决策
1、决策的定义
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
2、决策的类型
A长期决策 、短期决策
长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
B战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策
业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
C 集体决策与个人决策
集体决策：指多个人一起作出的决策
个人决策：指单个人作出的决策
D 初始决策与追踪决策
初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策
程序化决策与非程序化决策
程序化决策：对例行问题的决策
非程序化决策：对例外问题进行的决策
E确定型决策、风险型决策与不确定型决策
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策
风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定
不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
3、决策的特点
（1）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性
4、决策的理论
A古典决策理论
基于“经济人”假设提出的
主张应该从经济的角度来看待决策问题
忽视了非经济因素在决策中的作用
B回溯决策理论：
双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化
回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
程，说明了直觉在决策中的作用
C行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
5、决策的方法
集体决策方法
A头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
建议不必深思熟虑，越多越好
鼓励独立思考、奇思妙想
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
可以补充完善已有的建议
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜
B名义小组技术：
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考
C德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题或机会的意见
运用该技术的关键：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质
决定适当的专家人数，一般10～50人较好
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性
有关活动方向的决策方法
有关活动方案的决策方法
A确定型决策方法
适用的条件：
未来情况只有一种并为管理者所知
常用的方法
线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法
量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）
B、风险型决策方法
适用的条件
未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
常用方法：
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法
C、非确定型决策方法
适用的条件：
管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
常用方法：
小中取大法
大中取大法
最小最大后悔值法
6、决策的过程：
7、决策的影响因素：
（1）环境
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
环境的特点影响着组织的活动选择
对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
（2）过去决策
过去的决策是目前决策的起点
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况
（3）决策者对风险的态度
决策是有风险的
决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
（4）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（5）组织文化
什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
(6) 时间
时间敏感型决策 知识敏感型决策
计划
1、计划的定义
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
2、计划的类型
（1）长期计划和短期计划：
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针
短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
（2）业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
（3）战备性计划与战术性计划
战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
（4）具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上
（5）程序性计划与非程序性计划
3、计划的实施
目标管理
（1）目标管理的基本思想：
A：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
以此来保证企业目标的实现；
B：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
C：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
D：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
E：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
(2)目标的性质
目标所具有的特征
A：目标的层次性：
B：目标网络
C：目标的多样性
D：目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
E：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
F：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
G：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
(4)目标管理的过程
A：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
B：明确组织的作用 C：执行目标
D：成果评价 E：实行奖惩
F：制订新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
(1)滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
(2)滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
A：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
B：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
C：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
网络计划技术
(1)：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书本p378页
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
(2)网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
(3)：网络计划技术的评价
A：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
B：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 C：可事先评价达到目标的可能性 D：便于组织与控制 E：易于操作，适用于各行各业和各种任务
4、组织设计的概述
A问题的提出：
第一：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 ；
第二：管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的 ；
第三：管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态；设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度
a个人活动与集体活动
组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
管理职务之间的关系
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题
大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系
b管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比
在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
c影响管理幅度的因素:主管和下属的工作能力;作的内容和性质;主管所处的管理层次;下属工作的相似性 ;计划的完善程度;工作条件;助手的配备情况;信息手段的配备情况;工作地点的相近性;工作环境
组织设计的任务
A设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
B组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书
职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件
组织设计的原则
（1）因事设置与因人设置相结合的原则
组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” ;并不意味着组织设计中可以忽视人的因素：
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构
组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员
任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
（2）权责对等的原则
要明确各个部门的任务和责任 ;规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力
（3）命令统一的原则
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
第一：统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”
第二：这一原则受破坏的情况
B和C都指导E
A越过B直接指导E
5、部门化
A、管理劳动的分工
（1）横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
（2）纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限
（3）部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 ；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
B、部门化类型
（1）职能部门化：职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
优势：
可以带来专业化分工的种种好处
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高
局限性：
不利于指导企业产品结构的调整
不利于高级管理人才的培养
使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
（2） 产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织
优势：
A使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
B有利于企业及时调整生产方向
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
C有利于促进企业的内部竞争
D有利于高层管理人才的培养
局限性：
A需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部
