连接公司招聘现状分析与改进
作者姓名：陈 凤 琴
专业名称：工商管理
指导教师：刘 浏 讲师
连接公司招聘现状分析与改进
摘要
随着经济的不断发展，市场竞争的日益加剧，国内中小企业也进行了崭新的革命，不断地发展进步，各项体制也日趋健全成熟；它们逐渐成为具有中国特色的一支后起之秀，一支以较强生命力发展的企业队伍。但是，发展越快，问题越多，在各个中小企业的生命历程中，有许多影响和制约民营企业发展的问题，如管理水平差，人才流失率高，缺少企业文化，丧失凝聚力，发展成本高，融资困难，经营机制欠佳等等这些客观因素无不制约了中小企业的持续发展，并且有可能导致恶性循环。
然而，企业的灵魂是人力资本，只有有效整合人力资源，才能使企业快速发展，但是如何才能拥有一支优秀的员工队伍，如何把握好人才流入的第一关也成了关键中的关键。
论文主要研究了人力资源管理中的人才入口——招聘各项技巧在中小企业中的应用，并通过自己目前实习的成都连接流体分离科技有限公司作为具体案例，从各个方面剖析了中小企业在人才招聘中的疏忽，并在招聘思维、招聘计划、岗位分析、面试设计等方面做出了相应的策略建议。同时还采用了相应的一些案例来作为论证，包括：招聘的作用、招聘的流程、特殊岗位的分析与职能界定、面试的特别设计、面试的技巧与面试者的培训等。
关键词：人力资源 招聘 岗位分析 面试
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连接公司招聘现状分析与改进
Abstract
As the economy continues to develop, market, increasing competition, the small and medium enterprises have also been a new revolution, development and progress continuously, the system is also becoming more mature sound, is a rising star with Chinese characteristics, one with strong. Vitality of the enterprise development team. However, the development of faster, more problems, the small and medium enterprises in the life course, there are many influences and constraints of private enterprise development issues, such as poor management, personnel turnover rate, lack of corporate culture, the loss of cohesion, the development of the high cost of financing difficulties, the operating mechanism of these objective factors are all poor, and so restricted the sustainable development of SMEs, and may lead to a vicious circle.
However, the soul is the human capital, only the effective integration of human resources to enable rapid development of enterprises, but how can we have an excellent staff, how to make good talent into the first hurdle has become key in the key.
The main thesis of human resources management personnel entrance - Recruitment of the application of skills in SMEs, and by connecting their current practice of Chengdu Lianjie Membrane Technology Co.Ltd. as a specific case, from the analysis of the SMEs in all aspects of talent negligence in hiring and recruitment of thinking, recruitment plans, job analysis, interviews and other aspects of the design strategy to make the corresponding recommendations. It also uses the corresponding number of cases as a demonstration, including: the role of recruitment, recruitment process, the analysis of positions and functions of the special definition of the special design of the interview.
Keywords: human resources, recruitment, status design, interview
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目录
摘要 ................................................................................................................. I Abstract ....................................................................................................... II 目录 .............................................................................................................. III 前言 ................................................................................................................ 1 1 招聘的基本过程及意义 ............................................................................ 2
