全国2008年7月高等教育自学考试
战略管理教程试题 课程代码：00940
一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.下列说法不正确的是( C ) ．．．
A.公司战略又称总体战略 B.竞争战略主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题
C.职能战略又称竞争战略 D.职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化 2.哪位作者的哪本著作开启了企业战略管理问题研究之先河？( D )
A.波特的《竞争战略》 B.波特的《竞争优势》 C.安索夫的《公司战略》 D.钱德勒的《战略与结构》 3.在企业战略体系中，竞争战略主要包括哪些具体战略？( B )
A.成长型战略、稳定型战略、收缩型战略 B.成本领先战略、差异化战略、集中化战略 C.市场营销战略、人力资源战略、财务战略 D.研究与开发战略、运营战略、财务战略
4.图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式?( B )
A.单一市场集中化 B.选择性专业化 C.市场专业化 D.产品专业化
5.某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于什么战略?( A ) A.同心多元化 B.水平多元化 C.非相关多元化 D.前向一体化 6.根据示意图，判断属于哪一种营销方式?( C )
A.无差异性营销 B.差异性营销 C.集中化营销 D.混合营销
7.当市场逐渐成熟，行业未来有发展前途时，可以采取哪种营销战略方式进入市场?( B ) A.强化营销 B.一体化营销 C.多元化营销 D.集中化营销 8.下列哪种战略是制定生产战略的起点?( A )
A.生产能力战略 B.生产质量战略 C.生产控制战略 D.采购战略 9.下列哪种控制属于作业控制?( A )
A.销售规模控制 B.反馈型控制 C.避免型控制 D.跟踪控制 10.战略控制过程的第一步是下列四项中的哪一项?( B )
A.评价环境变化 B.确定评价指标 C.评价实际效果 D.战略调整
11.跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化。这属于什么类型的战略?( D )
A.本国中心战略 B.地区中心战略 C.多中心战略 D.全球中心战略 12.跨国公司的战略控制方法有三种，分别是哪三种?( C )
A.信息控制、财务控制、管理人员控制 B.信息控制、管理人员控制、地域控制 C.所有权控制、管理人员控制、财务控制 D.所有权控制、地域控制、财务控制 13.如果企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景规划要有什么属性?( B ) A.价值性 B.特殊性 C.难以替代性 D.难以模仿性
14.从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命。下列哪个选项不属于这三个方面?( D ) ．．．A.满足顾客需求的方式 B.顾客需求 C.目标市场 D.产品质量 15.企业制定战略的基本依据和出发点是哪项?( C )
A.长期目标 B.中期目标 C.战略目标 D.年度目标
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16.企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境优劣和外部环境利弊基础上判断企业经过努力后所能达到的目标，这说明了企业战略目标的哪一个特性?( B ) A.可分解性 B.可实现性 C.可接受性 D.可激励性
17.当企业文化和战略实施之间的关系是下列四项中的哪一项时，企业就必须考虑如何改造企业文化?( D ) A.一致 B.潜在一致 C.不很协调 D.很不一致
18.战略领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型和什么类型?( B ) A.激进革新型 B.保守直觉型 C.稳妥保守型 D.渐进革新型
19.影响企业文化较大的要素主要有行为规范、形象与形象性活动和什么?( A ) A.共同价值观 B.企业愿景 C.企业使命 D.战略目标
20.渐进式企业文化再造和激进式企业文化再造相比，哪种更容易成功?( C ) A.激进式再造 B.直觉型再造 C.渐进式再造 D.分析型再造 二、名词解释(本大题共5小题，每小题4分，共20分) 21.一体化战略
答：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 22.战略失效
答：所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 23.全球中心战略
答：全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化。 24.企业愿景
答：企业愿景是指企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。 25.企业文化
答：企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
三、简答题(本大题共4小题，每小题6分，共24分) 26.简述以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想。
答：以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想有：（1）企业战略的基点就是要适应环境。由于企业所处的环境往往经常处于变化之中，因此企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存和发展；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率。因此，企业如何获取理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。 27.简述战略联盟的主要形式。
答：（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产；（4）特许经营；（5）相互持股 28.简述生产质量战略的主要内容。
答：生产质量战略的主要内容包括：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；（3）产品使用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略
29.简述成熟行业竞争战略选择的基本思路。
