第一张:
第一原则：集中原则
举例：格兰仕
a. 集中资源做一件事- 专心做微波炉
b. 采用专一做到一个点上，即无敌价格战，在价格上战胜对手，在通过价格降低做到更加有效控制采购成本的降低。 在一个狭窄的领域做第一比在一个广的领域做到第二要好做得多，效益也大得多. 无敌价格战：将贵族消费平民化. 作为企业：多元化比单一领域做法的不同
企业发展抓住一切的机会，实际上是等于一个机会都无法抓住 。
多元化好处在于分散风险，专一做一件事，风险性大但资源集中，易成功。 举例：瑞星杀毒软件。
通过专业领域到多元化发展的失败案例，证明集中原则，即集中精力做最有可能成功的一件事. 多元论：一个企业要做大一定要做多元论。
举例：可口可乐，从多元化到单一饮料领域只做碳酸饮料. Sony,麦当劳.
做到多元化成功的企业：通用电器. 3-5是一个投入期。
对大部分企业来讲，多元化是一个陷井.
对大多数企业，集中原则是企业战略上的最好选择. 管理层面：
1．策略突出，注意力集中，资源用法集中 。 2．通常是市场上的领先者.对客户信任，有安全感. 3．使得规模化成效变成成本的优势. 4．企业的名字就是一个很好宣传作用。 5．成功的企业一般都是做一两个成功的类型。
隐藏的冠军：市场论
举例：方太橱柜。另外一个还是做麻将机的企业. 集中：
1． 为某一类客户服务 2． 在某一个行业 3． 某一些产品领域
4． 解决某些永恒的长期问题。
做一个小河中的大鱼。 做企业不是做大，而是做强。\\
80/20原则规律。
举例：战后日本产品质量的崛起.
原则：集中找到重要的，解决这类类事件来达到最大效益. 宁愿集中精力在少数几个领域中做到卓越.
作为企业高层或普通管理者做到放权，即遵守80/20原则，即集中精力做到20%重要的，将不太重要的事情放权到下层去做.发挥最大效益.
1.集中资源做到最有竞争力的方面. 2.考虑市场缺口、
3.找到主要市场和目标客户,80/20原则. 4.向同行最好的企业学习.
如何实现做到集中原则： 从企业战略层面分析及应用：
选择放弃 市场 吸引力
向此领域移动 通过提升竞争力达到投资此领域 向此领域移动 保持一段时间不在这个领域进行投入 自身竞争力
强
取消这个领域的产品 总结：
低
1． 集中力量把一个领域或某一件事做好. 做好一件事比做好几件事要容易也容易成功. 2． 集中于一些领域，简单化.
3． 集中发现在这市场或领域中取决定性的因素，解决这类问题，将发挥最大成功性。 4． 多元化的陷井.
第二原则：聚焦原则
举例:
焦点：一个企业在一段时间内最重要的事情.
一个企业或一个部门都会在一个阶段找到其最重要的事情就是焦点. 特征：
焦点是随着时间改变而改变.而聚中原则则是记恒的.
企业在创业时焦点是要企业家有创业和拼搏精神.需要冒险精神，综合能力人是重要的. 在下一阶段，是如何突破销售量的时候.销售能力突出的人 下一阶段，怎么与竞争对手进行对抗，企业需要战略家.
下一阶段，市场已经形成，则是管理能力，降低成本的能力，挖掘自身的潜力，同竞争对手比的是谁将事情做得更有效率.
―聚中力量，击中要害，向深处发展.‖ 往深处发展，
深层第一层 意义：成阶梯状，在重要事情上。如果放在次要事情上时，收效太低。
将事情做到集中，但未将主要精力放在重要的环节上. 应避免完善主义的陷井.
应避免管理的细节，而是应该寻找管理的瓶颈.
在管理上把精力注意力放在人的积极性上比放在制度上效果要好得多. 在制定制度过程中，要注意注意力要集中，即区分可要可不要的与必要的.
在做项目 0 潜在项目 150 在谈项目 8 第二层次，即权力的层次.企业家要认清自已企业最重要的事情，集中做深，即发生对供应商权力影响的改变，即更加有效控制成本的降低.
企业问题的层次性
寻找在这个阶段主要问题，把这个主要问题解决。即解决一片的问题， 有些问题为单一问题或表层问题，而解决深层次问题才是解决问题根本.
成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题
把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别这分
植物生产规律：
1． 生长需要一些基本元素.
2． 如果这些基本元素都存在，即可自我生长.