1.1 招聘的定义及基本过程 .................................................................. 2
1.1.1 招聘的定义 ................................................................................ 2 1.1.2 招聘的基本过程 ........................................................................ 2 1.2 招聘的重要性 .................................................................................. 3 1.2.1 招聘在人力资源管理中重要性的体现 .................................... 3 1.2.2 招聘在企业中重要性的体现 .................................................... 4 1.2.3 招错人的代价 ............................................................................ 5 2 连接公司人力招聘制度现状及存在的问题 ............................................ 7
2.1 连接公司招聘现状分析 .................................................................. 7 2.1.1 公司简介 .................................................................................... 7 2.1.2 招聘制度的现状 ........................................................................ 7 2.2存在的问题分析 ............................................................................. 10 2.2.1 缺乏人力资源管理规划 .......................................................... 10 2.2.2 招聘条件忽略了能岗匹配原则 .............................................. 12 2.2.3 面试不够专业 .......................................................................... 14 3 连接公司招聘问题的改进策略 .............................................................. 16
3.1制定招聘计划 ................................................................................. 16 3.2 招聘条件设置体现能岗匹配原则 ................................................ 16 3.3 完善面试流程 ................................................................................ 21 3.3.1面试材料准备 ........................................................................... 21 3.3.2招聘人员的培训 ....................................................................... 23
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3.3.3面试流程设计 ........................................................................... 24 总结 .............................................................................................................. 27 致谢 .............................................................................................................. 29 参考文献 ...................................................................................................... 30
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前言
21世纪是知识经济时代，这个时代的竞争已经超出想象，市场经济持续增长，社会人才参差不齐。目前，我国经工商行政部门注册的中小企业已扩展到累计1000万余家，占全国企业总数的99%，并提供了75%以上的城镇就业机会。改革开放、特别是我国加入WTO后，我国出台了《中小企业促进法》，中小企业的发展进入了黄金期，有力地支持了国民经济的持续快速发展。但在快速发展的过程中，各中小企业的核心竞争力开始转变，各民营企业的竞争焦点也有所不同，企业传统的用人方式和工作方法受到了严重的威胁，中小企业在获取信息、技术、人才等资源方面遭遇了“瓶颈”，其中人才引进面临的困境尤为突出。与国际接轨，不仅需要我们提升自己的产品质量和业务水平，更应该注重人才的储备与培养，所以了解我国中小企业人才招聘的现状，分析情况找出解决问题的办法是当务之急。
招聘随着人力资源的发展而发展，目前，招聘理论主要包括两种模式，即人格职业匹配研究模式和个性评定测验研究模式。前者侧重于探求人的人格特点、就业倾向与职业选择之间的关系评定，而后者着重于对人的个性的研究。人力资源成为企业资本，形成一种战略，需要引入、投资、开发，而对招聘的研究发现，很多企业忽视人力资源管理机构和人员的设置、对招聘工作不够重视、忽视对招聘渠道的选择、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、企业本身的局限对人才的吸引力较弱，一系列问题尚待解决。我们需要思考如何把国外先进的管理理念和有效的招聘模式嫁接给我们的中小企业，结合我们的实际，使招聘高效准确，投资回报率高。
