，作为测评标准。第二，测试步骤不同，公司针对不同类别人员采用不同的测试。其一，对于高层次人员，包括高级专业技术人员及高级管理者，分初试、复试与再复试。第一阶段，初试由人事部组织，由高层管理者、人事部长等人员组成面试小组，采取面试的方法对应聘者做出初步考评，根据应聘者的表现填写《面试记录表》（附录１２＞和《面试评价表》（附录１３），合格者进入复试。第二阶段，复试包括两个环节：第一环节笔试，包括心理测试等，均有标准问卷，并根据情况临时增加专业技术测验：第二环节是由面试小组对应聘者采取无领导小组讨论的评价中心方法，根据应聘者的表现填写《测评要素记分表》（附件１４）和《无领导小组讨论观察记录表》（附件１５）。最后的环节，将笔试和测试的分数加权记总分，人事部用计算机整理、汇总编制测评结果表，并将总分前五位的资料汇集上报。最后，由总经理单独与候选人面谈，作最终的评价。其二，对于中层管理人员的测评分为初试与复试。简历合格者进入初试即面试程序，初试小组由人事部部长和用人部门主管领导组成。初试合格者进入复试，复试主要采取笔试和面试结合。复试由公司副总以上高层管理者参加。将初试和复试的结果加权记总分，总分合格者由人事部上报总经理审批。其三，对于一般人员，。包括普通专业技术人员及从事生产操作等人员测评分为初试和复试。”由人事部招聘专员及部长负责初试，初试合格者推举给用人部门进行复试，在此其间主要也采取面试手段，．对于专业性强的岗位，还应由用人部ｆ］ｘ，－Ｊ－其增加现场操作考核。复试合格者由人事部报总经理审批。其四，对于市场营销人员，测评分为初试和复试、再复试。由人事部招聘专员及部长负责初试，初试合格者再由销售部部长及销售骨干人员进行复试，复试通过者由主管销售的副总经理及人事部部长进行再次复试。ｊ选拔的第三步是面试。鉴于公司招聘现状中提到招聘缺乏结构化面试及理论分析中结构化面试的诸多优点，设计强调了公司的结构化面试测试体系的建立。面试当中的这些问题，有很多是出于人本身的特点而引起的。要想解决这些问题，就要尽可能的消除面试中由于人的主观性而带来的负面影响，通过各种方式增强面试的客观性，使面试能达到公正、合理而有效率。‘２５１第一，面试流程设计。，，面试工作主要按照准备、实施、结束三个阶段组成，流程设计如图４—４所示。结构化面试使公司面试过程程序化、标准化，一方面对面试的操作者来说有章可寻，责任分明：另一方面对应聘者建立良好的公司形象，明确公司对应聘者素质的要求。３７圈嘲４－４两霞￡毡，ｊｌ毡ｒ公·ｉ：断试流醚ｆ吲第二，面试准备。第一阶段，面试小组成员确定，一般由３至６人组成，具体操作见表４—２。’面试小组成员在面试前应该做到几点：其一，熟悉拟招聘职位说明书或职位要求，了解职位职责，对任职者的知识、能力、经验、个性特征、职业兴趣等方向的要求以及该岗位的薪酬福利、晋升和发展机会等信息。其二，阅读应聘者的简历和应聘材料。审阅应聘者的教育背景及其工作经历的相关性；注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；思考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；注意应聘者对薪酬的要求。表４－２面试小组成员组成及职责小组成员高层次人员中层管理人员一般人员销售人员职责高层√、，√管理者负责工作、学习人事部部人事人事部部长或经历、薪资、福人事部部长招聘专员长或招聘部门招聘专员利，求职动机等专员事项考察负责技能、知识，用人用人部门主用人部门销售部部用人部门主管工作经验等专业部门管主管长方面考察第二阶段，准备面试的时间和场地。通常面试通常安排在正常工作时间；对个别时间有特殊要求的应聘者，可与其另外约定。面试的场所安排在公司会议室或者职工培训室。面试采用多对一的面试，采取圆桌会议的形式，使面试者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。面试者要熟悉结构化《面试评价表》，做好提问和评分的准备。第三阶段，面试实施阶段。结构化面试实施分为五个阶段：建立关系阶段、介绍阶段、关键阶段、确认阶段和结束阶段。其一，建立关系阶段。．该阶段占整个面试时间的５％，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。面试官与应聘者握手，引导其坐下，提出一些随意的、不针对工作相关话题的封闭式问题，目的是帮助应聘者放松心情。其二，介绍阶段。该阶段约占整个面试时间的１０９６，面试官首先介绍公司的基本情况；说明面试时间长度、程序和面谈的问题。其三，关键阶段。这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据职位要求，搜集有关应聘者各项能力即技术能力、知识水平、行为能力和人际３９交往能力的全部有关信息。该阶段占整个面试时间的７０％，其中５０％用来提出基于考察关键胜任能力的问题，以行为性问题为主导。其四，确认阶段。该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何新话题。确认阶段占整个面试１０％的时间，提一些开放式和封闭式问题，也可以提一些素质考核问题。其五，结束阶段。此阶段是整个面试，“最后机会”阶段。面试者要确保他的提问涉及了做出录用决定所需的全部信息，可以给应聘者提问题的机会，通常为１至３个问题。面试者向应聘者说明下一步程亭和大概时间，并感谢应聘者前来面试。该阶段占５％的面试时间。第四阶段，结构化面试提问设计。结构化面试是指按预先确定的问题次序对面试者进行提问的面试方法，它是由一系列与工作相关的问题构成。‘３３１在设计问题时，应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式问题。ｔ３０１结构化面试提问方式包括：其一，开放式提问，必须是描述性的问题，让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，如：谈谈你过去的工作经历。其二，封闭式提问，要求应聘者对某一闻题做出明确答复，如：你曾做过销售工作？一其三，清单式提问，鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者可能性或决策方面的能力，如：你认为市场份额下降的原因是什么？其四，假设式提问。鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点，如：如果你遇到这种情况，会怎样处理？其五，重复式提问，让应聘者从不同的角度知道面试官已经接受到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。其六，确认式提问，鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关，ｔ５和理解，如：我明白你的意思。一其七，行为描述式提问，作为面试的一项核心技巧，又称为举例式提问。为避免应聘者编造假象，而就其过去工作经历中的特定例子进行询问、追问，基于行为的连贯性原理，提问井不集中于某一点，而是一个连贯的工作行为。如：曾经面临的最困难的事是什么，你是如何考虑、分析，如何决策，采取什么措施、如何行动，效果怎样：．根据以上面试提问方式的选择，对面试提问表进行设计。着重于公司的职位说明书和公司对人员忠诚度的关注，列出面试观察提问与评价要点，见面试提问表（附录１６）’第五阶段，注意事项：主要有三点：其一，双向选择，即面试双方的表现都很重要，面试官的表现优劣在一定程度上也决定了招聘到的人员水平的优劣。其二，出其不意，在面试中提出一些应聘者意想不到的问题来了解应聘者的真实情况。其三，科学规范。尽量用逻辑推理和概率计算法对应聘者进行评价。在面试中要排除一些影响因素：首因效应、逻辑误推效应、光环效应、刻板效应、与我相似效应。面试后面试官也需要对自己的面试工作进行检查与回顾。ｄ．背景调查和体检所有企业无一例外地都需要员工忠诚度，因此公司也应对所有的应聘者进行必要的背景调查，以求证应聘者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、，工作能力等信息。采取的方式可以是根据有关资料证明，由录用人员提交档案进行核实；根据招聘者填写的《应聘者申请书》上的相关电话进行核实。调查属实后，公司通知待录用人员到公司指定的医院进行全面身体检查，以此保证候选人不会因健康的原因影响工作。