B各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥
C产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
(3)区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理
影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅; 社会文化方面的差异;利弊分析（与产品部门化类似）
6、集权与分权
权力通常被定义为“影响力”
专长权：专门知识或技能能力
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
个人影响权：个人的品质、社会背景
制度权力：组织中地位（关心的重点）
制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 ；制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关
7、集权与分权的相对性
（1）集权与分权的定义
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
没有绝对的集权和绝对的分权 ；我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
（2）组织中的集权倾向
A集权在组织中普遍存在
B集权倾向产生的原因： 组织的历史 ；领导的个性；政策的统一与行政的效率
C过分集权的弊端 ：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
(3)分权及其实现途径
A分权的标志： 决策的频度 ；决策的幅度 ；决策的重要性 ；对决策的控制程度 。
B分权及其实现途径a分权的影响因素
促进分权的因素
– 组织的规模
– 活动的分散性
– 培训管理人员的需要
不利于分权的因素
– 政策的统一性
– 缺乏受过良好培训的管理人员
b分权的途径：组织设计中的权利分配；主管人员在工作中的授权
8、管理人员的选聘
管理人员
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
是组织活动的关键资源；人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性；管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心
管理人员需要量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量
A组织现有的规模、机构和岗位
B管理人员的流动率
C组织发展的需要
管理人员的来源
外部招聘：
根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员
优点：
被聘干部具有“外来优势”
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
能够为组织带来新鲜空气
局限性：
外聘干部不熟悉组织的内部情况
组织对应聘者的情况不能深入了解
外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击
内部提升：
组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务 优点：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于使被聘者迅速展开工作
局限性：
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准
两点说明： 组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能；选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——贡献
（1）管理人员选聘的标准
A管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提
B正直、诚信的品格
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此
C冒险的精神
要创新，就要敢于冒风险
D决策的能力
管理就是决策，管理过程充满了决策
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
E沟通的技能
管理人员要理解别人，也需要别人理解自己
9、管理人员的选聘程序和方法
（1）公开招聘
A成立选聘委员会或小组
B对外公布招聘信息
( 2)粗选
对应聘者进行简单的初步筛选
(3)对粗选合格者进行知识与能力的考核
A智力与知识测验
B竞聘演讲与答辩
C案例分析与候选人实际能力考核
D“处理公文测验”与“无领导小组讨论”
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
(4)民意测验
征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见
(5)选定管理人员
10、管理人员考评的目的和作用
（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据
管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别
管理人员的工作往往具有较大的特性
管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理
这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响
（2）为人事调整提供依据
根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整
（3）有管理人员的培训提供依据
发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（4）有利于促进组织内部的沟通
促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用
11、管理人员考评的内容
（1）关于贡献的考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 ；贡献往往是努力程度和能力强度的函数 ；贡献评估需要注意的问题
应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来
贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评
（2）关于能力的考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 ；能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分；孔茨对管理人员考评的方法
根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力
12、管理人员考评的工作程序与方法
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（1）考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：
考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
（2）确定考核内容
（3）选择考评者
（4）分析考评结果，辨识考评误差
（5）传达考评结果
（6）根据考评结论，建立企业的人才档案
13、培训与管理队伍的稳定性
（1）管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：
培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（2）管理人员培训的目标
A传递信息
使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务
B改变态度
使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念
C更新知识
及时补充和更新科学、文化、技术知识
D发展能力
提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力
( 3)管理人员的培训方法
A工作轮换
包括管理工作轮换和非管理工作轮换
B设置助理职务
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来
另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员
C临时职务与彼得原理
使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力
预防“彼得现象”的产生
14、正式组织与非正式组织
(1)正式组织
是组织结构设计的结果
这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系
维系正式组织的，主要是理性原则
（2）非正式组织
伴随着组织的运转而形成
主要以感情和融洽的关系为标准
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
15、非正式组织的影响
（1）非正式组织的积极影响
A满足职工的需要
B易于产生和加强合作精神
C对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用
D非正式组织也是在某种社会环境中存在的
(2)非正式组织可能造成的危害
A非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
B非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展
C非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
(3)积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
16、直线与参谋
（1）直线关系与参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 ；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 ；直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的
（2）直线与参谋的矛盾
设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求
在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一
虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
（3）正确发挥参谋的作用
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡
明确职权关系
授予参谋必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
17、管理组织变革
<1>组织变革的过程与程序
(1) 组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：
解冻阶段：改革前的心理准备阶段
变革阶段：变革过程中的行为转换阶段
再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
(2) 组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
通过组织诊断、发现问题征兆 分析变革因素、选择正确方向
选
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
择正确方向、实施变革计划 评价变革效果、及时进行反馈
<2>组织变革的阻力及其管理
（1）组织变革中的阻力：
个人阻力： 利益上的影响 、心理上的影响
团体阻力： 组织结构变革的影响、人际关系调整的影响
（2）消除组织变革阻力的管理对策：
客观分析变革的推力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
（无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。）
<3>组织变革中的压力及其管理
（1）压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（2）压力的起因： 组织因素 、个人因素
（3）压力的特征： 生理上的反应 、心理上的反应 、行为上的反应
（4）压力的解释：
对员工而言： 如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的 ；如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的
对组织而言： 改善组织沟通 ；减少不确定性 ；建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致
18、冲突的定义
指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 ；冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的