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1 招聘的基本过程及意义
1.1 招聘的定义及基本过程 1.1.1 招聘的定义
企业的招聘，无非是出于两点考虑，一是对已经离职人员的补充，二是因为企业规模扩大而需要补充人员。
《招聘的意义》中写道，招聘；即人员招聘的简称，也称为招募、招收、招雇。它包含了两层意思：招聘是企业获取人力资源的方法；招聘是选择最合适的员工。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。狭义的招聘主要指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的前提性工作环节。
1.1.2 招聘的基本过程
招聘是一个系统工作，招聘的基本流程如图1.1所示。
图1.1 招聘流程图
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（1）人力净需求和岗位分析
各部门根据计划和部门实际需要，提出人力需求，人力资源部结合公司实际、进行适当和必要的调岗等系列工作后，得出公司人力资源的年度净需求。
对各需求岗位，各需求人才进行工作分析，这要针对当年的工作要求具体分析，不能把之前的工作分析完全照搬照用。
（2）提出招聘计划 人力资源部根据人才需求汇总，结合当前招聘形式，选择合理的招聘渠道和筛选方法，编写并提交招聘计划。
（3）计划审批
人事部门对招聘计划的预案进行反复修改和初步审核后，逐级提交给公司高层领导审查、审批，并根据审查意见，再次修改，最终形成公司招聘的可行性方案。
（4）启动招聘程序
计划审批通过后，人力资源部启动招聘程序：选择招聘渠道，发布招聘信息，收集筛选简历，进行预约面试、初试、复试等一系列筛选过程，最终确定拟聘用人员的名单。
（5）背景调查、体检
分析拟聘用人员，对重要岗位、特殊岗位的人才资料核实，必要时采取背景调查的方式，做好背景调查后，编写调查报告，审核无误后，对将录用的人才做好人员体检和录用准备。
（6）录用、评估、反馈
一系列准备工作做好之后，就尽快通知已经决定录用的人员，以免人才因时间耽误而流失，人员前来报到后，组织进行岗前体检，并正式录用上岗，在试用期内进行有效评估，及时反馈信息。
1.2 招聘的重要性
1.2.1 招聘在人力资源管理中重要性的体现
人力资源管理工作有很多部分，他们也存在着一定相互联系，紧密合作的关系，如图1.2：
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发展战略、组织结构、工作分析 吸引优秀人才 留住优秀人才 激励优秀人才 退出 以保持流动性
图1.2 人力资源管理系统循环图
由图，我们知道，人力资源工作分为人力资源规划工作分析，招聘、配置，培训、开发，薪酬、激励，绩效、考核，员工关系等相关各个模块的工作；一轮循环之后，又会进行下一轮的循环递进，而招聘工作就是整个循环的开端，是企业人才引进的前沿阵地，公司吸引人才除了依靠公司本身的硬件软件设施之外，也需要招聘的有效宣传，人才的合理引入。招聘是企业的一个窗口，人才能不能合理有效的缓缓流入，就考验了公司招聘的水准。
从这个完整的人力资源管理循环图可以看出，招聘工作内容是人力资源管理内容不可缺少的一个环节，一旦对招聘的重视程度不够，整个人事工作也会缺少一部分，在实际的工作环节，就会有“掉链子”的情况了。
1.2.2 招聘在企业中重要性的体现
招聘影响着企业人力资源工作的所有后续工作，同时招聘也影响
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着企业整体团队建设、团队精神、公司氛围、员工凝聚力的提升。
（1）招聘有助于提升公司的整体工作作风
在激烈的市场竞争环境中，随着企业的发展，企业的管理水平不断提高，业务也不断拓展，经营理念和工作手段也不断改进创新，对员工的素质和技能相应提出了更高的要求，当培训不足以满足提高员工队伍素质的要求时，从企业外部招高素质的员工就成为一个合理的选择。
通过吸收高素质的员工，不但直接提高员工队伍的整体素质，让企业整体达到“近朱者赤”的良性循环，同时也会在一定程度上产生“鲢鱼效应”， 新员工的加盟通常会带来一些新的思路和工作方式、方法，以一种崭新的精神风貌积极地投入到工作中去，促进一些新老员工有更多的危机意识，从而专注于工作，不断改进提高，增强工作能力和自身素质，形成一种争先创优的良好局面。
（2）招聘有助于调整企业的组织机构
企业作为一个组织是由人组成的，不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置，当现有的人力资源不足以满足调整需要，尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时，就需要从企业外部招聘新员工，以满足业务需要，反过来，当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时，说明企业准备加大这方面的投入，更加重视这方面的工作，促进企业进行机构调整，当招聘与减员、调岗相结合时，就会有助于实现产业结构的调整，实现工作重心的转移。
1.2.3 招错人的代价
（1）招聘成本上升
有效招聘之所以重要是因为招募和雇佣需要成本，因此企业在招聘之前必须考虑各种预算；同时雇佣就意味着企业必须对新雇员进行培训并制定相应的薪资，所以企业招聘中失误，或者没有招对人才有可能给企业带来沉重的财务负担。
（2）员工士气低落
铁打的银盘，流水的兵。如果整个公司中员工来来去去速度太
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快，同事们刚刚建立了良好的关系，和谐的氛围，就有员工要离职了，会给其他员工工作和感情上或多或少的创伤，而且如果同事关系亲密，一个人的离开很可能会影响和带动很多人，造成整个公司的士气低落。
（3）公司声誉受损
招聘的不得力造成公司员工大量的来来去去，或许他们对公司只是初步了解，就会凭借主观臆断，传播一些对公司不利的话，或者带着怨气，夸大事实，甚至以讹传讹，必然会影响公司的声誉。
（4）部门主管整天忙于面试
本来各个部门人才紧缺才会提出招聘计划，如果空缺的岗位迟迟没有填补上，主管就面临更多的工作压力，又不得不每天忙于面试，不断筛选人才；这样部门主管很多时候会陷入顾此失彼的僵局。
（5）商业机密泄露
如果招聘一些技术骨干，营销精英，高层管理者等，刚刚带他们进入工作，招聘分析和计划不到位，造成新进的人员流失，公司的一些战略方向，技术核心等商业机密就有可能泄露，如果这些机密被带到竞争对手那里，恶果酿成，就会得不偿失。
由此可见，招聘在人力资源和企业组织中占据着重要的位置，为了企业以后积极良好的发展，我们必须重视招聘的相关工作。
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2 连接公司人力招聘制度现状及存在的问题
2.1 连接公司招聘现状分析