ｅ：做出初步录用决定，．确定薪酬完成候选人评价环节后，参与评价过程的人员将对待选人的表现进行讨论和一．３分析。面试小组（包括人事部门和用入部门）分别提供对每一个待选人的评价报告，人事部门提供的评价报告重点在于素质能力方面，用人部门提供的评价报告重点在于专业技能方面。评价小组成员综合候选人的评价分数和评价报告来初步．．．．．确定录用人员。从职责分工来看，用人部门做出录用决定，人事部门则向用人部●门提出建议。做出初步录用决定后，需要与待录用的候选人确定薪酬。公司的薪酬制度是组合工资制，所以对各类人员的招聘来说，在招聘前就己经确定了薪酬。，水平。对于特殊人才，如“生产经营、科技攻关急需和紧缺的专家、博士、硕士、高级专业技术人员、销售等急需紧缺性专业人才，可采取按照特殊待遇引进，与４ｌ人才坦诚交流，并将启用年薪制等优厚待遇来吸引。４．４．５人员录用应聘者经过了各种筛选后；最后一个步骤就是录用。人员录用是从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合公司需要的人。这项工作将直接决定公司吸收的人力资源的素质；－首先，设计人员录用标准。主要以职位为标准，按照职位说明书的要求来评价选拔应聘者；这样一来可以人岗匹配，实现人尽其才，才尽其用。其次，决定人员录甩决策方法。按照“择优录用”原则，采取淘汰方式，对于一般工作人员和中层管理人员，只有通过上一关的考核合格者才能进入下一关。对于高级管理人员和特殊人才，可以采取权重方式，将对招聘人选的各种测试结果，根据不同需要赋以不同的权重，综合所有测试结果决定录用人选。再次，对于招聘不同层次和类型的人员，最终录用决策者不同。对于一般基层员工，如操作工、司机等，其基本素质和工作态度是直接影响工作业绩好坏的主要原因，人事部可以直接做出决定。而对于需要具备专业技能的职位招聘，则主要由用人部门做录用决策，人事部提供决策建议。中、高层管理者或高级技术人才的招聘，最终由总经理决定：审批。最后，经总经理审批通过录用人员，由人事部采用书面的方式通知，并且采用统一的表达方式，制定统一的＋《公司录用通知单》（见附录１７）＿乖Ｄ《公司不录用通知》（见附录１８）。；１５１《公司录用通知单》应注明什么时间、报到地点及报到要求。在《公司不录用通知》中ｊ首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，其次要告诉直聘者未被录用的原因，·语言、措词应该简明扼要、坦诚、礼貌，同时具有鼓励性。这样做法，保持公司形象的统一。４．４．５人员入职及培训人事部为做好员工入职工作，设计《新进员工报到手续表》（见附录１９）。应聘者在接到公司录用通知单后；带齐公司所要求的材料到公司报到，有特殊情况者需出示证明材料经批准后可延期报到。应聘者在入职前，由人事部组织进行体检，其目的是为了保证员工的身体健康，更好的进行工作。然后，人事部按照《新进员工报到手续表》的内容为员工办理入职手续。首先，新员工录用须向人事部提供身份证、学历证明、职业资格等证书复印件，一寸免冠近照两张，个人４２档案和社会保险的相关材料。其次，新员工在人事部完成报到手续后，对新员工进行入职前培训，时间一般定为ｌ一２周时间，由公司高层管理者、人事部门和用人部门通力合作、共同实施。人事部有责任让新员工了解公司的历史、规章制度，发放员工手册，平服新员工的紧张心情，使之心神安定并早日进入工作状态。新员工在人事部引入用人部门后，用人部门应使新员工了解本身工作的职责，熟悉部门的运作，加快与集体的融合。最后，公司规定新员工的试用期为１至３个月，员工入职后，在双方平等自愿、协商一致的基础上，公司与员工签订劳动合同。劳动合同参照国家劳动部门统一印发的劳动合同范本，考虑本公司的具体情况进行修改或补充而成。４．４．６人员试用与转正人员试用与转正是公司招聘的最后一道环节，员工在试用考核期内，由用人部门对其考核，经考核合格者报人事部，由总经理批准后，给予转正。流程见图＋４．５。在新员工试用甥，用人部门应填写《员工试用考核表》（附录２０），这份考核表是评估新员工在试用期间表现的主要依据。在试用期满后交给人事部，、．人事部审核考核表上的评估及建议。与用人部门主管讨论后，决定新进员工是否成为正式公司员工，否则终止劳动关系。最终决策报总经理审批。新员工经试用考核合格后，提出转正申请，填写《试用入员转正定级审批表》（附录２１），由本人填写试用期工作小结，用人部门和人事部填写考核意见，经总经理审批后，试用入员转为正式员工，由人事部代表公司与员工续签劳动合同。４３总经理人事部用人部门新进员工图４－５公司试用与转正流程图４．４．７招聘工作评估．由于公司目前对招聘结果的成本核算与效果评估做得并不够，而招聘评估是不仅对公司招聘工作结果的评价，也是实现公司招聘降本增效的手段。‘３１它主要分为定性和定量评估。ａ．定性分析主要从用人部门对招聘工作的满意度、新员工对招聘工作满意度等方面进行定性评估。详见附录２２、附录２３，通过对表中信息的反馈，可以为公司评估招聘效果提供资料。ｂ．定量分析为了使公司的招聘评估更有效果，更有说服力，除了要求人事部发放表格、收集资料进行定性分析外，还要求对招聘进行定量分析，主要是对招聘结果的评估和对招聘方法的评估。：第一，招聘结果评估，可以从下面两个方面进行。其一，招聘成本效益评估。成本效益评估主要对招聘成本、时间成本、招聘效率、成本效用等进行评佶。招聘成本，它分为总成本和单位成本。计算方法分别是：招聘总成本＝招募成本＋选拔成本十录用成本十安置成本十离职成本＋重置成本（４．１）．Ｊ＇招聘单位成本＝招聘总成本／录用人数显然，总成本和单位成本是越低越好。招聘时间成本分为反应时间、定岗时间、到岗时间。计算方法分别是：（４．２）反应时间＝第一个可面试的合格候选人的日期一收到申请者申请的时间（４．３）定岗时间＝第一个求职者接受公司提供的工作日期一收到申请者申请的日期（４－４）到岗时间＝求职者正式开始上岗工作的时间一收到申请者申请的日期（４—５）显然，反应时间、定岗时间、到岗时间越短越好。招聘效率，它是对预算的执行情况进行监控。招聘效率＝招聘成本／招聘预算（４．６）招聘效率越小，说明成本控制不错：反之，则需要了解与预算发生差异出现在那些环节。成本效用评估，它是对招聘成本所产生效果进行分析。一总成本效用＝录用人数／招聘成本（４－７）若比例大，说明公司在花费一定费用后，产生的效果较好；反之，说明公司没有招够员工，总成本效用低。其二，录用人员评估，，对于录用人员分别从数量和质量两方面评估。录用人员数量评估，即：录用比＝（录用人数／应聘人数）宰１００％（４－８）招聘完成比＝（录聘人数／计划招聘人数）木１００％（４－９）应聘比＝（应聘总人数，计划招聘的人数）＊１００％（４－１０）‘２５１录用成功比＝录用成功人数／录用人数＊１００％（４＿１１）录用比越小ｋ说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于１００％时，说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比比率越大，则招聘信息发布的效果越有效，４５公司认可度越高：录用成功比率越高，说明成功率越高。录用人员质量评估。这实际上是对录用人员的能力、潜力、素质等进行各种测试与考核。它与公司的绩效考评和管理制度有关。我们也选取留职１年的录用人员的比例来说明公司招聘人员的适合度和稳定性。新员工１年留存率＝１年在册的新员工／当时的录用人员总数＊１００％（４．１２）数值小，员工稳定性越差，其公司离职成本和重置成本会增加，招聘收益较低：反之，则招聘收益高。招聘收益一成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效。‘３０１招聘收益一成本比＝所有新员工为公司创造的总价值／招聘总成本（４＿１３）第二，招聘方法的评估。由于公司便于操作及灵活性，现只考虑对招聘渠道效益的评估。公司结合实际情况，用每种渠道所吸引的申请者数目、每位申请者的招聘成本、合格申请者的数目、每个合格申请者的成本及每种渠道来源的申请者中成功者数目（即录用者）等内容设计出招聘渠道效益评估表格（见附录２４），更能客观、科学的评估招聘效果ｆ总的来说，在设计该环节时想使人事部对招聘评估时能有条理、有规范地进行定性和定量分析，在设计表格和选取指标上尽量细化，并且综合运用，不仅对当年的招聘进行横向比较，还要对近几年的招聘活动进行纵向比较分析，这样一来，人事部书写的招聘总结报告能真正地、有依据地发现问题，并提出相应的措施解决问题，在今后的招聘活动中节约招聘成本，提高招聘效率，使招聘成为公司的核心竞争力之一。