答：成熟行业竞争战略选择，从一般竞争战略的角度来讲，如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略；若是大批量生产，则采用成本领先战略较好。此外，还可以采取产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等来赢取竞争优势。 四、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分) 30.试述价值链分析的主要内容。
答：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克·波特教授的观点，企业价值活动可以分成两大类：一是基本活动；二是支持活动。
所谓基本活动，也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。一般可细分为进货后勤（原材料供应）、制造（生产加工）、发货后勤（产品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。
所谓支持活动，也称为辅助活动，是指支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。 通过价值链分析，能够有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则，不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。
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31.试述实施差异化战略的内外部条件。
答：差异化战略的外部条件主要包括：（1）可以有 很多的途经创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 实施差异化战略的内部条件主要包括：（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员亚欧有创造性眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备吸引高级研究员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。 五、案例题(本大题共16分)
32.美国通用汽车公司(GM)是世界上最大的小汽车和卡车生产商。通用汽车公司自从在20世纪20年代获得市场领导地位以后，就一直维持这个位置到21世纪，公司也在其他方面进行了发展，但主要是一个汽车生产者。
通用汽车公司在1924年
在1920年GM几乎倒闭时，勒内·迪·蓬任命了一个打算重构公司的年轻经理：阿尔弗莱德·斯隆。按照斯隆的意见，公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。例如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，组织结构在下图1中说明。
事实表明，当各个群体之间不存在的竞争时，这种合作式的工作会更加顺利一些。然而，当产品在各部门之间进行转移时，商品要以市场价格进行估价，这样可以衡量各个单位的业绩，尤其是那些为GM其他单位提供服务的附属机构与辅助部门。
在运作新的结构时，尤其强调统计和财务控制，这对于由总部执行委员会所控制的各单位业绩是很重要的。缺乏这样的控制是公司为什么在1970年出现重大问题的原因之一。顾问人员也被请来帮助协调并提出要在整个组织内推广的专家建议。
执行委员会进行所有重要的企业战略决策。包括主席、首席执行官和主要部门的主管，在给定时间、地点和文件检查公司广义的战略内容。以前分权给各个经营单位的日常经营控制权力被集中到了高层，这是当时的一个全新的政策。全世界的许多公司在规模扩大和复杂性增加时，都采纳了为这种类型的组织所设计的管理原则。在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。
GM由于主要竞争对手福特汽车的主要问题而受益。福特公司在为了重组和重建，彻底关闭了18个月。然而，即使福特重新回到市场后，GM仍然维持其市场领导地位，到20世纪90年代在北美洲也仍是保持这一地位。
通用汽车公司在1994年
到1994年，公司已经从小汽车和卡车生产转向了其他领域，整个销售额达1550亿美元，其中有1270亿美元来源于小汽车和卡车，这时的组织结构在图2中列出。
在20世纪80年代，由于首席执行官和他的直接伙伴所做出的决策，公司扩张到了两个重要的新领域：EDS和Hughes。在1984年和1985年分别以25.5亿和27亿美元的价格被兼并，这时GM决定除了小汽车以外要进行多元化，其购买资金主要是来源于1979年到1985年之间由于北美汽车市场受到保护以防止来自日本的竞争所得到的汽车利润。GM走出了工业，而不是用这段时期来降低成本。日本汽车生产商在同一时间提供了比美国质量更高、生产成本更低的汽车。
尽管该公司是世界上最大的汽车和卡车生产商，它很重要的依赖于销售占总量80%的巨大的北美市场和很低的边际销售，在北美的经营中大约只有0.7%。它的两个主要竞争对手福特和丰田都有着更低的生产成本。通用的国际经营从20世纪20年代的早期已经有了很明确的发展，但显示出了战略的狭隘性，使得一些美国公司降低了国际扩张和参与的重要性。公司虽然已经相当大了，但是从组织的角度来看，它的北美经营在1994年与1924年相比仍然是一样的，主要的差异在于增加了海外业务以及在20世纪80年代兼并的两个全新的业务。GM也为它的小汽车和卡车业务建立了一个全球购买机制。
根据你所掌握的战略管理知识，请回答以下问题。
（1）这个案例说明了战略管理中的哪个原理?为什么?(4分) 答：该案例说明了战略管理中的权变原理。从本案例来看，通用汽车公司在发展过程中不断进行了组织结构的调整，便说明环境是不断发展变化的，作为一个公司就应该在变化着的环境中选择适宜的组织结构从而才能保持公司的竞争力。
（2）通用汽车公司为什么会在1924年改变企业组织结构?这给它带来哪些益处?(4分)
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答：通用汽车公司在1920年因为企业组织结构不适应变化的环境几乎倒闭，由此决定对公司组织结构进行调整，这一调整给通用汽车公司带来了巨大的好处，诸如，在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。
（3）结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。(8分)
答：企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起到作用。一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。从此案例来看，通用汽车公司在1920年几乎倒闭，新任总经理斯隆，对公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。诸如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，这样极大优化了通用汽车公司的组织结构从而也顺利地使得企业转危为安，为企业战略的实现奠定了坚实的基础。