笔者在成都连接流体分离科技有限公司实习期间，通过对公司的人力资源管理的调研，对民营企业的招聘所存在的问题有了一定的了解。
2.1.1 公司简介
成都连接流体分离科技有限公司是一家专业于从事过滤技术，膜分离技术的开发和应用的高科技工程公司，公司的前身连接实业公司成立于2000年，至今已有11年历史，现有在职员工30余人，是集生产、研发、销售于一体的专业膜分离技术设备供应商，致力于解决各行业的分离难题。十几年来，为各大小企业成功解决了过滤难题，提高废水的循环利用效果，公司始终以“滤您所虑”为企业发展的主导方向，在膜分离科技行业及环保事业享有盛名。
在实习的过程中，笔者深刻的体会到，在公司中，招聘被看作非常简单的事情，只要在某个媒体发布一则招聘启事，几天之内就会有求职者发来简历甚至登门造访。如此轻而易举，所以公司开始并没有真正重视每次招聘，流程十分简单，招聘质量不高。然而，企业的发展需要吸纳人才和提高员工整体素质，市场竞争已逐步发展到人才战略上，要想提升企业人力资源管理，就需要在其各业务模块上实现专业化和系统化建设。
2.1.2 招聘制度的现状
（1）招聘团队的组成
连接公司发展了十几年，在2010年7月才真正意义上成立人力资源部，公司部分组织架构如图2.1：
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图2.1 公司部分组织架构图
由图，笔者们了解到，公司的人力资源部门只有三个人，其中一个是公司综合副总，兼任人事部经理，她所管的部门还有采购部和财务部，其中也兼任财务部的主管，所以平时工作繁杂，对人力的偏向不够，精力也有限。
另外一个是行政助理，在公司行政上的工作倾注了很多精力，顾不上人力资源方面的内容，所以真正在公司具体操作人力资源管理工作的就只有一个人，就是人事专员，然而人力资源的六大模块，就一个人真正来实施，平时被绩效，培训，员工关系占据的时间就够多了，根本没有时间来进行招聘的分析准备和规划。况且整个公司的招聘状况是用人部门具有最终确定权，人力资源部门，只起到一个连接的作用，只是把人才通知过来，简单的了解一下，就全权交给了用人部门，如果遇到用人部门主管能力及素质较低等多种原因，那么人才很可能就在眼前溜走了，人力资源部门不得不又花心思去寻找、选择新的人才。
综上，人力资源部人员没有话语权，工作只限于服务水平，特别是招聘人员忙前忙后，顾此失彼，到最后既没有统一的标准，也没有强有力的说服力。
（2）连接公司招聘流程，如图2.2所示。
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图2.2 招聘流程图
如图，从连接公司员工招聘的程序来看，主要是各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力需求申请表》，并附上该岗位的要求及岗位描述。如该招聘需求在年度计划内或经总经办批准后，由人力资源部统一组织招聘。
然后是选择招聘渠道（目前公司采用的是简单的网络招聘，仅对一些普工、焊工采用了郫县当地人才市场现场招聘），人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘资料。人力资源部会对收集到的应聘员工资料进行整理、分类，并按照岗位要求作初次筛选，对符合岗位要求的简历就直接打电话预约面试（重要或申请人较多的岗位就会先通过电话进行初选）。
人力资源部直接进行初试，对初试筛选觉得大体合适的就直接推荐给用人部门，用人部门觉得应聘者整体还行就再次预约面试，用人
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部门做出相应的复试，（后期为了节省时间，在人力资源部初试觉得合适时，就直接请应聘人员稍微等候，直接把简历推荐给用人部门，用人部门进行复试）。
如果用人部门复试不满意，就直接婉言拒绝；如果满意，那就直接录用，提交详细个人资料，通知试岗（公司实行的七天试岗期，如果不满意，可以辞退，并且不作财务结算）。
整体来看，工作在招聘流程中有很多简化的过程，而且并没有真正做到对招聘的有效评估。
2.2存在的问题分析 2.2.1 缺乏人力资源管理规划
人力资源规划是确定招聘需求的基础工作，但事实表明连接公司没有做好这方面的工作。首先来看看企业现有人才分析及总结： 表2.1 人员类型分析 类型 人数 比例 高层管理 2 6.10% 中层管理 4 12.12% 营销人员 3 9.10% 技术人员 1 3.10% 基层员工 23 69.70% 资料来源：公司数据调研
从人员类型来看高、中层管理人员占18.22％，营销策划、专业技术人员占12.2％，其余均为基层工人。 虽然说公司有一年的目标，但是在人员扩张上，却没有明晰的规划，比如公司提到2011年的销售收入要突破2000万，那么相应在营销人员，技术人员的配置上也应该有个对应的计划，而从公司的目前状况来看，2011年的第一个季度，公司的营销经理辞职，在近一个月半中，公司没有注重这方面的人员招聘，而是感觉头痛医头脚痛医脚，盲目被动，新进的人事专员最开始也是一味的抓制度管理，抓团队建设的培训，却不知公司的销售团队人员严重缺失，仅仅靠培训不能解决团队合作，团队精神的问题，需要抓紧时间招聘到合适的人才才行。
接下来，我们看看公司的人员年龄结构，这一点在招聘规划中，也应该结合公司实际，做好相关的准备。
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连接公司招聘现状分析与改进 表2.2 人员年龄结构
年龄段 25岁以下 25--35岁 人数 比例 4 12.12% 25 75.76% 35--45岁 2 6.06% 45岁--55岁 1 3.03% 55岁以上 1 3.03% 资料来源：公司数据调研
从年龄上来看，25岁至45岁的占93.94％，45岁以上的占6.06％，员工年龄结构偏向年轻化。 这和公司的性质，新兴科技倒是有点关系，但是公司要不断壮大，需不需要吸引更多经验阅历丰富的人，在实际的过程中又是怎么根据具体的规划来制定计划呢，公司仍然没有意识到。
表2.3 学历层次分析表 学历 人数 比例 初中 6 18.18% 高中 1 3.03% 中专 0 0.00% 专科 19 57.58% 本科 7 21.21% 硕士及以上 0 0.00% 资料来源：公司数据调研
从员工学历结构上看，本科学历占21.21％，中专以下学历也占21.21％，公司员工的整体学历水平较低。
公司的现状如此，既然是膜分离科技，是新兴的技术，那么在人才要求上需不需要刻意去注重一下公司的学历层次，这个也没有在人才规划中体现，即使知道公司的人员素质参差不齐，那么会不会有一些招聘和培训手段去协调，招聘的时候考虑公司的整体氛围和人才层次，这个也是缺少的。至少没有真正意义上的分析过。 表2.4 工作年限分析表 年限 1年以下 人数 24 比例 72.73% 1年 1 3.03% 2年 1 3.03% 3年 3 9.09% 4年 1 3.03% 5年及以上 3 9.09% 资料来源：公司数据调研
从员工的工作年限来看，在该公司工作5年以上占9.09％，而工作3年以下的占87.88％，该公司的员工流动率较大。