3． 影响生长通常为一个短缺元素。 增加其它元素也不能影响他的生长. 4． 短缺元素是随着时间的变化而变化。永远变化中.
对比企业管理上：
1． 对比聚焦企业各个阶段主要问题—找到企业阶段的短缺元素, 检验工具. 2． 企业不同阶段聚焦的性质是不相同的.
3． 企业如果阶段没有找到聚焦的问题，是很不利，则易在集中暴发.
企业在发展过程中如何取得突破的战术方法：
无敌战术 下一代技术 技术理解的含义：
产品设计 营销 一方面是市场方面导向所需要的. 二方面是技术有一定的含量，对手较难在模仿 。 技术创新的源泉 。
客户是技术创新源泉.依据市场的需求而定.
客户的投诉，建议，不方便就是企业创新的起点和源泉.
企业在决策当前的聚焦方法： 1. 2.
1． 找准焦点 。 2． 短缺元素定律.
隐藏的冠军:市场观 我是专家
我们集中在我们能做好地方 市场空缺
我们有一个很深，不宽的产品组合 不要多元化 一条小河中的大鱼
检测表.---目的是找到短缺元素.
营销 总结：
企业/个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 军事学的第一原则：“集中兵力” 不要盲目多元化
组合分析是使企业集中力量的工具.
完美主义的陷阱
把一件事情做得完美，而不是做正确的事情。
相信管理细节，而不知管理瓶颈（成功战略-80,经营管理-20） “科学管理”-发挥人的积极性
向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作。 向深处发展能引起“连锁反应”
重要性阶梯
有效运用力量的能力 战略 1，000，000 改变力量格局的能力 权力 1000，000 影响别人及自己的能力 心理 10，000 改变内外部信息的能力 信息 1，000 运用酱的能力 财务 1000 运用技术的能力 技术 1
第三原则：寻求简单
举例：德国ALDI食品（连锁商店）
1） 最低价格原则.
价格：采购成本+运营成本8.5%( 其他竞争对手为12-13%)+利润3%(认同取得合理利润而不是利润最大化). 2） 有限商品原则(280-350-680-780)
管理原则:少就是多, 经营和管理上:寻求简单.
复杂化的陷阱 1.
想体现管理的水平。
ERP的成功率10%.复杂不是体现管理水平的必然，高手是化繁为简将复杂化的事情简单化. 有时需要复杂是因为折中原则，即现得利益是否足够到需要折中变成复杂来得到.
隐藏式冠军在此原则下的做法; 1.
想成为这个行业的第一.
一般都是这个行业达十年以上的领军者,或是行业标准制定者. 做出世界最好的钢琴.
2.
一个简单的目标.
管理行为学上的连锁反应.
如果不能找出一个连锁反应的管理方法,势必让管理变得很复杂的方式 通过关键点的连锁反应,造就具大能量.
对企业内部最重要的指标 (看这些须要看现在市场的变化). 1.
毛利率
如果毛利率在急剧下降,意味着这个领域该以什么态度去对待他,如果不行,则要作战略调整.如果行业的毛利率也在下降,则相应作出反应. 2.
库存
库存的积压或增加,应控制在一定程度,而不是在增长,而是相对增加. 3.
应收款的管理
利润的得来在应收款的管理.,利润并不能真实的反应企业的经营状况.
造成一个企业破产的多数原因是: 现 金 流
ABC分析法 3-5 5-10 >10%
>10
5% 5% Up or close
在指定的时间内关掉或自行上去 应用在员工管理上要么上去要么走人
25-30% 3-5
25-30% 60-70% 1-2
60-70% 产品
客户
应用的原则: 末位淘汰制.
第四原则: 重强避弱
举例:
1. 2.
三种原则:
1.通过强项或能力去营造一个区域或领地的垄断. 2.在一个竞争的市场,想办法成为唯一的第一. 权力
权力是一种能量,分为两极的运用/
田忌赛马.
BMP公司.一家咨询公司,用不同于当时市场的现金换咨询的一种方式,即咨询换股份.
如何成为一名优秀的管理者.
也要学会重强避弱,用好该员工长处,而避免员工短处对管理的影响.
企业到底需要什么样的管理者.
普通管理者:自觉性在第一位,某一些阶段很细心的完成某一些重要工作.或是掌握某一个有效的工具来进行工作. 其次,不但的学习原则. 选择管理者的原则:
1. 2. 3. 4.
一个优秀的管理者的原则: 1.
结果导向.
如何处理创业时的老员工,当他们跟不上公司步伐时,有两种考虑原则:a.考虑用金额的补偿让出位置给后来的年轻人上位.b.对老员工进行提升,让其能力跟上公司发展. 2. 3. 4.