５西安电力电子公司招聘体系运行与实施为了对设计的西安电力电子公司招聘体系进行论证，在公司进行实施与运行。５．１招聘计划的制定人事部根据各用人部门某年度的需求计划，统计各用人部门提交的编制计划。同时，在招聘需求确定后，叭事部还需结合具体岗位的工作分析和公司的总体人力资源规划来制定详细的招聘计划。招聘计划制定完成后，提交招聘领导小组进行审议，经总经理审批通过后，付诸实施。５．２招聘渠道针对公司招聘的人才层次及公司降本增效的目标，将采用内部与外部相结合的方式。５．２．１外部招聘外部招聘应按照设计的外部招聘流程执行。根据招聘计划的时间安排，参加’校园招聘和网络招聘．公司参加当地重点大中专校的人才交流会及职业技术院校，公司与学校联系，举办了专场招聘会，在会场投放公司的宣传册，并人事部部长介绍公司情况，回答学生提问，收集简历，及组织应聘人员填写《应聘人员登记表》。同时，与专业网站联系，发布招聘信息和公司宣传．５。２．２内部招聘内部招聘主要由公司利用公告栏发布职位公告（见附录２５），职位公告表包含工作的主要职责、任职资格要求、申请程序等相关的内容．公司进行前期的宣传工作，保证让每·个员工知道信息，并保证内部招聘的程序公平、公正。５，３人员的测评与选拔≥人员测评与选拔是招聘工作的重头戏，是招聘工作中技术最强的工作。５．３．１测评准备在招聘测评实施前；公司人事部门先培训参与公司招聘工作的成员。一方面，让他们掌握一定的招聘知识，成为专业型的招聘人员；另一方面，让他们熟悉整个招聘流程，明确自己在招聘中应扮演于什么角色或承担于什么职责，以及知道如何有效地进行此次招聘测评的操作。‘３２’公司通过发布招聘信息后，由人事部对应聘人员资料进行整理、：分类，并准备相关表格，对应聘人员进行初步筛选，４＂／通知应聘者来参加初步面试。筛选资料确定初试人选时，招聘人员严格按照招聘标准和要求把好第一关，一般从文化程度、性别、年龄、工作经验等方面进行综合比较，从中选出符合条件者进入下一流程。５．３．２测评实施’测评分笔试、面试。人事部将申报到各部门的应聘人员名单转交各用人部门，并提供其个人情况、职务、联系方式等信息，用人部门根据招聘岗位特点和招聘岗位采用的考试考核，确定应聘人员参加理论和实操考试的时间、地点、复习范围等事项，通知应聘人员进行考试，并将《应聘人员信息反馈表》（附录２６）发给应聘人员，及时回收。考试以用人部门为主体，人事部配合组织工作，并公示考试成绩。理论考试与实操考试总分各为１００分，理论与实操成绩按照相关规定以３：７的权重折合成应聘员工的考试成绩，准备对员工进行综合测评时所需。对于理论考试或实操考试成绩低于６０分的应聘人员，取消其进入面试的资格。用人部门主管在面试考核的当天现场抽取２．３名职工代表，与用人部门主管、招聘专员组成招聘面试小组，负责对应聘人员组织择优录用。一般人员面试考核由用人部门组织召开，主持人宣布招聘程序和招聘规则，应聘相同岗位的人员事先进行抽签，按抽签确定的顺亭进行面试考核。面试考核的内容包括应聘人员的简要介绍及自由答辩三部分，其权重是６：４。人事部门在面试考核之前对应聘人员做好筛选工作，根据提前设计的《面谈构成表》（见附录２７），在应聘人员自述后对其提出与申报岗位相关的闯．题，应聘人员应实事求是地回答问题。招聘面试小组分别对应聘人员现场打分，并填写《面试记录表》中相关内容。为了避免打恶意分或人情分？用人部门领导与人事部招聘专员最高评分为５０分，职工代表与专业人员最高评分分剐为２５分，‘。满分１００分。中层的面试考核有公司高层管理人员参加，由用人部门主管与人力资源部部长等人员组成，专业人员最高评分分别为４０分、３０分、１５分、１５分，满分１００分。面试考核分数评定后，计入综合评价总分。由人事部招聘专员对打分情况利用计算机程序进行汇总、排序，并当场公布得分情况，以便确保招聘全过程的公开与公平。５．３．３测评评估在测评结束后一周内，由人事部进行测评评估。由招聘专员按照设计的招聘方法评估指标及《应聘人员信息反馈表》进行评估，总结优点及不足，详细进行书面报告定性分析，人事部长审核存档。５．４人员的录用人员录用是公司招聘工作的最后一个环节，经过对应聘者比试、面试等层层选拔，公司对应聘者有了一个大致的了解，从而做出相应的决策。５．４．１做出录用公司对招聘人员采取择优录用的方式。经考试与面试综合评价总分低于６０分者，不予录用；得分高于６０分．分数高于者则作为初定拟录人员。个别岗位应聘人员综合得分相等时，实操与面试考核的权重侧重项为准，要根据应聘岗位选取方案类型，如遇到按理论、侧重项得分高者中聘。对内部招聘的岗位初定拟录用人员名单公示７天，经公示通过后的录用人员名单报人事部。由人事部将所有录用人员名单汇总、审核，报经总经理批准，发录用通知及办理入职的时间。５．４．２入职与培训人事部安排时间接待薪员工报到，并组织新进员工在指定医院体检，根据新进员工报到手续表的内容为新员工办理入职手续。随后，按照预定的培训计划组织新进员工进行为期一周的入职培训。５．４．３试用考核．。员工的试用考核工作以员工所在部门为主体，人事部指导。各部门分副成立以部门领导负责的考核工作组，并制订本单位的考核方案报人事部审批。考核工作应遵循公开、公平、‘公正、择优的原则，考核的内容以思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、岗位适应程度等方面为具体考核内容。考核结果分为优秀、合格和不合格三种，优秀员工比例按参加考核员工总数的１０％。对考核优秀员工，经本人申请，可以签订５年劳动合同。考核合格的员工，公司与其签订３年劳动合同。对考核为不合格员工由用人部门做出详细的说明，与由人事部审定，报经总经理批准，同意终止劳动关系。５．５招聘评估由于时间安排较短‘＿公司在完成招聘活动的三周内，只收回９０％表格及反馈信息，并进行定性和定量评估。定性评估主要统计用人部ｆ７又＇－Ｊ招聘工作调查表、新员工满意度调查表中各项内容的评价情况。定量评估进行招聘成本效益评估及４９录用人员评估。其中招聘成本效益评估包括招聘成本、招聘效率、成本效用评估等，而录用人员评估，主要包括录用人员数量评估、录用人员质量评估，最终形成书面报告，结果是招聘成本比预算成本节约１０％，用人部门对新员工满意度达到９０％。提交招聘领导办公室进行审议。对招聘工作得到改善给予了肯定。５．６招聘总结∥·．公司按照新的招聘体系进行了招聘活动，从整体上来讲，效果非常好，达到了预期的目的。新招聘体系更为科学和先进，效果、效率更高，与现代招聘体系初步进行了接轨，为公司进一步改进人力资源管理流程提供了重要支持。在实施与运行中，也发现一些问题。主要表现在由于时间紧迫及公司强调对招聘成本的控制，在招聘信启、的发布渠道等方面没有做好宣传工作，致使应聘人数没有达到预期的效果。另外，由于是新体系，各个环节的接口在具体执行中，还有要改进的地方，如在确定初选名单时，用人部门与人事部门在选人方面出现不统一时，应该如何兼顾两方面的意见。部分参与人员对新招聘体系的理解存在偏差，在一定程度上影响了本次招聘活动的效率，这充分说明了新体系的运行需要一个较长的过程，并且人事部要对相关参与人员进行强化招聘管理方面的培训，这些都将是公司招聘管理在执行中要重点注意的问题。６结论公司要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须将人力资源招聘工作作为一项重要工作来抓。企业是由人员组成，优秀的员工就是企业的生产力。任何一个企业，都要面对本行业激烈的人才竞争，招聘是企业生产线的第一个环节，如果能使这个环节从一开始就运行通畅，这个企业就会越来越好。６．１主要结论，本研究主要以招聘理论为依据，通过西安电力电子公司的员工招聘现状及存在问题的分析，优化设计人员招聘体系，运用了大量招聘专业工具和方法，科学合理的规范招聘工作，提高公司的招聘效果，改善公司的招聘质量，增强公司在选人方面的竞争优势。同时，本研究在西安电力电子公司有关部门和员工的大力支持和配合下，得以完成。该体系还需要在公司实旌后进行跟踪，根据实施情况进一步修正和完善。针对公司招聘存在的问题，具有以下特点：第一，体现了招聘工作的科学性。在招聘体系设计过程中，充分考虑了公司人力资源现状，通过对招聘问题的分析，明确了人员招聘的目的及原贝Ｕ，并设计了招骋组织及制度，从而保证招聘体系的实施始终是围绕公司科学的招聘目标而进行的。第二，规范了招聘流程和体系。