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连接公司招聘现状分析与改进
控制公司人员的流动性或许应该是后续的工作，但是我们说招聘的一切人事工作的开端，那么如果在招聘中多注意一下，分析对一点，计划多一点，多考虑人员的长期稳定性，是不是能缓解一下员工流失率呢？
由此，招聘岗位的产生大多来自于公司年度计划，各个部门根据一定的战略规划，确定出人才需求，就报人资部审批。而且具体的要求也仅仅是人事专员简单的和部门经理沟通，听从部门意见对人员进行筛选，没有一个总体的轻重缓急之分，在人员招聘的各个环节所持的观察眼光都不高，没有真正做到从公司长期发展利益出发，没有人才的战略规划。招聘岗位，招聘的需求和具体的要求，没有具体分析公司目前的人才结构，更没有结合公司规模文化等一系列因素去考虑。
2.2.2 招聘条件忽略了能岗匹配原则
公司基本没有人力资源规划，更没有招聘标准，用人需求部门提出招聘申请，需要怎样的人员也是含糊不清的，人事部门便从报纸或者网上拷贝招聘条件草拟了招聘启事。尤其是公司公布在网上的招聘简章，没有什么能和公司结合的，也没有可筛选性，就是泛泛而谈，而且基本都不会更改。这些“放之四海而皆准”的任职资格，引来了“四海之内”的求职者，各层次的人才一应俱全，增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试机率，招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者的企盼。
下面我们就看看公司普工的招聘简章：
表2.5 网络招聘招聘简章 普工 招聘人数：数名 职位类别：技工 工作地点：成都郫县 工作经验：1年以下 管理经验：否 最低学历：初中 工作性质：全职 职位描述及要求： （1）持有效的特种作业证件； -12-
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（2）看得懂机械制图和设计要求，对不锈钢机械设备或管道熟练进行焊接和外壁镜面抛光处理；熟练操作CAD制图者优先考虑； （3）根据工艺图和设计要求，对机械设备或管道做连接装配； （4）良好的沟通和表达能力，能主动独立完成工作，吃苦耐劳，积极配合生产任务； （5）根据工艺设计要求和装配图能独立提报预算材料及准确下料者，并从事过相关行业或接触过相关膜分离和水处理设备工艺者，公司优先录取，并有特殊薪资待遇，具体依条件和试用情况面谈； （6）公司可安排食宿。 表2.6 现场招聘招聘简章 普工 数名 （薪资待遇：1000-2100元） 要求： 1、男性，18-45岁，吃苦耐劳，看得懂机械制图和设计要求 2、根据工艺图和设计要求，对机械设备或管道做连接装配 3、良好的沟通和表达能力，能主动独立完成工作，积极配合生产任务 4、根据工艺设计要求和装配图能独立提报预算材料及准确下料者，从事过相关行业或接触过相关膜分离和水处理设备工艺者，公司优先录取，并有特殊薪资待遇，具体条件和试用情况面谈。 上班时间：8小时工作制、大小周末轮休。公司安排食宿，并购买社保。 从以上两个招聘简章来看，公司对普工的具体要求比较明确，表2.6是表2.5的一个修改，但是他们同样犯的错误就是文字太多，一句话太长，通常认为个人简历中文字要精简，最好用短句，而企业的招聘简章中也应是如此，特别是基础性员工，第一是明显的知道对普工的学历和经验要求都不高，但是如果招聘简章中描述了太多像CAD这样专业性的词汇，就会令很多本来优秀的普工望而却步；第二是公司对普工最重要的要求应该是积极主动，能吃苦耐劳，服从安排，但是在招聘简章中写上沟通和表达能力就会让很多应聘者迷惑，这样把很多该岗位所需要的人才都拒之门外了。其实如果真要考查这一点的话可以由面试这个环节来完成。
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2.2.3 面试不够专业
1.面试的准备工作不够充分
连接公司的面试准备工作不够充分，缺乏准备资料，缺乏对主试者的培训。
面试前，没有准备好一份合理的《面试评价表》，更没有一个权重系数，不同的人具体注重什么经验，不同的岗位，什么样的品质显得更为重要。这些都不能凭空想想，应该把具体每一项量化。公司在人员筛选的时候，基本没有设置题目来考察相关的能力，一对一的面试，类似天马行空的问话，主要考察应聘者之前的一些经历，显得很不专业，很不全面。连接公司的面试，一般经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着录用人选。而且不管是初试还是复试，都是采用一对一面试，人力资源部门的初试，是由人事专员（有时安排不过来，还会由行政助理协助面试）直接一对一面试，用人部门也是由主管一对一的单一面试。公司的面试结果就单单掌握在用人部门主管的手上，他们有可以有以下的几种判别人的误区：
（1）归因效应：居高临下的态度对待候选人，过分相信自己的直觉。
（2）异性效应：面试者对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。误认为那就是要找的人才。
（3）首因效应：在面试开始3分钟内，85%的面试官已做出决定。
（4）晕轮较应：面试者容易被候选人的亮点所吸引，忽视观察其他方面。
（5）序位效应：面试官在连续面试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。
（6）惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”(例如：同爱好、同气质、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘职位的“异已”被拒之门外。
由此，最后到底合不合适也是一个人觉得的，这样有很大的弊端。
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2.面试内容安排没有针对具体的岗位要求
面试的方法有很多，筛选的方法也有很多，且不说公司基于各方面的考虑，没有使用人才测评的筛选手段，但是公司在面试中方式过于简单，在不同人员的招聘上也没有太大区别。
一般来说，企业惯用什么方式考察人才？HR管理世界网站调查显示，企业在对高层管理者的评价时，有74.04%的企业选择经验性面试，56.38%的企业选择对背景进行调查，另有43.62%的企业选择对其进行知识考试。
在对中层管理者进行选拔时，高达83.19%的企业使用经验性面试，56.17%的企业选择知识考试，对其背景进行调查的企业占42.13%。
招聘普通员工时，77.02%的企业进行经验性面试，64.47%的企业选择对其进行知识考试，20.43%的企业对其背景进行调查。如表2.7。
表2.7 企业考察人才的方式调查
资料来源：HR管理世界网站调查，2009.10
由此可见，企业在选拔人才人，最注重的是以往的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。在面试中，对相关要考察的能力没有一个很好的量化，导致很多时候把经历等同于经验，把学历等同于能力，造成招聘的误区。
