Motorola成功采用ECantata在线采购系统。 2000年4月4日，ECantata国际网络公司上海办事处与Motorola上海寻呼产品有限公司联合进行了一次基于Internet技术平台的在线工业采购，所采购的产品全部用于该厂的本季度实际生产；由ECantata和Motorola公司共同确定供应商，按照新的流程成功完成了此次采购任务；在线采购结果比预期节约费用32%，时间80%以上。
在传统模式下，Motorola公司的采购是通过物料部的采购师进行的：首先由采购师组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认出能供应该产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。传统采购全过程较长、重复工作很多，且由于传统模式的报价方案不适应于价格变化较快的产品，往往会在经济上受到损失。 在使用了ECantata提供的服务后，Motorola逐渐将与ECantata公司开展更进一步的合作，在新的流程中，Motorola只需告知所需要的产品名称、数量和质量、规格、交货期等商务条款，就可直接等待ECantata给出的结果报告，并根据ECantata提供的报告及建议择优选取供应商签订合同。这种先进的采购方式把客户从传统的模式中解脱出来。
除了前期的认证之外，在线服务公司的服务为买方带来的最大利益在于成本的节省。由于采用了在线逆向竞价的先进概念，不同的供应商可以在网络上看到价格的不断下降，激烈的竞争和轮流领先的赛跑感觉将促使供应商不断降低价格，在相当短的时间内，把价格降到询价或招投标无法达到的程度。而与此同时，卖方也降低了营销成本、获得了市场机会。 案例3-2 惠普的电子化采购实施方案—Keychain 一、背景
惠普在全球500强中排名第9，每年的营业额接近800亿美金，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用大概有40亿美金。惠普可以说是真正的国际化公司，有60％的营业额来自于海外（来自于美国之外），它的文化也是多样性的，员工来自各个不同的国家和团队。这样一个大公司有很大的采购量，半导体、微处理器、磁盘的采购量都是第一名。在中国惠普的采购量也很大， 2001年的时候已经达到30亿美金，惠普在中国赚的钱还没有在中国买东西的钱多。那么，作为这样一个大型的跨国公司，有这么大采购容量的公司，惠普是如何处理它的采购问题和采购战略的？
2000年和2001年早期，惠普有复杂的采购系统，从惠普来说有很多的层次，总部、亚太、中国，有很多的区域，比如说香港区、大陆区、台北区，而且生产有很多方面是通过外包，通过合同、通过制造商，通过OEM、ODM这些方面来达成的。惠普有很多产品部门和业务部门，它们的采购和物流，甚至供应链都是各自为政，所以，不同的部门有不同的供应采购计划、采购策略。从供应商来看，全球的供应商也是一个非常大的集群，怎么整合供应链和大集群的供应商就成了惠普面临的一个问题。当时的领导层认识到，维护世界级的这
样一个成本结构，才是新惠普在将来取得成功的一个关键的因素。基于这个出发点，惠普领导层高层就决定创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统，这就是惠普当时提出来的电子化采购。
二、战略制定
为了形成惠普供应链的竞争优势和成本竞争优势，惠普当时制定了很多战略的目的和手段。惠普作为一个大公司，又是一个有很多层次、很多地区、很多业务部门的公司，要推动这么一个计划很不容易。惠普采取的方法就是先制定出统一的远景，然后制定出原则，这个战略要达到的目的，还要制定出各个部门和战略投资的关系，最后还要保证有一个很清晰的我现在要做什么、将来要做什么的计划，这都是公司的战略部分。
惠普的远景是如下两方面：首先，作为全球的跨国公司，惠普在采购供应链方面，要有全球的可见性，可以从总部的物流部门能够看到每个地区采购链上、供应链上的情况，可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，降低成本的效益。其次，也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个部门能力的分散的权利。所以是两个方面，一方面是指导性，第二个是在每个部门不能丧失他的可知性、决策性。惠普的目标很简单，第一个是降低库存成本、降低采购成本，然后提高效率。
企业最容易见效的地方在物料采购成本、库存成本，这部分成本的降低能够直接反映到企业的利润率上面去，所以这个计划从一开始就要求在每年是正的投资回报。也就是当年投资就要当年见效。