全国2009年7月高等教育自学考试战略管理教程试题
课程代码：00940
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.战略管理的一般过程主要包括（ B ）
A.战略分析、战略制定与实施、战略选择与控制 B.战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制
C.战略分析与选择、战略实施与控制、战略评价与反馈 D.战略分析与选择、战略评价与选择、战略实施与控制 2.企业外部环境分析的核心和重点是（ B ） A.宏观环境分析 B.产业环境分析 C.战略集团分析 D.竞争对手分析 3.战略联盟的主要形式有（ C ） A.合资、研究与开发协议、共同促销 B.合资、相互持股、共同生产 C.合资、定牌生产、特许经营 D.合资、特许经营、人才共享 4.下列关于战略目标的说法，不正确的是（ C ） ．．．
A.战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 B.战略目标是企业战略控制和评价的标准 C.战略目标是抽象的，并不一定要求能被准确衡量 D.战略目标既要有可实现性，又要有挑战性 5.纺织印染厂与服装加工厂联合，在保留印染业务的同时还加工成衣出售，属于哪种战略？（ D ） A.水平一体化 B.横向一体化 C.后向一体化 D.前向一体化 6.下列关于一体化的说法，不正确的是（ D ） ．．．
A.纵向一体化包括前向一体化、后向一体化 B.纵向一体化把原来的市场内部交易内化为企业内部交易 C.横向一体化的实质是资本在同一产业和部门内的集中 D.横向一体化的主要战略利益之一是获取范围经济 7.某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于哪一种战略？（ A ） A.同心多元化 B.水平多元化 C.非相关多元化 D.前向一体化 8.下列哪项不属于战略联盟的特征？（ A ） ．．．
A.边界清晰 B.关系松散 C.机动灵活 D.运作高效 9.对于瘦狗类产品，应该采取哪种战略？（ D ）
A.追加投资，在迅速增长的市场中保持优势 B.减少投资，降低市场风险 C.保持现状，不投资不撤资 D.坚决放弃，增加现金回收量
10.为企业带来较小的、或者接近于0的、或者负数的现金流，是下列哪类产品？（ A ） A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.问号
11.企业同时向几个细分市场销售同一产品，是指哪一种目标市场选择模式？（ B ） A.选择性专业化 B.产品专业化 C.市场专业化 D.单一市场集中化 12.企业专门为某一类顾客群服务，是指哪一种目标市场选择模式？（ C ） A.选择性专业化 B.产品专业化 C.市场专业化 D.单一市场集中化
13.图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ D ）
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A.单一市场集中化 B.选择性专业化 C.市场专业化 D.产品专业化
14.按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，将形成三种模式的细分市场，以下哪个选项是正确的分类结果？（ B ）
A.同质偏好、分散偏好、点状偏好 B.同质偏好、分散偏好、集群偏好 C.同质偏好、异质偏好、分散偏好 D.同质偏好、异质偏好、集中偏好 15.企业采用的最普遍、最多的筹集方式是（ B ） A.商业信用 B.银行信用 C.应付费用 D.发行公司债券 16.战略实施的基本原则是（ A ） A.权变原则 B.效率优先 C.控制成本 D.综合控制 17.网格型企业文化是哪种类型的企业文化？（ C ） A.权力导向 B.角色导向 C.任务导向 D.员工导向 18.战略控制和评价的第一步是（ C ） A.评价环境变化 B.评价实际效果 C.确定评价指标 D.战略调整
19.中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展，这是（ B ）
A.“小而精、小而专”战略 B.寻找市场空隙战略 C.特色经营战略 D.高新技术战略 20.根据跨国公司在行业中所具有的地位以及跨国公司的跨国经营程度可将世界上的行业分为四类：全球性行业、多国性行业、大宗贸易市场和纯国内行业。下图中的B象限是
（ B ）
A B 跨国公司 在行业中 主要
的地位
C D
次要
A.全球性行业 B.多国性行业
二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分） 21.规模经济
答：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。 22．战略群体
答：战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。在产业内，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。 23．市场渗透
答：市场渗透是指由企业现有产品和现有市场的组合。 24.差异化战略
答：差异化战略是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 25.战略控制
答：战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的动态调节过程。
三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分）
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高 低
跨国公司的国际经营程度
C.大宗贸易市场 D.纯国内行业
26.企业资源、知识和技术要发展成为核心能力，必须具备哪些特征？
答：（1）价值性。即核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
（2）异质性。即核心能力是企业所独有的，不能被当前或潜在的竞争对手所拥有。
（3）不可模仿性。即核心能力不能轻易被竞争对手所模仿，否则就不可能给企业提供持久的竞争优势。 （4）难以替代性。即核心能力不能轻易被取代，应该具有一定的持久性。
（5）扩展性。即核心能力通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。
27.横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？
答：横向一体化的战略利益主要有：（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。 28.实施重点集中战略存在的风险有哪些？