为了使开发出来的招聘体系具有高效实用的运作价值，在设计时，重点考虑了招聘流程，明确了用人部门与人事部门在招聘中的职责分工，设计了大量图和表等工具，便于简化、规范公司的招聘工作，使得公司的整个招聘工作能够顺利开展，提高招聘的有效性。第三，提高了入岗匹配性。本研究的设计以工作分析的结果职位说明书为招聘标准，改变了过去用人部门凭经验确定候选人是否能满足职位的要求的状况，加强了工作分析与招聘面试的联系，增强了对应聘者素质能力的测试，规范了员工招聘工作，必将在鼍定程度上提高录用人员的人岗匹配性。第四，注重了招聘评估的功能。本研究，完善招聘评估的内容，针对公司以前在招聘评估的薄弱环节上，招聘评估不仅设计招聘的定性评估．还设计了定量评估，更注重了实效。比较科学、全面的反映了招聘的效果和质量，为公司自我完善招聘体系提供有力－的依据。６．２进一步研究的问题由于笔者水平有限，与各部门的沟通次数还不够，同时公司管理制度的不规范，所以设计的招聘体系还有待共同进一步完善。第一，对各个岗位的工作分析（职位说明书）和素质模型的研究还比较薄弱，招聘评估指标体系还未有效建立，招聘体系的细节性、灵活性、可操作性考虑不够，待具体实施后加以调整等。：ｏ第二，由于在公司实施与运行招聘体系的时间较短，关于实施的效果以及可能出现的问题，需要该招聘体系在西安电力电子公司实施后进行长期跟踪和回访，根据实施情况进一步完善。第三，再就是在具体地进行人员供给和需求预测及制订人力资源规划方面未在本体系中重点体现，还有待于进一步着重研究。在今后工作中，笔者将会继续关注西安电力电子公司招聘体系的实施情况，不断总结经验、发现不足、努力改进，提高应用知识解决人力资源管理实际问题的水平。参考文献【ｌ】Ｍｉｃｈａｅｌ·Ａ·Ｈｉｔ．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓａｎｄＧｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ北京：机械工业出版社，２００１年．【２】加里·德斯勒．人力资源管理．北京：中国人民大学出版社，２００１．【３】余刘军．企业员工招聘问题浅析．人口与经济，２００７，（４）．【４】黎永忠．企业人才招聘中存在的主要问题及对策分析．企业家天地，２００８，（６）【５】裴敬．人力资源招聘问题研究．科技情报开发与经济，２００６，（２）【６】孙卫敏．招聘与选拔．济南：山东人民出版社．２００４．【７】张德．人力资源开发与管理．北京：清华大学出版社，２００７．１８１郑小明．人力资源管理导论．北京：机械工业出版社，２００５．【９】杨杰．有效的招聘．北京：中国纺织出版社，２００３．【１０１彭剑峰．人力资源管理概论．上海：复旦大学出版社，２００５．【１１】赵曙明，罗伯特·马西斯，约翰·杰克逊等著．人力资源管理．北京：电子工业出版社，２００３．、【１２１ＢｒｉａｎＳ．Ｏ’ｌｅａｆｙ，ＭａｒｙＬｏｕＬｉｎｄｈｏｔｍ，ＲｉｃｈａｒｄＡ．ｗｈｉｆｆｏｒｄ，ＳｔｅｐｈｅｎＥ．Ｆｒｅｅｍａｎ．Ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔａｎｄｂｒｉｇｈｔｅｓｔ：Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｈｕｍａｎｃａｐｉｔａｌ．ＨｕｍａｎＩ＇ｅＳｏＬｌＩ＇ｅｅｍａｎａｇｅｒｍｅｎｔ，Ｆａｌｌ２００２·Ｖ吱４１，Ｎｏ３，ｐ：３２５－３４０【１３］萧鸣政．人员测评与选拔．上海：复旦大学出版社，２００５．【１４１张志红，朱冽烈等著．人才测评实务．ｊ匕京：机械工业出版社，２００５．【１５】卿涛，罗键等著．《人力资源管理概论》．北京：北方交通大学出版社，２００６．【１６１谌新民．员工招聘成本收益分析．广东：广东经济出版社，２００５．ｎ７】朴愚．入力资源制度范例与解析．北京：电子工业出版社，２００７．【１８】郑小明．招聘与选拔实务手册．北京：机械工业出版社，２００６．【１９］罗伯特·Ｌ．·马西斯等著，人力资源管理．北京：北京大学出版社，２００６．【２０】孙宗虎，李艳等著．招聘与录用管理实务手册．北京：人民邮电出版社，２００７．【２１】华茂通咨询著．现代人力资源资源解决方案．北京：中国物资出版社，２００３．【２２】杨毅宏等著．人力资源管理全案．北京：电子工业出版社，２００７．【２３】ＡｅｇｅａｎＬｅｕｎｇ．Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌｔｉｅｓｆｏｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎｅｅｄｓ：ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｓｏｆｆｉｒｍｓａｔｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｈａｓｅｓ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｗｉｎｔｅｒ２００３，Ｖ０１．４２，Ｎｏ．４，Ｐ，３０３－３２０．［２４１胡安锐．Ｂ公司员工招聘方案设计．四川Ｉ：西南财经大学，２００７［２５】阚言琨，宋吉泉．如何改善企业的招聘面试．商场现代化，２００６，（４６５）．【２６】彭移风，宋学峰等著．如何评估招聘的有效性．人力资源，２００８，（２）．［２７】程涛．对企业招聘活动的几点思考．当代经理人，２００６，（２１）．【２８】贺炳红．招聘流程的六个重要节点．人力资源，２００８，（１）．［２９】文ｌ』卫华，吕全国，张晋明，提高人才招聘的综合有效途径．科技创业，２００６，（８）．［３０ｌ杨文京．中小型企业怎样开展有效性招聘．人才资源歼发，２００６，《４）．【３１】盛艳．浅谈对企业招聘工作的评估．价值工程，２００６，（１１）．［３２１颜爱民，刘志坚．企业招聘流程系统优化探析．申南工业大学学报，２∞２，（３）．【３３］朱军．招聘有效性研究．企业经济，２００６，（７）．附录附录１内外招聘方式的比较内部招聘外部招聘１、鼓舞士气，提高工作热情，调１、利用“外来优势”，被录用者动积极性。没有历史包袱。２、有利于保证选聘工作的正确性。２、平息和缓和内部竞争者的紧张３．、受聘者较快开展工作。关系。优点４、组织对成员的培训投资获得国手３、为组织带来新鲜血液。及。４、可以招聘到一流人才。５、’节约培训投资。６、候选人来源广泛，提升公司的形象ｌ、引起组织内部的不团结。１、外聘人员不熟悉内部情况，适２、容易造成“近亲繁殖”应期长。３溶易造成思维定势，缺乏创新２、对应聘者情况不能深入了解，意识。风险性较高。缺点４、候选人来源有限。３、内部人员积极性受挫。４、工作群体可能不接受，难以适５、提升过度易造成被提升者不能胜应工作任工作。附录２公司招聘过程中用人部门与人事部门的工作职责分工用人部门人事部门ｌ、提出用人需求计划。１、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断。２、提供招聘岗位工作说明书作为２、指导用人部门撰写工作描述和工作规范。录用标准。３、制订招聘计划，决定获取候选人的渠道和方法。４、应聘者初选．确定参加面试人招聘信息的发布。员名单。４、收集简历和应聘材料，应聘者资格审查、申请登５、负责面试、笔试出题、评阅等记。工作，对职位候选人的专业或技５、通知参加面试人员，面试、笔试工作的组织。术水平进行判断。６、设计人员选拔评价方法，并指导用人部ｆ－】的主管６、录用人员名单、人员工作安排使用这些方法。及试用期间待遇的确定。·．。７、个人资料的核实、人员体检．为用人部门的录用７、正式录用决策。提供建议。８、录用员工的绩效评估与招聘评８、与候选人确定工资，帮助被录用人员办理体检、估。档案转移、劳动协议签订等各项手续。９、试用合同的签订，试用人员报到及生活方面安置。１０、正式合同的签订。１１、员工入职培训服务。１２、主持实施评价程序，录用员工的绩效评估与招聘评估。１３、向未被录用的候选人表示委婉的拒绝并感谢。５５附录３人员需求申请表（增员）申请部门部门主管口员工辞退申请原因说明巴员工离职口业务增量口新增业务巴新设部门职位名称工作描述‘所需人数最迟上岗日期任职条件专业知识需求计划说明其他专业知识工作经验工作经验职位１工作技能职位２工作技能其他台计．