三、系统设计
在上述战略的指导下，惠普开始设计采购系统，系统由四个主要的方面组成： 第一个是订单和预测协同，利用Internet的功能，来做网上的订单和预测处理。 第二个是库存协同，尽量把供应商管理的库存做得最小，知道供应商有多少库存，在需要的时候能够满足你，无论在质量上、数量上还是价钱上，都和供应商有一个系统来做交互。
第三个是拍卖，这是惠普自有的电子化交易市场。2000年、2001年的时候，很多人强调的是公共公有的这一块，惠普后来经过各种技术评估和投资回报甚至一些标准的评估，决定自己建立自己的自有的电子化买卖系统；
第四个是物料资源的寻找、获取、选择、决定的系统，这里面主要是一些基于供应链的智能的分析，这个供应链是多层的，惠普供应链下面不仅要看到第一层的供应商，还要看到第二层、第三层的，原则上是要看到整个的供应链，然后找到最优化的资源配置，惠普把它归纳成buy power，怎么样形成企业自己的竞争力。
订单处理和协同，跨越的不仅仅是惠普自己内部，而主要是内部和自己一级供应商、二级供应商的协同。同时，在2000年的时候，虽然惠普每个业务部门、每个地区可能都有自己订单处理系统和工具，但是这些工具不统一，没有标准，大家用的各种系统平台也不太一样，有的甚至还用传真、电话和纸的方式，这些方式效率很低，要把手工的流程搬到电子化的流程上去，这样，在有问题的情况下，可以和供应商时时磋商。
采购流程和系统是供应链中间的一环，也与物流系统有很大的关系，它是后台系统，也是ERP系统，有很多的流程。从业务计划里面出来一个采购计划和采购的一个订单（简称PO），这个PO会送到协同中心，协同中心再把它发给惠普的贸易伙伴，贸易伙伴有几种方式来处理，一种利用电子邮件就可以来交互，另外一种方面就是用反馈的方式，反馈也会送到协同中心，协同中心收到反馈，中间也有一些需要调整和修改的，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反馈回来，同时更新ERP系统，更新ERP系统的目的也是为了调整生产计划，把最终的PO再送给贸易伙伴，也就是惠普的供应商。
第二个比较重要的部分是库存协同，库存协同主要是利用一套电子化的供应链的解决方案以及服务工具和服务流程来得到几个供应链的性能，减少库存的成本，包括采购成本、应用成本，完成和供应商的协同。比如说在系统实施之后，惠普在位于惠普中间的任何业务部门，任何时候都能够看到供应链上针对某些供应商或者某些需求的实际库存和目标库存，你的需求和你实际中间的匹配关系是不是中间有差异要去做处理，这就是协同。
举例来说，当在业务单位生成一个最高层最简单的物料的需求时，该需求同样到协同中心，协同中心把这个预测送到惠普的贸易伙伴，贸易伙伴包括物流协同商、零部件制造商等等，然后再返回到协同中心，协同中心经过优化处理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，同时贸易伙伴和物流伙伴把一些部件的更新或者是时时的情况反馈到协同中心里面去，下面是保证确认、协同，然后达到在物料方面的掌控。这中间的很多交互，包括协作制造商、物流伙伴，包括什么发货、运货，都是通过库存协同中心来完成的。
第四个比较重要的构件是电子化物质获取及处置。在新产品的引用期主要是发现和选择供应商；在产品快速成长的期间，主要和供应商进行更深层次的交互，因为这个时候往往比成熟期竞争更白热化，成本优化也是一个大的策略，这时候跟供应商协同，让供应商和惠普一块成长，在他的成本结构方面能够适应市场对惠普的成长成本的要求；到了产品成熟期，采用的是机会主义的路线，能够节省的地方就节省；在产品的末期，有一些末期问题要处理，比如说某些产品可能需要降价等等，怎么处理这些东西，惠普在这方面也有很多处理方法。
这个系统从立项实施到现在，已经初具规模。在2002年当年，就节省了采购和物料成本1亿多美金，这些节省主要是来自于这几个方面：一是物料的获取方面，平均节省10％，最多能到40％；另外就是剩余库存的收回方面，剩余库存是协作很重要的一方面，没有这个系统大家随便处理，每个部门都有不同的处理办法，有这个系统大家可以统一的来处理。第三是非标准化，在运营效率方面大概增加了30－40％，物料采购周期减少了一半，节省了5天。库存的周转，从原来每年平均的周转11次到24次。
从惠普的电子化采购系统，可以得出一条经验：那就是要有优先级，系统是一个过程，不是一蹴而就的项目，第一年做什么，第二年做什么，第三年做什么，一定要设计出来，什么时候设计做什么，一定要根据业务优先来做。
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