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连接公司招聘现状分析与改进
3 连接公司招聘问题的改进策略
3.1制定招聘计划
1、上一年全面的工作总结、分析及反馈
2010年是公司快速发展和成长的1年，公司员工也从20人增加到近35人。公司工作人员在过去1年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，但是在上一年的工作中也有很多遗留的问题，具体是因为公司人事专员的突然离职，造成人事工作的一些不便，整个招聘更加受到了公司的忽视。
结合具体的分析，分析去年的数据和人员流失情况，今年的整个招聘流程，招聘计划都可能要重新布局，重新规划；特别是在招聘过程中要抓住重点，分清轻重缓急，各项资源有效结合。
（2）确定人才需求 招聘的人才结构改变： 公司分为人力部、技术部、采购部、生产部、销售部、财务部和工程部，在2011年公司决定扩充技术部，广纳技术人才，而且以前的物资部也将进行新的整合，成立采购部，还有就是对人力资源部也有进一步的完善。而且2011年，公司也制定了新的销售目标，在这些部门的调整中，公司各个部门的人员都需要扩充，各部门在年初也提出了人才需求申请，然后人力资源部就要对这些人才需求做一汇总整理，和处理日常事务一样，分清楚轻重缓急，哪一类人才是最急需要的，哪一类人才是最难招到的，有没有可以通过人员调岗、加班、外包、应急工、临时工等形式填补缺口的。在整个准备工作完成后，就确定人才需求目标，准备下一环节工作。
3.2 招聘条件设置体现能岗匹配原则
在把握“4 Rights”（合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事）的原则下，分析想找的人才到底长啥样？什么条件的人是底线，什么条件的人最恰当，什么条件的人最理想，然后修改好相应的职位描述，特别是本年度新增的岗位。下面以采购经理为例的具体分析一下该岗位的说明书，如表3.1所示。
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连接公司招聘现状分析与改进 表3.1 采购经理岗位说明书 岗位信息 岗位采购经理 名称 隶属部门 采购部 岗位职位编部门经理 级别 码 监督及岗位关系 直接副总经理 上级 直接采购主管、采购专员、司机、库管 下级 外联供应商 单位 与其供应商样品检验、跟进等与工程部产生链接，物料等购买申请与生产部及其他他部部门产生链接，供应合同的拟定、采购过程发生的财务关联问题与财务部链门衔接，协助技术部利用新材料进行新工艺开发研究 接 本岗位职务晋升阶梯图 略 岗位素质要求 学历要求：物流管理、工商管理类相关专业，本科以上学历 工作经验：4年以上采购供应管理经验 综合要求：熟悉五金行业、不锈钢设备生产、采购、销售流程，有一定的物流管理、商务谈判知识，具有良好的沟通和协作能力，有丰富的流程管理经验，能有效建立一套供应商管理体系，有一定的相关行业资源与采购渠道 职责说明 职责职责明细 模块 起草、讨论、修改、报批《合格供应商标准》 供应根据初选供应商和本公司情况，筛选供应商 商开供应商提供样品送交工程部进行检验、试验，得出结论 发 确定合格的供方纳入《合格供应商名单》 依据年度销售预测和历史数据，编制《年度采购计划》 采购计划 综合部门物料需求清单，查库存，制定《批次采购计划》 采购整理《报价单》，确定议价对象和议价策略，确定进货厂家、作业 采购价格和数量 -17-
见证文档 《合格供应商准》 《年度采购计划》《批次采购计划》 《报价单》《比价单》《采购单》 连接公司招聘现状分析与改进
《采购合同》 跟进物料生产和加工进度，发现供方合同履行困难，及时制定《交货排期补救计划并报批 表》 《紧急采购处理紧急采购事项 登表》 发生物料不合格情况，协助工程部与供应商跟进质量改进情况 《退货单》 《扣款通审核并报批赔偿方案 知》 后采购作核对《入库单》、《比价单》与发票内容，填写付款申请单并《对账单》 业 报批，协助供方核对往来账务 付款计划、汇总付款申请，制定付款计划并报批，送交财务部付款并跟进 付款记录 采购对主要材料的采购历史成本进行统计分析，提出降低成本、提采购建议、研究 高效率的建议 调价通知 供应对供应商进行有效评估，到货时间，交货质量等进行综合评《供应商评商考估，提出改良措施 审告》 核 与财务协助和供应商签订《采购合同》 资料来源：胡八一.岗位说明书：工具与案例[M].电子工业出版社.2010.4
因为采购经理是2011年新设置的岗位，在做好具体的岗位分析之后，是不是可以马上按照这个模板去招聘呢，且不说能不能找到合适的人，如果有合适的人才，企业拿什么去吸引和留住人才呢，这也是在招聘中要考虑的重要因素。
所以我们还要对这个岗位的职责要求做详尽的讨论分析，首先说这个采购经理的任职条件，哪些是必须的，不能改变的，哪些又是可以适当降低要求的，在面试过程中应该主要考察什么能力呢？有没有先后顺序，主次之分呢？
任职要求调整：
（3）分析出必要和不必要
学历要求：物流管理、工商管理类相关专业，本科以上学历 工作经验：4年以上采购供应管理经验
综合要求：熟悉五金行业、不锈钢设备生产、采购、销售流程，有一定的物流管理、商务谈判知识，具有良好的沟通和协作能力，有丰富的流程管理经验，能有效建立一套供应商管理体系，有一定的相关行业资源与采购渠道。
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这些要求中哪些是关键，哪些是次要的呢，首先是我们平常注重的经验，因为公司是希望招来一个能组建一支优秀采购队伍的经理，所以采购流程和供应商管理经验是必须的，有一定资源可以上手快，也比较重要，而在采购中的沟通和谈判能力也是必须的，因为采购经理面对最多的是供应商，而要建造一个好的团队，部门管理也要考虑到。
但是专业和学历是不是那么重要呢，就要看他的经验是不是足够有说服力了，一般工作4-5年以上，以前的学历相对来说不那么重要，如果真要考察他的学习能力，可以具体问问他工作这段时候的学习情况。
（2）结合公司文化、部门文化作调整
在企业组织中，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工才会感到真正的自在和满意，从而融入企业。企业培训网调查显示，员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就能提高5%；员工满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%.并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失。
所以结合公司文化，所要选择的采购经理不能和老板对着干，为人不能太过于强势，因为他上司副总经理就是个强势的人，结合部门文化，他的下属有一个在公司工作四年的老员工，而且是前物资部的主管，一个采购经理空降兵，要想顺利建立一支优秀的采购队伍，就必须能和公司上下都处理好关系，特别是这位下属，所以我们要找的采购经理既不能太强势，也不能太高傲，一定要谦虚，而且要承受新建团队的压力，还必须有在新环境建立新团队的工作积极性，还能接受公司的地理位置和目前的环境。