答：实施重点集中战略也有相当大的风险，主要表现为：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。 （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的个重点集中的战略。、
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱。
29.为更好地适应企业战略，组织结构战略应满足哪几个标准？ 答：具体来说，组织结构设计应该满足如下三个标准：
（1）产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够使其余业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来。
（2）反映企业发展趋势。有了共同愿景还不够，组织结构还必须能够反映企业的发展趋势，很好地体现企业战略方向，这样才能使企业向着既定的战略目标前进。
（3）具有催人奋进的精神张力。企业的组织结构实现了“共同愿景”和“反映企业的发展趋势”之后，如果缺乏那种催人奋进并保持适度紧张的精神张力，则组织迟早会松懈，并逐渐习惯成自然，养成惰性。为了防止出现此种情况，防患于未然，有必要给员工注入一定的紧张剂——精神张力，使其不断上进。 四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
30.战略联盟有哪些主要形式？在战略联盟组建中应注意哪些问题？ 答：战略联盟的主要形式包括：
（1）合资。这是由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而组成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其在发展中国家。
（2）研究与开发协议。为了研究开发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入，联合开发，开发成果按照协议各方共享。这种方式由于汇集了各方优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发的速度。另外，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。
（3）定牌生产。如果一方具有知名品牌，而生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力方可为有知名品牌一方生产，然后由对方冠以知名的品牌销售。
（4）特许经营。特许方利用自己的品牌、专利或专有技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受许方利用这些无形资产从事经营活动，从而形成一种战略联盟。
（5）相互持股。相互持股是指联盟各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并的状态。 在战略联盟组建中要注意的问题主要有：
（1）慎重选择合作伙伴。由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。
（2）建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式，因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。
（3）加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中这一方面表现的更为突出，这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识加强沟通。
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31.联系一家具体的企业论述企业文化的含义及其结构。 答：所谓企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。因此，企业文化对战略选择有着巨大的影响。
企业文化的结构大体可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。
（1）物质层。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括厂容厂貌、产品外观即包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。 （2）制度层。这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同生产经营活动中所应当遵循的行动准则，主要应包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度三个方面。
（3）精神层。这主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。 五、案例分析题（本大题包括32～34三小题，共16分）
海尔集团的“走出去战略”
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。 海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。 1．“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
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2．“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。
3．超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
海尔为什么在美国设厂
首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。
本土化关键是融智
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。
美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。 32.总结海尔集团的“走出去战略”。（5分）
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答：海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”； 第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。 1．“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。 2．“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。 3．超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。