不冲突不能一概排斥和反对 ；重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。
19、组织冲突的影响
（1）竞争胜利对组织的影响：
组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪
强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势
组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善
（2）竞争失败对组织的影响：
如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见
当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：
团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解
全体成员知耻而奋起，以求走出失败
组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会
无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等
破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展
20、组织冲突的类型
常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 ；
(1)几种最为典型的冲突：A 正式组织与非正式组织之间的冲突 B直线与参谋之间的冲突 C委员会成员之间的冲突
A正式组织与非正式组织之间的冲突 ：
避免方法---认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 ；建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
B直线与参谋之间的冲突 ：
避免方法---明确必要的职权关系 ；授予参谋人员必要的职能权力 ；给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
C委员会成员之间的冲突 ：
避免方法---选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 ，对委员会的规模提出限制 ，在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡 ，做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
考试要求
组织文化及其发展。
21、组织文化的概念
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
22、组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。
组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
A组织文化的核心是组织价值观 B组织文化的中心是以人为主体的人本文化
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
C组织文化的管理方式是以柔性管理为主 D组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
23、组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：
环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络
美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值
现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化
表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化
构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有
A组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
例：日本松下电器公司的“七精神”
美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”
B组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”
C组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象
24、组织文化的功能
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
A：自我凝聚功能
B：自我改造功能
C：自我调控功能
D：自我完善功能
E：自我延续功能
25、组织文化的主要途经
（1）选择标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：
a：要立足于本组织的具体特点；
b：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
a：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
b：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
c：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
d：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
（2）强化员工认同
a：充分利用一切宣传工具和手段 b：树立榜样人物 c：培训教育
（3）提炼定格
a:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
b：全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
c：精炼定格
（4）巩固落实
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
a：建立必要的制度 b：领导率先垂范
（5）丰富发展
领导
1、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
A：领导者必须有部下或追随者 B：领导者拥有影响追随者的能力
C：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
领导方式及其理论
2、领导方式的基本类型
A：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
B：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
C：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
3、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
A：经理作出并宣布决策 B：经理“销售”决策
C：经理提出计划并允许提出问题 D：经理提出可以修改的暂定的计划
E：经理提出问题，征求建议，作出决策 F：经理决定界限，让团体作出决策
G：经理允许下属在规定的界限内行使职权
4、管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
5、权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
6、领导艺术
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
A：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
B：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
C：鼓励对方做进一步的解释说明
D：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
E：要态度诚恳的对问题作出回答
F6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
A：平易近人 B：信任对方 C：关心他人 D：一视同仁
四：做自己时间的主人
A：记录自己的时间消耗 B：学会合理地使用时间 C：提高开会地效率
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
激励的性质
7、激励与行为
美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
8、内因与外因
外因：是事物变化的条件
内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
激励理论
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
9、需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
A：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
B：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
10、期望理论——弗鲁姆
认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
A：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
B：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
C：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益
期望理论的核心是：双向期望
11、公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
12、强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一） 正强化
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
A连续的，固定的强化 B间断的，时间和数量不固定的强化
（二） 负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
组织中的沟通
13、沟通的重要性
A沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
B沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。
C沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
14、沟通过程
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
A发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
B发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
C将上述符号传递给接受者
D接受者接受这些符号
E接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
F接受者理解信息的内容
G发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
15、沟通的类别
（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二） 按照方法：
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
16、非正式沟通及其管理
（一） 非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二） 应正确对待非正式沟通
A管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
B可以充分利用非正式沟通为自己服务。
C非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
17、企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
冲突与谈判
18、冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一） 沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二） 结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
组织整合越困难
（三） 个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
19、冲突处理
A谨慎选择好你相处理的冲突。 B仔细研究冲突双方的代表人物
C深入了解冲突的根源 D妥善的选择处理的方法
20、谈判
——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
优秀管理者的谈判行为A理性分析谈判的事 B理解你的谈判对手