‘人职位ｌ薪酬标准职位２基本工资基本工资其他待遇其他待遇部门主管意见签享：日期：人事部批示签字：日期：总经理意见签享：日期：附录４人员需求申请表（补员）申职位名称需求人数申请日期请职位所属部门现有人数，期望到职日期直接负责人定员人数可晋升职位由Ａ．原职位离职：请理Ｃ．其他：由Ｂ．原职位调动：由请人思见签字：年月日部门人事部年签字月日意见签字年月日意见备１．适用于人员异动补充：’２．如申请职位的职位描述、任职资格及薪酬等项目有调整，请在申请意见中注明。注实际录用和到位情况（由人事部招聘专员填写）７签字：年月日５７附录５职位说明书职位名称直属上级工资级别工作内容和工作职责：综台计划员职位编号所属部门１、依据公司的战略规划，公司发展战略、市场定位和实际情况，编制中长期发展规划，经批准后。组织实施、评价调整，为经营生产计划制定提供依据，指导其经营生产活动，促进公司经营生产持续发展。２、依据公司发展战略规划，组织编制年度、季度产品产量、产值、销售额、利润客等综合经营计划，经批准后分解到各部门、各子公司并跟踪检查、评价，发现问题。及时协调处理解决和调整，以指导公司经营活动有序运行，促进公司经营目标的实现。３、依据公司产品发展规划和年、季度计划，进行民品市场调研，分析行业发展动态，监控公司产品生产状况，编制分析报告，反映产品市场和经营生产状况，提出改进、调整措施建议，为产品经营生产决策提供依据。４、根据合同管理规定，负责对公司产品订货．科研开发，生产协作，工程建设等经济合同进行复核、登记、盖章、保管．以健全手续。保障经济台同的上Ｅ确性和有效性。５、根据国家有法规政薮和上级部ｉｊ的文件精神．进行相关资料收集、整理，编制专项计划、申报。以充分利用国家政策，树立公司形象，扩大影响．促进公司经济效益的提高。６、根据公司企划部职能活动的需要．起划编制公司计划管理制度及相关管理办法，经确认后，绢织实施，检查执行情况并定期修改完善．保障公司经营生产活动有章可循，有序运行。一７、其他。职位要求：教育背景：大学本科及本科以上学历，企业管理学相关专业经验：３年以上】：作经历，２年以上大申型企业或事业单位招聘岗位相关工作经验岗位技能要求：专业知识：企业管理能力与技能：了解国家产品政策，合同法；熟悉企业发展战略、组织机构、职责、业务流程、规章制度及经营生产状况：行业经营生产管理情况及发展趋势。５８附录６公司某年（月）招聘计划招聘目的应公司业务的扩大和内部人员离职产生的空缺需求，现面向社会诚聘英才招聘人数招聘职位用人部门招聘人数（单位：人）性别招聘条件岗位职责到岗时间合计人招聘面试小组成员招聘组负责人：招聘小组成员：ｉ．招聘时间安排表时间活动内容发布招聘信息筛选简历负责人面试安排负责部门招聘费用预算事项－－＿ｒ·．．．．．ｊ，费用预算（单位：元）合计．．ｉ二”．人事政策编制人人事部负责人意见总经理意见５９附录７内部人员求职申请表申请职位所在部门申请日期学历姓名岗位职务进入公司时间在本公司的工作经历所在部门工作起止时间工作描述考核情况培训情况自我评价：申请该职位的原因：信息来源的渠道：你为什么觉得能胜任该职位ｔ～填表说明：ｌ、保证你所填的信息真实可靠，填完后按照指定的日期同个人简历一并交到人事部。２、请注意职位招聘的时间有效性，逾期无效。附录８公司招聘广告６Ｉ附录９员工层次公司招聘信息发布渠道规定表信息发布渠道渠道的优势渠道的劣势信息涉及不到没有网络的人员。网络招聘方式灵活、快捷；成本低：可以与招聘及人力资源管理的其他环节形成整体高层管理人员或高级专业技术人员报纸发行量大：信息传递迅速。信息保留时间短：ＩＩ大简历筛选的难度。易形成裙带关系，造成管理困难：招聘人员碍于情面影响招聘水平。信息涉及不到没有网络的人员。内部竟聘人员与职位匹配率．高；招聘成本低；招一聘效率高。网络招聘方式灵活、快捷；成本低；可以与招聘及入力资源管理的其他环节形成整体供需双方直接交流，进行中层管理人员人才招聘会应聘人才的数量和质量难以得到保证：高级人才难找。信息、保留时间短：加大简历筛选的难度。初步筛选：缩短招聘周期，减少招聘工作量。发行量大：信息传递迅速。报纸内部竞聘人员与职位匹配率．高：招聘成本低：招一聘效率高。易形成裙带关系，造成管理困难：招聘人员碍于情面影响招聘水平。信息．涉及不到没有网络的人员。网络招聘方式灵活、快捷：成本低：．可以与招聘及人力资源管理的其他环节形成整体一般员工及市场销售人员校园招聘招聘成本低：周期短：人员可塑性强。人员入职后培训费用可能增加人才招聘会供需双方直接交流，进行初步筛选：缩短招聘周期，’减少招聘工作量。应聘人才的数量和质量难以得到保证：高级人才难找。报纸发行量大：信息传递迅速。信息保留时间短：加大简历筛选的难度。附录１０市场营销职位素质模型素质维度描述等级要求成就导向为自己及所管理的组织设立日标，提高工作绩效的动机与愿望。Ａ。５级以上主动性超越工作的基本要求，抓住机遇或为未来可能的问题与机会做好准备。Ａ。２级以上信息搜集了解情况，洞察局势，并判断未来潜在的某些机会。具体体现为系统的信息汇总、多渠道的资讯搜集以及各种亲自感受外部信息的举动。Ａ，２级以上人际理解力了解他人的态度、兴趣、需求和看法，并理解他人的非语言行为。Ａ，５级以上乏分析式思考根据客户的偏好与预期尽心推理，预期可能会产生哪些障碍，并做好准备。Ａ。２级以上专业知识掌握所学的专业知识技能是从事市场营销类工作的基本要求。Ａ，２级以上客户服务导向关系建立了解客户需要的产品和服务是什么，并通过更多的努力满足客户，‘能花费时间了解客户真正的需要与同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。Ａ，３级以上Ａ．２级以上自信对自身能力表现出自信，同时乐意接受各种挑战性的工：在必要时能够向上级直接提出质疑或对其行为进行挑战Ａ，２级以上６３附录１１应聘人员登记表应聘职位：姓名籍贯学历毕业院校第一外语联系方式期望工资起止时间所受教育上岗时间学校名称级别性别民族．职称年龄身高健康状况所学专业第二外语身份证号其他要求专业学历级别填表日期：年出生日期体重婚姻状况月日起止时间工作经验公司名称所担任职务相关证明人培训机构参加的培训培训机构培训内容所获得的相关证书所受过的奖励及处分兴趣和爱好个人特长及自我评价附录１２面试记录表应聘者基本情况应聘者姓名毕业院校应聘职位性别专业应聘时间年龄学历面试记录面试者：所属部门：面试日期：年月日优良好般差备注面试项目、＼１．仪容仪表２．语言表达与口齿清晰３．专业知识和技能的掌握４．相关专业知识的了解５．外语能力６．灵活应变能力７．责任心。·８．个人品质９．环境的透应性１０．发展潜力综合评定录用意见一Ｊ‘队水州７同１叮雌少丐１召ｏ／ｌ、ｊ巧山匹附录１３面试评价表应聘者姓名毕业院校应聘职位评价项目仪表、仪态专业知识技能的掌握工作经验与应聘职位的关联程度语言表达分析判断能力应变能力性别专业应聘时间评定等级年龄学历Ａ．优Ｂ．良Ｃ．好Ｄ．一般Ｅ．差情绪控制能力人事部综合评价用人部门总经理评价录用决策评价录用决策评价录用决策口予以录用口予以录用口予以录用口储备口储备口储备口不予考虑口不予考虑口不予考虑附录１４测评要素打分表‘＼域考察工八知识能力自信心判断力优秀（争一ｌＯ分）‘’良好（８分）及格（６一＿７分）不及格（６分以下）＼职位要求＼分析、解决问题能力成熟能力决策能力授权计划组织能力控制统筹能力学习能力协调沟通能力附录１５无领导小组讨论观察记录表观察内容候选人Ａ候选人Ｂ候选人Ｃ候选人Ｄ个人仪表参与有效发言的次数是否敢于发表不同的意见提出新的方案和意见分析判断能力语言表达能力领导和控制能力决策和魄力反应能力综合评价：候选人Ａ候选人Ｂ候选人Ｃ候选人Ｄ．．．６７附录１６面试提问表评价要素礼仪风度观察内容ｌ、仪容仪表、衣着２、行为、举止－一３、敲门、走路、坐姿站立等的仪态，４、口语．ｉ提问项目评价要点１、穿着整齐、得体、无明显失误２、沉着、稳重、大方３、走路、敲门、坐姿符合礼节４、口语文雅、礼貌＿．求职动机愿望１．你选择本公司的原因２．你选择本公司最重视什么３．你对本公司的了解４．你希望公司如何安排你的工作待遇１．是否以企业发展为目标兼顾个人利益２．回答完整、全面、适当３．说服力１．谈话前后连续性２．主题、语言简洁明了３．逻辑清楚４．说服力５．遣词准确表现力、语言表达能力ｌ、将自己表达的内容有条理的准确的传给对方。２、引用实咧、遣词准确。３、语气、发言合乎要．求。合适。ｌ埔谈谈你自己２．谈谈你的优缺点３．你的兴趣爱好４．据你自我分析，最适合你的工作是什么。４、谈话时的姿态表情社交能力和人际关系一、请您介绍你的家庭。二、你的朋友如何看待你。三、你希望在什么样的领导下工作。四、你交朋友最注重什么？