（1）对应聘者来源的分析，帮助我们做好能岗匹配
我们列出了三种普遍人群，通过分析可以合理定位，再结合公司实际，基于连接公司的实力不够雄厚，在各方面的竞争力都不够强，对于采购经理这一职位，可以选择第二类人才中的最优秀的部分，即对应聘采购经理的基本要求是4年的工作经验，学习能力强，工作激情高的人，这样筛选就能得到很好的能岗匹配。具体叙述如表3.2所示。
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表3.2 三类应聘者来源
目标群体 工作群体优势、劣势 年限 群体分类 应采取的措施 努力建立和维护公司与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，以确保招聘到的应届毕业生素质比较高。人才培养体系和激励机制应该比较健全 公司可以结合自身的需求，引进这一部分人才，但是也要记住要多培养，让其真正成为自己的人才资源。 适合岗位 应届毕业生 1.学习成绩比较好、学习刻苦认真的 优势：培养出来并留下来后对公0-12.担任过班干司会非常认同，忠诚度会比较高 年以部、成绩也不错劣势：前期的跳槽率一般也会比下 的 较高 3.社会实践经验丰富，成绩一般的 一部分岗位（例如行政、销售类的基础性员工） 有定验职族 一经的业2-4年 1.在社会闯荡过两三年，有一定的工作经验，对社会和企业的认识也不会太感性太幼稚 2.又由于他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养 3.这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽马上走人 1.学习能力比较强的，或者自我要求比较高，工作激情高的 2.得过且过的 3.依赖性较强，还未完全独立的 一些重要的岗位（例如部门主管或一些副职等） -20-
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优势：
1.他们工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解 2.有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点
5年3.一旦应聘到新岗位后能够很快及以的胜任工作 上 劣势：
1.由于他们专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得其可塑性比较差
2.找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”，个人利益看得重
经验相对丰富
1.通过自己之后的学习，多方面知识和能力更进一步的，有一定的控制和管理欲望
2.有一定的社会资源的，对公司要求很高的
3.依然显得不够成熟的，更加以利益为先
公司可以在自己用人的要求上适当增加这类人才，但是相对给他们的待遇方面还是要多考虑考虑
一些更高要求的岗位（副总经理、部门经理等中高层管理）
资料来源：《成功招聘六字经》，2011.4
3.3 完善面试流程 3.3.1面试材料准备
在分析了9个月（从2010年1月1日到9月30日）时间内的数百万职位数据后，Indeed网站得出最受雇主欢迎的15个职业品质：01.Leadership领导力，02.Interpersonal人际关系，03.roblemsolving动手能力，04.Self-Motivation自强不息，05.Efficient效率，06.Detailoriented仔细，07.Prioritize善于安排事情，08.Teamwork团队合作，09.Reliable信誉，10.Multi-task很多工作的同时处理，11.Timemanagement时间管理，12.Passionate热忱，13.Listening倾听，14.Outgoing外向，15.Honesty诚实。
下面根据这些职业品质和我们之前分析的任职要求，理出采购经理面试评价表，如表3.3所示：
表3.3 面试评价表 面试评价表（满分为100分）
评 估 项 权重 5分 1.组织领3.5 导能力 4分 3分 -21-
2分 1分 评价说明 连接公司招聘现状分析与改进
2.沟通与表达能力 3. 正直坦诚、工作热情与积极性和动力 4.工作安排能力 5.培养潜力 6.胆识和谋略 7.时间观念强，有效率 8.执行能力 9.有上进心 10.抗压能力 11.仪表举止、文明礼貌 12.团队精神 13．工作的稳定性 14.稳重，有亲和力 15.学习能力 16.工作态度 17.善于倾听 18.尊重他人 19.专业与工作的匹2.5 2.5 1.5 1 1 1 1 1 1 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3 0.3 0.2 -22-
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配程度 20.注意细0.2 节 其他需要加分或者减 分的方面 总得 分 面试 时长 面试责任者 面试材料准备除了面试评价表以外，其他的就要结合面试的特点，具体准备，比如说有心理测试，是不是要准备测试题；有情景模拟问题，是不是要提前准备；如果有无领导小组讨论，那么会场的安排，评委的安排都应该提前准备等等
3.3.2招聘人员的培训
招聘什么样的人员，需要什么样的面试官，我们也应该提前准备安排，确定面试时面试官没有其他重要的事耽搁等，还有就是对主试官进行培训。培训的主要内容体现在：
（1）简历并不能代表本人
最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，具体可以通过行为性问题和面试者核实具体工作经验。
（2）不要忽视求职者的个性特征
对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。
（3）让应聘者更多的了解公司
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招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”（而不是加强）。
应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，不要一味的夸大公司的优势，让应聘者在应聘时更多的实际了解公司。
（4）给应聘者更多的表现机会
招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”等等。
（5）注意自身面试时的形象
招聘人员要有礼貌，要守时，要注意自己的现象，注意自己的谈吐，应该显示出自己的能力和素养。我们说面试人员不能是高高在上的样子，你的现象代表企业，各方面都要重视，面试接待要安排周到，应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。