服从整体 把精力集中 利用强处,知人善用.
往往易看到员工缺点而去努力改造他. 5.
建立信任
没有信任的企业,是很难建立起一个企业文化.加强员工在竖向,衡向上之间的相互信任关系. 6.
要有正面思维,勇于承担责任,对困难事情找到解决的办法. 在困境中企业出现问题时最需要一个管理者来担当.
有效企业管理者的职责: 1. 给员工制定目标. 2. 组织实施目标. 3. 管理者不但的做决策. 4 有效的监控.
监控是信任的一部分. 5 培育人才.
空降兵不一定是企业解决人才的方法,通常需要二到三年才能看得出是否适用于企业.
而一般采用长期的规划来培育人才,可通过激励机制使得人才梯队上升得更快,培育企业内部人才,花费的时间很长.
经营上关注的重点: 一个会议三张表格:
一个会议:合伙人会议,通过一个月或一个阶段的经营状况来讨论结果.
表格: 订单状况系统. 各个部门或领域的盈亏利润表. 劳动生产力表格.(绩效考核结果).
有效管理必需能使用一些有效的管理工具.
会议管理:会前的准备,会后的追踪.善于用好会议报告或结果.
Parnes 伙伴
Added velue 附加价值 是否能够给客户带来附加价值 Rules 游戏规则 考虑是否可以改变游戏规则. Tecties 战术
Scope 领域 可以更改竞争的领域(加宽或缩小),来加强自我竞争能力.
每个管理职位所最重要的任务是什么. 管理职掌握完成任务时的一些关键工具. 在完成任务时能听取一些管理原则. 责任感.
把精力放在强项的方面而不是放在弱势的方面.
第五原则:无形资产导向
企业无形资产比实业资产重要得多. 两种情况 : 1. 2.
有远见的企业家为了未来而牺牲现在.能看到无形资产. 经营的模式:
外贸企业以修正新的业务模式,即做供应链的管理者. 无形资产包括哪些: 1.专利,技术等 2.品牌形象
3.客户关系 一个企业如何做大,是要精力放在如何巩固好老客户,形成回头客.
一个好的企业是在乎额定老客户为公司创造多少业绩量,而控制新客户的业绩比重.
4.杰出的员工 股份制,误区是让所有员工都成为股东,而对企业来说最重要的是那些杰出少数员工.建议缩小范围.而不
是所有,易形成大锅饭
5.知道不能做什么比知道做什么更加重要。 特点: 1.
无形资产再建立成本是很低的
无形资产投入是花费很长的时间和精力,一但建立,则在维护方面只要花费较少的成本.另外复制他也变得成本很低. 2.
无形资产受到损失的形式很少.
无形资产不同于有形资产,有形资产用一次价值就会减少一次.而无形资产
营销和推广的不同之处在于竞争的形式采用的不同，推广只是一个形式或产品强加给客户，而营销则是以综合性形式将客户拉过来.
建立自己的品牌
第一步：建立自已企业的知名度. 做广告，提高公司的知名度 。 第二步：提升客户的忠诚度，垄断客户市场需求.
一个品牌最终的体现：是让你的客户变成你的最忠诚的客户.
如何让品牌进入消费者的大脑： 1． 能给消费者带来什么样的利益.
2． 希望避免或解决内在价值观的冲突. 如早餐推销，以孩子的未来推销的切入点，让内有需求变成动力. 3． 想办法改变消费者认知或思维方式的习惯. 4． 用感情来关爱消费者.
品牌往往代表一个人的品质
工具：（体现无形资产导向的原则）计算无形资产的价值 。
一种是短视急功近利,想投入资金很快就有回报. 很多企业无法看到无形资产的潜在机会.
品牌 客户 5：1
第六原则:目标客户导向
现象：
一个企业并不客户越多就越好. 缩减客户来更能达到业绩目标
陷阱：泛客户主义 原因：
1． 大部分企业相信客户是上帝.当客户越来越多时，根本没时间来服务好每一位客户，变成口洞的口号. 2． 多数客户相信，客户越多，收入越多.
3． 利润导向。而是应该在目标客户产生价值的基础上所追求的.
外向型企业和内向型企业
外向型企业：将利润的一部分如何返还给客户.让客户得到更大的满足.或利润或服务.