ｌ、自我认识２、交往能力行动与协调能力、工作ｌ：对自己认定的是能够坚持进行：’’２、工作节奏紧张、有序３、工作的适用性。．４、组织领导能力。５、能够更多地从他人．的角度解释问题。１、你从事过何种勤工俭学工作？２、你参加过何种组织活动？１．表现力２．考虑对方处境和理解力３．实践能力４．交往能力经验３、你对某问题有过何种研究？４、你谈谈你的论文写作过程？ｌ、你对委任的任务完成１．自信力２．纪律力３．意志力不了时如何处理？２、对学校的规章制度的看法是什么。责任心、纪律性ｌ、负责到底的精神。２、对工作的坚持３．令人信服地完成工作。４．考虑问题全面。５、对本职务的要求。个人性格品质１．有无不良的性格（过分狂妄和过分自卑）２．有无偏激的观点。３．回答问题的认真、诚实。４．掩饰性专业技能学识１、对专业知识的了解程度。２、成绩。３，、对所要从事的工作的认识…ｌ、你认为现在社会中一个人最重要的是什么性格？２、你能否“受人之托忠人之事”？１、诚实真诚２、人生观３、信用１．你为何选择你的专业。２．介绍一下自己成绩和擅长科目。３、你有何等特长和具备何种资格。４、谈谈你从事这项工作的优势。５、你有什么重要工作经验。ｌ、专业学识是否符合工作要求。２、有无特殊技能。３、有无工作经历面试结束后你的评价经过上述面试，请你对你的面试结果作初步的ｌ、综合、全面评定。２、尽量减少误差影响。评价，说明为什么。附录１７公司录用通知书先生（小姐）：一月一一目…时到本公司经我公司研究，决定录用您为本公司员工，欢迎您加盟本公司，请您于一一部（处）报到。公司人事部报到须知：报到时请持录取通知书；报到时须携带本人一一寸照片——张；须携带身份证、学历学位证书原件和复印件；一一个月；指定医院体检表；一年一一月一一目本公司试用期为若您不能就职，．请于二一月一一日前告知本公司。附录１８公司不录用通知先生（小姐）：值本公司招聘员工之际，再次感谢你的应聘。此次招聘，限于人数有限，根据您本人的考试成绩，经慎重考虑，暂不招聘您为我公司职工。非常遗憾，此次招聘人员的成绩是最优秀的。非常感谢您对我单位的信任。祝您早日找到更理想的工作。公司人事部年月日７０附录１９新进员工报到手续表部门口口职称身份证复印件学历证书复印件体检报告书员１Ｉ资料卡相片员工手册工作证考勤卡说明人员变动记录简易名册办理工作证住宿申请口巴口口口匕口岗位职业资格证书专业技术任职资格证书档案应带资料口口口口员工保证书经办人签章应领事项口口口经办人签章人员状况表到职记录核薪经办人领物人亡Ｅ人事登记劳保建档口口口后勤部协办口制服领取经办人领物人口衣柜钥匙领取经办人领物人附录２０姓名部门学历转正性质部门综合评价员工评价公司试用人员转正申请表年龄职位职称／资格按期转正（）提前转正（）入职时间岗位试用划限考核分值．人事部·，‘人事部意见总经理考核评价优秀（）合格（）不合格【）签字日期审批备注日期：７１附录２１试用期员工考核表所在部门岗位名称考核维度工作数量工作（２０分）被考核人考核时间工作表现分数详细说明优工作积极主动，按节点１８—２０１５一１７１２一１４得差５—１１良一般分时间完成工作任务量按项目规定的质量要求业绩（４５工作质量或标准化要求及时间要２３—２５１８—２２１５一１７８一１４分）（２５分）求保质完成工作工作所需知识（４分）认知能力工作要求的基础理论知４３２１识和专业技术知识分析与思考问题的能力～，面对危机问题时采取积６０４３２胜任能力（２５（５分）工作风格（６分）人际交往０４２—３极行动的能办，，幕惕ｎ人沟通交往的能力９分）４３ｌ能力（４分）学习能力（６分）工作积极性力。刨新意识，出色完（８分）成任务的能力ｒ‘工作团队精神态度（４分）（２０自学能力和提升自我的６４—５３２能力工作积极主动，动手能８６—７４—５３合作意识，积极配台领４３２１导和同事工作’’独创的提出自己的研发４３２１创新意识分）（４分）观点和思路ｉ‘服从精神（４分）价值遵守单位规章制度，服４３２ｌ从组织安排职业素质：砚（１０（１０分）１分）职业道德和工作心态０１０８—９７５－６总考核分数：备注：１．请在对应分数栏内打分；２．总考核分数６０分及以上者为考核合格。试用期考核情况：：部门＝Ｅ口试用期不合格口按期转正思见口提前转正，转正日期：——年——月——日。人事部意见总经理审批意见７３附录２２用人部门对招聘工作调查表满意（５分）新员工数量是否达标新员工是否符合岗位要求新员工招聘到岗时间是否合适与人事部门合作是否满意新员１：的绩效表现总分部门主管评价各注：如果还需要增加调查项目请人事部增加’‘·基本满意（３分）不满意（１）得分７４附录２３新员工满意度调查第一部分：选择题是否不知道１、你所在部门是否给你指定了老师２、是否向你明确了阶段性工作目标和具体要求？３、老师是否经常在工作中指导和帮助你？４、所在部门是否详细向你介绍本部门和公司的情况？：５、你经常得到同事的帮助吗？６、你对目前的环境和工作是否满意吗？７、你认为公司新员工培训内容是否具有效性？８、你在三个月中是否学到许多新的知识与技能？第二部分问答题１、你对试用期新员工培训有何建议？２、通过试用期．你最大的收获是什么？３、你现在的岗位对你有何具体要求。需要具备什么技能？４、你对公司的公司文化有何意见？＂／５附录２２招聘渠道效益评估表格招聘部门招聘渠道简历合格者申请者数目合格者数目录用人数留存率招聘花费申请者的入均招聘成本合格申请者的人均招聘成本小结公司网站招聘时间校罔招聘媒介广告填表人人才市场公司内部公告７６附录２５职位公告表招聘职位一所属部门招聘时间月日至月日一、主要工作职责…、二、任职资格要求三、申请程序＋‘附录２６面谈构成表姓名申请职位１．工作兴趣你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？你为什么想做这份工作？你为什么认为你能胜任这方面的工作？你对待遇有什么要求？你怎么知道我们公司的？２．目前的工作状况如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？你的工作单位是？工作职务？３．工作经历目前或最后一个工作的职务（名称）你的工作任务是什么？在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？是或不是如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务你最初的薪水是多少？现在的薪水是多少？你为什么要辞去那份工作？４．教育背景你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？对你受过的所有正规教育进行说明５．工作以外的活动（业余活动）工作以外你做些什么？６．个人问题你愿意出差吗？你最大限度的出差时间可以保证多少？你能加班吗？你周末可以上班吗？７．自我评估你认为你最大优点是什么？你认为你最大的缺点是什么？’…·８．你希望的薪水是多少？９．你为什么要换工作？‘１０．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？１１．你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？１２．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？１３．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？１４．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。１５．你对申请的职位的最大兴趣是什么？１６．介绍一下你的家庭情况１７．你的工作有激励作用的因素有那些？１８．你更喜欢独自工作还是协作工作？７９附录２７应聘人员信息反馈表应聘岗位姓名Ｉ、你认为本次招聘测试中哪种形式最有效？为什么？２、你认为本次招聘中那些方面需要改进？３、请你谈谈参加本次招聘测试的主要感受。致谢毕业论文的顺利完成，．得益于我尊敬的导师安立仁教授，在此要特别感谢他务实求真地对待学问的精神和民主耐心的教学风格，他给予我论文写作的耐心指导，为我提供的大量帮助，使我在论文写作过程中受益匪浅。我要向所有的老师表示深深的谢意，感谢老师们在两年多的ＭＢＡ学习生涯中给予我的不倦教诲矿．．．一ｒ感谢西安电力电子公司的各位领导给了我实践的机会以及在实践中对我的帮助和支持，对公司人事部及员工对我的工作的理解和支持也表示诚挚的谢意！西安电力电子公司招聘体系的设计研究