3.3.3面试流程设计
下面我们还是就采购经理来设计一个相应的面试方案。 （1）面试目标
对于连接公司来说，采购经理是一个新的岗位，之前的分析可以看出，我们是希望能找到一个采购流程和供应商管理都经验丰富的人才，采取的招聘渠道是网络招聘的方式，重点考虑应聘者的经验可嫁接性和工作积极性，人际关系的能力，还有和公司的匹配度要高，执
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行力强，能真正为公司建立一支优秀的采购队伍。鉴于工作岗位特别重要，共计安排两次面试。
（2）初试安排
初试还是由人事专员一对一完成，面试时重点考察员工的求职动机，工作积极性和工作经验的初步了解，如果整体满意，就通知复试。
提问建议： 你选择本公司的原因、你选择本公司最重视什么、你对本公司的了解、对将要从事的工作的认识、对学校规章制度的看法；
简要介绍自己、谈谈你的优缺点、你的朋友如何看待你、你希望在什么样的领导下工作、你交友时最注重什么；
参加过何种组织活动何种职务，为什么？你怎样消磨闲暇时间？ （3）复试安排
复试由部门主管、工程部主管、人事专员采取多对一的压力面试，并采用情景模拟和行为性问题，还可以采用轮番轰炸的连环提问法，考查应聘人员的实际操作能力，承受压力能力。针对要测试的每一项才能，设计结构合理的面试问题，确保问题与工作有关、与行为有关。 提问建议：
假如A公司与B公司同时录用你，你将？你怎么连这样的问题也不懂、你好像不太适于本公司工作
你认为成功和失败有什么区别、如果让你筹建一个部门，你将从何入手？提一些小案例，要求其分析、判断；
你从大学毕业后的第一个职业是什么、在这家企业里，你担任什么职务、对委任的任务完成不了时如何处理、你在这家企业里做出了哪些你自己认为是值得骄傲的成就、你在主管部门中，遇到什么困难，你是怎样处理和应付的、请你谈谈职务的升迁和工资变化情况；
经过上述面试，请你对于你面试结果作初步评价，说明为什么？ （4）背景调查
这是个重要岗位，因为通过初步观察，还是不能保证应聘者提供资料的真实性，如果两轮面试都感觉不错，那么在决定录用之前还是要做一个背景调查，以确定其经验和提供材料的真实性。
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（5）招聘评估
面试结束了，人员被录用了，并不是招聘工作就结束了，还有个很重要的环节就是反馈评估，以待改进。
计划招聘人数和实际录用人数，新录用人员的流动率，工作一段时间后的绩效考核合格情况，还有整个招聘过程中花费的时间，是否在用人部门要求的时间内完成招聘任务，这些都是我们后期要做的工作。
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总结
中小企业要想真正解决招聘问题，还得从思想上转变，重视招聘的每个过程，安排在招聘工作岗位的人员也应适当侧重，这样很多分析，调查和准备资料的工作才会有条不紊的进行，如果人员缺少，工作任务重，再好的方法没得到落实，还是空中楼阁，问题还始终是问题。
即使基于成本考虑人力资源部门的所配置的人员缺少，但可以合理结合部门优势，调整面试的形式，做好筛选工作，比如销售部门的集体面试，完全可以邀请技术部门的人员做评委，但是在这之前还是要对招聘人员进行必要的培训。
具体在整个招聘的系列工作中，应该注意： 1.合理把握招聘的全局性 分析供给与需求，使人才要求达到供需平衡的理想状态。学会用人、留人，不能把人才招来就不管不问，只求产出了。
中小企业本身招聘投资就不大，但是在思想上要认识到招聘的重要性，招聘的计划和准备工作要做好，所谓“磨刀不误砍柴工”，做好计划和分析，理清思路，才能把后续工作做好，其次就是务必要重视面试的具体实施，抓住重中之重。
2.注重培训
对于企业培训来说，很多时候只停留在教育上，其实更重要的是训练。训练是一种实际学习的方式，而达到改变行为的过程，训练的目的在于改变行为和提升绩效表现的能力，训练是为了“做到”。
公司的文化，公司的制度等相关培训，最终要落到实处，而且在新员工进来时我们的老员工，特别是公司和部门领导要以身作则，给员工耳濡目染，最终根深蒂固的好的影响。
（1）注重激励
一般来说，企业经过招聘，选择了符合自己需求的员工，也就完成了第一道工序，但是，有没有做第二道工序--对员工进行精神清
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洗、去皮？值得注意的是，并不是心态不好的员工才需要清洗、做心态调整，清洗的目的是让员工认同企业的经营理念，做到志同道合。招聘中的心理契约，给员工描绘的美好远景（比如说我们公司虽然小，但是管理规范，发展空间大等相关的一些内容），后期相应的激励机制都应做好相应的关注和安排。
做好激励，使员工工作丰富化，扩大化，一系列工作做好才能留住人才，确保招聘的成果不那么就消失。
很多员工离职是因为看不到职业发展的希望。优秀的公司往往会建立“职业通道”、“继任体系”等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并安排合适的工作任务进行培养，为人才构建良好的成长空间。
当前成熟企业的留人首选方式，就是满足员工要求，建立自己的人才池，形成良性循环。对于那些越来越看重“个人职业发展”的职场人士而言，假如企业能有系统的人才管理，帮助他进行职业规划和实践，使他能不断有美好的期待，自然会产生强大的吸引力，让他们乐不思蜀，无心跳槽。
所以要保证招聘的圆满成功，后期的一系列工作也是非常必要的。企业在不断努力改进时，也应更多的引导员工把培训的内容带入工作中，能有一群真正志同道合的员工打拼天下，真正的达到员工和公司共同成长、共同进步的状况。
最后敬请各位专家、老师和同学对论文和今后的研究工作提出宝贵的指导意见和建议。
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致谢
本论文的研究工作是在导师刘浏的悉心指导下完成的，论文每一阶段的工作，包括论文选题、研究思路、内容框架等方面都倾注着刘老师的大量心血和孜孜不倦的教诲。刘老师积极的工作热情和严谨的治学态度使我终生难忘，对我今后的人生道路树立了榜样。
学院教务处实践科的王晨炜老师、管理系工商管理教研室张蓉蓉老师、张超凤老师也在百忙之中对本文的写作提出了宝贵意见，在此深表感谢。
在我四年的大学学习期间，还得到管理系各个教研室老师们、专业的班主任高恒老师、2007级工商管理同学们在学习和生活上的大力支持和帮助，并让我在思想品德、专业知识、社会经验等各个方面都有很大提高，在此谨向各位老师和同学表示谢意。
感谢我的家人在我求学期间所给予的不懈的鼓励和支持。
在毕业之际，祝愿老师们身体健康，桃李满天下；祝愿同学们朝气蓬勃，事业有成；祝愿家人朋友生活美满幸福。
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参考文献
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