如利润返还，或成立技术服务无偿为客户服务，或成立客户需求的管理培训等方法. 内向型企业：将利润更多的用于内部 举例：
对目标市场的客户进行细分来缩小客户群 。然后进行量体裁衣的服务 。 隐藏冠军如何看待目标客户的关系
1． 与客户的关系并不是建立在友谊的基础上，应该建立在尊敬和信任的基础上. 2． 与客户的关系是相互依赖的关系 。
3． 重视长期的客户关系或客户利益。而不太重视短期的客户利益。
定期的约有20%的人员拜访客户，而大企业一般会有少于10%的人员去作拜访客户 4． 放在客户服务关注点上，并用实际方法，用真诚打动客户的心。
举例：会议旅馆.
用心挑选好的员工，一起去去总结服务好客户的方法，然后将其制度化.让服务专业化。 用实用的方式改变那种虚化或不实际用处的服务方式.用实用性打动客户.
工具：如何细分市场
1． 谁是我们的目标客户，如果不能应将客户范围缩小. 2． 我们能为目标客户带来什么样的利益.
3． 我们比竞争对手的优势在哪里，好的地方在哪。 4． 我们企业需要培养什么样的核心竞争力 5． 如何成为客户的唯一选择。 6． 怎么阻止竞争对手的模仿
7． 制定三到五年的目标和愿景 8． 制定达成目标的策略 9． 目标越少越有利于集中原则.
第七个原则：时间原则
很多企业关注下一年的目标比关注十年的目标要多得多。往往企业长存以未来则是取决于未来十年的目标. 一个产品，一个理念，一个市场是需要时间来培养，培育.
企业要避免短视行为. 企业经常面对短期利益与长期利益的冲突问题.
很多时候不要模仿大企业的经营方式，因为那是长期积累的成果，每一个长期成功的企业都是一个慢慢积累的过程.
企业四种阶段： 1创业者时代
规模小，需要创业者眼光，勇气，胆量。 企业没有结构或组织。 2销售时代
销售方面的人才。销售量发展良好 企业必须要有清晰简单的组织和结构。 3战略时代
怎么跟竞争对手对抗，进行兼并，收购。 企业需要一个完整的信息管理体系. 4管理时代
市场趋于平稳，固定，企业最需要管理能力，想尽一切办法降低成本，也回到创业时代，需要有创新能力和精神. 企业对搞竞争对手，其中包括合作.
企业对自我产品应有一个清楚的认知 每一个产品都会有投入期，成长期，衰退期.
营销理念：4P
1． P - 产品. 通常只能保持6个月的优势时间. 2． P - 解决问题的方案. 6-12个月竞争优势保持
3． P – 优化与客户互动的流程.为客户提升需要服务的速度 。1-2的竞争优势保持 4． P – 与客户形成战略联盟的关系.则优势保持时间更长
时间管理原则：
1． 区分重要与不重要，第二个因素为紧急和不紧急.
2． 大部分人将时间用在A类和C类.应放在A类和B类事情上. B类：公司战略，策略方面.
战略包括两层意义：覆盖一切和做. 战略是为营造企业的优势而进行的一系列行动
工具：战略框架 总结：
1． 企业高呼一年内能做的事情，而低估十年能做到的事情.
2． 一个好的企业能够制定一个好的战略，能够给企业带来更长久的优势.
第八原则：实验原则 做好实验的三原则： 1．实验不能危及企业的生存. 2．实验的目的清楚
3．实验需要一个详细的反馈和分析.
举例：投硬币，七次投到相同的一面。如果一个人可能性极低或不可能，但如果一千个人有七次机会去投，以概率计算将增加到必然.
计算企业成功的概率，让企业者对实验的成本和成功性作出合理的评价.
一个成功的企业，最低的成功原则：生存.
功能战略
研发，销售，人事，生产，采购
如何做：根据目标设立所需职能部门来达成任务
竞争战略
业务单元
如何为客户创造价值 应付/挑战竞争对手 如何提高竞争能力
集团战略
集团
远景
目标
使命
不重要最紧急
不重要不紧急
最重要最紧急
最重要不紧急
到底做什么，不做什么，即放在什么领域去做
世界500强的企业大部分在十几年的时间消失 大企业通常生存时间比小企业生存时间短约1/2. 扩张战略 总结：
成功不依赖于： 智力 知识 能量 资源 关系.
…
旧 产品 新
A B 旧
螺旋上升:将旧用新的产品+旧
的产品做好 有产品服务于效果分析：
旧的客户. 风险性好的：B，C 成效差的：A
客户/市场 风险性大成效最大：D
C D
用新的产品服务于
把原的产品去新的客户.同样用新
服务新的客户 螺旋式发展服务于 新客户 而依赖于 战略的改变 集中力量
找到最效的作用点
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