C抱着诚意开始谈判 D坚定与灵活相结合
控制
1、控制的基本原理
A：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
“耦合”
B：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
C可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
2、控制过程
控制的三个基本的环节的工作：确立标准 衡量成效 纠正偏差
一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一） 确定控制对象
（二） 选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位
5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
（三） 制定标准的方法
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
企业可以使用的建立标准的方法有三种
1：利用统计方法来确定预期结果
2：根据评估建立标准
3：工程标准
二：衡量工作成效
（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二） 确定适宜的衡量频度
（三） 建立信息反馈系统
三：纠正偏差
（一） 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二） 确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三） 选择恰当的纠偏措施
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
3、控制方法
预算控制
一：预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位
b：确定适用的业务量范围。
c：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。
d：确定预算期内各业务活动水平
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二：预算的内容
收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一） 收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
（二） 支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算
（三） 现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
现金预算只能包括现今流程中的项
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四） 资金支出预算——长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（五） 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
三：预算的作用及其局限性
作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性：
1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
4、非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等
5、成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。（一） 直接成本分配方法
（二） 间接成本分配方法
二：成本控制的步骤
（一） 建立成本控制的标准
（二） 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三） 采取纠偏措施
三：成本控制的作用
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
创新及其作用
1、作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合
2、“创新”与“维持”的关系及其作用
（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
（2）任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
（3）系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。
3、创新的类别与特征
（1）从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
（2）从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
(3)从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
(4)从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
系统内部自发调整产生的后果：
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现
（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。
有组织的创新的含义：
（1） 统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2） 同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。
4、创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五：环境创新
——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，
导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
5、创新的过程和组织
一：创新的过程
（一） 寻找机会
1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平
b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。
d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
2：企业系统内部，引发创新的不协调现象
a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。
b：企业意外的成功与失败
（二） 提出构想
（三） 迅速行动
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（四） 坚持不懈
二：新活动的组织
1：正确理解和扮演“管理者“角色 2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划 4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度
a：注意物质奖励与精神奖励的结合
b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。
c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。
6、技术创新的内涵和贡献
一：创新与技术创造
技术创新不等于技术创造
技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造
二：技术创新的内涵
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
（一） 要素创新
1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高
2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新
两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备
b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
（二） 产品创新 包括：新产品的创新和老产品的改造
（三） 要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。
a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造
b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。
上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。
三：技术创新的贡献
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从
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而在整体上推动着企业竞争力不断提高
7、技术创新的源泉——德鲁克理论
一：意外的成功和失败
1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。
2：意外的失败
无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面：
a：究竟发生了什么变化？ b：为什么发生了这样的变化？
c：这种变化会将企业引致何方？ d：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？
二：企业内外的不协调
根据产生原因的不同，可分为
1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调
这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
2：假设与实际的不协调
及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向
3：消费者价值判断与实际的不协调
最常见，不利影响最为严重。
三：过程改进的需要
四：行业和市场结构的变化
五：人口结构的变化
六：观念的改变
七：新知识的产生
8、企业制度创新
一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。
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原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。
二：知识经济条件下的企业制度创新
知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
9、企业层级机构创新
一：工业社会的企业层级结构及其特征
层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。
作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：
1：直线指挥、分层授权 2：分工细致，权责明确 3：标准统一，关系正式
二：知识经济与企业层级结构的改造
在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的
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《农业知识综合四342》八、管理的职能
结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。
特征：1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。
2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。
3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。
网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一：
1：集权和分权的统一 2：稳定与变化的统一 3：一元性和多元性的统一
10、企业文化创新
一：工业社会中企业文化的功能与特点
1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。
2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆
3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
4：企业文化是一元的
二：知识经济与企业文化创新
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1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段
2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。
4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。
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