作者：

学位授予单位：

田刚西北大学

1.学位论文 朱启华 中小型企业激励问题研究 2003

随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快,人力资源管理在中小型企业管理中的地位和作用日益增强,探讨建立适应中小型企业发展的员工激励机制和方法,提高企业核心竞争力已成为当今中国中小型企业的必要选择.该文通过研究分析中小型企业的人力资源管理特点,强调搞好中小型企业员工激励的必要性;综述现有激励理论和方法,结合山东理工大学崔会保等对中小企业所做调查情况,了解中国中小型企业在员工激励方面现状,建议中小型企业实行规范的薪酬制度,在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称\"3模式\")进行规范;鉴于国有中小型企业产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,提出国有中小型企业推行员工持股方案.然后,对中小型企业经营者、科技人员和销售人员进行逐个分析,结合国外企业经营者激励的经验,提出对中小型企业经营者在激励与约束兼容的原则下实行薪酬包,经营者薪酬包可分为年薪和长期性报酬激励两类,年薪为短期激励,包括工资和奖金,长期性报酬激励主要指股票期权;针对科技人员的特点,建议中小型企业建立双向互动的科技人员激励模式和实施有针对性的激励措施,如强调\"以人为本,五心为先\"的管理理念,建立更深层次的人才激励机制,为科技人员创造一种宽松的工作环境,逐步实行弹性工作制;针对中小型企业销售人员的特点和现状,实行因人而异的销售人员激励方案,建立中小企业销售人员薪酬机制,合理分派销售人员任务等.总之,通过种种员工激励措施,中小型企业能够更大程度地吸引人才,激励员工,留住人才,形成一套良好的激励机制,增强企业的综合竞争力.

2.期刊论文 陈赟 中小型企业人才战略探讨 -科技信息2009(5)

我国中小型企业的发展有目共睹,但其发展过程中依然存在着不少管理缺陷,以至于限制了其进一步规范与发展.针对中小型企业的现状,本文试图从人才战略的角度分析其存在的问题并探讨解决的措施.

3.期刊论文 郑丽 浅析我国中小型企业人力资源管理模式 -今日财富（下旬刊）2010(3)

人力资源管理是促进企业发展的关键因素.然而,与世界一流的企业相比.我国中小型企业的人力资源管理模式还存在一定差距.本文在总结当前我国中小型企业人力资源管理现状的基础上,进一步分析了企业在发展中存在的问题,最后借鉴国际上先进的管理理念,对完善我国中小型企业人力资源管理提出一些建议.

4.期刊论文 杨丽华.杨觉英.YANG Li-hua.YANG Jue-ying 中小型企业e-HR的实施应用 -华东经济管理2005,19(11)

文章通过描述人力资源信息化的优越管理特性,给出企业人力资源信息化(简写:e-HR)的实施步骤,并结合中国经济重要组成部分的中小型企业,分析实行e-HR的技术可行性,最终提出实现e-HR战略的一整套方案,从而为实现中国中小型企业e-HR战略提供一种借鉴.

5.期刊论文 成玉玲 关于中小型企业人力资源管理的几个问题 -时代经贸2010(23)

从传统的人事管理转向现代人力资源管理,这是中国现阶段企业管理改革的重要课题.在知识经济时代,企业的成败实际上取决于人力资源管理的成败.善于求才、知才、用才和育才是成功的企业管理者必备的素质.面临日益激烈的国际竞争,中小型企业如何克服规模小、实力弱的劣势,摆脱在人力资源管理上的进入难和留人难的困境,这是本文将要研究的课题.

6.学位论文 刘岳辉 科学人才观与中小型企业的人力资源管理 2005

二十一世纪，人类进入了一个以知识为关注重点的全新经济时代，知识和人才已经成为新时代的两大支点，而人才作为知识的创造者、承担者、传播者、使用者，其数量和质量，特别是其高层次的创新能力，正在成为制约经济增长和社会进步的关键因素。科学人才观是新世纪新阶段我党为进一步加强我国人才工作的提出的理论指导方针和基本要求，标志着我国人才工作进入了一个全新的发展阶段。科学人才观提出了人力资源是第一资源，人人都可以成才，以人为本，人力资源开发在经济社会发展中具有基础性，战略性，决定性的作用等理念对我国现代人才管理有里程碑的意义。有利于把我国从人口大国转化为人才资源强国，把人口压力转化成人才优势；有利于在激烈国际竞争中占据人才资源这个至高点，从容面对全球性的竞争；有利于微观层面企业人才资源的管理，提高企业的竞争力，培养出一大批具有国际竞争力的企业。由于中小型企业在我国的重要地位，科学人才观理论落实到微观层面需要和现代企业的人力资源管理实践相结合。中小型企业的特点决定了需要来自各方面更多的关怀，科学人才观要落实到中小型企业微观层面需要从理论上和实际操作上进行研究，二者不可缺少，这项工作更显得紧迫性、重要性。由于人才的竞争已成为市场竞争的制高点，只有有效开发人力资源，合理科学地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，才能保障企业的可持续发展，增强企业的竞争优势。科学人才观对我国经济建设，加强企业管理具有现实意义。

本文共分四章。第一章从理论角度分析科学人才观的内涵和特征，讲述了科学人才观的基本意义，指出了科学人才观从本质上来讲是围绕以人为本的人力资源管理开发。第二章讲述了根据党和国家事业发展的迫切需要，解放思想、实事求是、与时俱进，克服在人才问题上的各种不合时宜的观念；论述如何落实科学人才观，健全四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制，并在人才管理方面进行探索。第三章论述了我国中小型企业在落实科学人才观中所具有的特殊地位和作用。中国中小型企业在国民经济中占有极其重要地位。中国在实现小康社会这一伟大目标，关键在于数量众多的中小型企业的发展壮大。中小型企业落实科学人才观具有十分重大的意义。第四章讲述了中小型企业落实科学人才观的具体措施，在科学人才观理论指导下对中小型企业如何建立现代人力资源管理进行探索，为企业提供一个可操作性的实施方案。另外本文研究中，分析了上海宣伟金力泰涂料股份有限公司的人力资源管理的案例。

本文以人才管理为主线，抓住我党与时俱进提出的科学人才观这一理论，对科学人才观这一理论进行剖析，又不失时机的把这一理论落实到微观层面中小型企业的人才管理实践当中，使理论得到阐述和应用。

7.期刊论文 郑丽 浅析我国中小型企业人力资源管理模式 -今日财富2010(3)

人力资源管理是促进企业发展的关键因素.然而,与世界一流的企业相比,我国中小型企业的人力资源管理模式还存在一定差距.本文在总结当前我国中小型企业人力资源管理现状的基础上,进一步分析了企业在发展中存在的问题,最后借鉴国际上先进的管理理念,对完善我国中小型企业人力资源管理提出一些建议.

8.期刊论文 沈倩如.Shen Qianru 中小型企业人力资源培训问题探析 -包头职业技术学院学报2010,11(3)

员工培训属于人力资源管理的重要职能之一,是向新员工或者现有员工传授其完成其本质工作所必须的相关知识,技能,价值观念和行为规范的过程,是由组织安排的对员工所进行的有计划有步骤的培养和训练.分析人力资源在中小型企业中的地位和存在的问题,并针对这一特点,提出有效地人力资源培训的方法.

9.期刊论文 郑丽 浅析我国中小型企业人力资源管理模式 -今日财富2010(2)

人力资源管理是促进企业发展的关键因素.然而,与世界一流的企业相比,我国中小型企业的人力资源管理模式还存在一定差距.本文在总结当前我国中小型企业人力资源管理现状的基础上,进一步分析了企业在发展中存在的问题,最后借鉴国际上先进的管理理念,对完善我国中小型企业人力资源管理提出一些建议.

10.学位论文 唐毅青 CF公司人力资源管理现状及对策研究 2009

人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，目前大多数国内中小型企业在改制后，在人力资源管理上仍延用以前的管理模式，没有与企业实际情况和战略发展相结合，影响了企业的可持续发展。CF公司是一家典型的中小型改制企业，从CF公司改制后的组织结构入手，全面介绍了公司员工管理、员工培训、员工分配等人力资源管理状况，对CF公司人力资源管理现状进行分析，并结合管理效果对CF公司的现有的人力资源

管理情况进行评估，提出公司在人力资源管理中存在的问题。最后根据CF公司存在的问题，结合CF公司实际情况，通过组织机构的重新设置、管理制度的梳理等措施使CF公司的管理制度跟上了公司的发展水平；通过员工发展通道的建立、员工配置方式培训方法的变化等措施使公司员工个人发展与公司同步，从而达到人力资源的较优配置；通过绩效考核与团队挂钩、核心员工单独管理、建立自己特色的企业文化等措施调动了员工的积极性，使之与公司同呼吸，共命运，较好解决了CF公司目前所存在的问题。最后得出企业要想获得成功，必须与企业战略发展目标和企业实际情况相结合，选择适合自己的人力资源管理模式，从而走上一条可持续发展的道路。

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1430854.aspx

授权使用：西安工程大学(xagc)，授权号：99f2237b-100d-408c-ae76-9e8b00c7d759

下载时间：2011年2月15日