33.海尔集团为什么要在美国设厂?（5分）
答：首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。
34.从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?（6分）
答：海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去。
2010年7月高等教育自学考试全国统一命题考试
战略管理教程试卷及答案
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1、从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即（ C ）
A、总体战略、竞争战略、事业部战略 B、公司战略、竞争战略、事业部战略 C、公司战略、竞争战略、职能战略 D、总体战略、公司战略、事业部战略 2、开启企业战略管理问题研究之先河的著作是（ D ）
A、波特的《竞争战略》 B、波特的《竞争优势》 C、安索夫的《公司战略》 D、钱德勒的《战略与结构》 3、下列关于企业战略的说法，正确的是（ B ）
A、公司战略又称为竞争战略 B、公司战略又称为职能战略 C、公司战略又称为总体战略 D、公司战略又称为业务战略 4、企业愿景主要由哪两个部分组成？（ A ）
A、企业的核心理念和未来的展望 B、企业价值观和未来展望 B、C、企业价值观和企业使命 D、企业目的和未来展望 5、下列关于产品——市场矩阵的说法正确的是（ A ）
A、该矩阵主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式 B、新的销售渠道属于市场渗透战略 C、增加产品的新用途属于市场开发战略
D、在新市场中寻找潜在的用户属于产品开发战略
6、海尔集团公司收购合肥黄山电子集团，属于什么战略？（ D ）
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A、纵向一体化B、前向一体化C、后向一体化D、横各一体化 7、横向一体化战略能够为企业带来的战略利益包括（ A ） A、获取规模经济；减少竞争对手；扩张公司市场营生产能力 B、获取范围经济；规避价格波动；扩张销组合 生产能力 C、稳定供求关系；增加经营灵活性；扩张生产能力 D、稳定供求关系；降低管理难度；扩张生产能力
8、根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为（ C ）
A、横各并购、纵向并购、混合并购 B、直接并购、间接并购、混合并购 C、现金并购、股票并购、综合证券并购 D、善意并购、恶意并购、混合并购 9、波士顿矩阵中的横坐标表示（ B ）
A、市场增长率 B、相对市场占有率 C、行业吸引力 D、行业生产周期 10、问号类产品位于波士顿矩阵的（ C ）
A、左上角 B、左下角 C、右上角 D、右下角 11、下列哪种战略不是波物所提出的一般竞争战略？（ A ）
A、进攻战略 B、低成本战略 C、差异化战略 D、集中化战略
12、图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ B ） A、单一市场集中化 M1 M2 M3 B、选择性专业化 C、市场专业化
D、产品专业化
13、根据示意图，判断属于哪一种营销方式？（ C ）
A、无差异性营销
细分市场1 B、差异性营销
细分市场3 C、集中化营销
细分市场2 D、混合营销
14、企业最重要的职能战略是（ C ）
A、研究与开发战略 B、生产战略 C、营销战略 D、人力资源战略
15、经常面临特殊规划、复杂的生产任务的企业，相对最适应的组织结构是（ C ） A、直线职能制 B、事业部制 C、矩阵制 D、委员会制 16、蛛网型企业文化又称为什么类型的企业文化？（ A ）
A、权力导各 B、角色导向 C、任务导向 D、员工导向 17、事前控制又称（ D ）
A、避免型战略控制 B、开关型战略控制 C、反馈型战略控制 D、跟踪型战略控制
18、在市场细分时，根据消费者对某一产品的知识，态度，使用情况和反应对市场进行细分，这是根据什么标准进行细分？（ C ）
A、人口 B、消费者心理 C、消费者行为 D、地理 19、某家电生产企业原是以生产销售大家电成名，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有一了一定知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2003年比2002年的销售增长率为11.8%，2004年比2003年的销售增长率为12.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？（ C ） A、现金牛类业务 B、明星类业务 C、问号类业务 D、瘦狗类业务 20、战略控制的特征包括（ D ）
A、渐进性、经济性、复杂性 B、渐进性、复杂性、稳定性 C、渐进性、系统性、经济性 D、渐进性、交互性、系统性
二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分） 21、企业战略
答：企业在激烈竞争中的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 22、企业使命
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答：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（2分）它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本信息。（2分） 23、集群偏好市场细分模式（又称自然细分市场）
答：不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同的细分市场。 24、事业部制组织结构
答：在公司之下设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构。 25、特许权（franchise）战略
答：大企业向小企业提供基产品、服务或者品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权力的经营战略。
三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分） 26、企业战略管理的特征
答：是一种高层次管理；是一项整体性管理；是一种动态性管理；对企业来说，重在效能，而职能管理重在改进效率。
27、波特认为在对竞争对手分析的时候，主要抓住哪四个基本要素？ 答：未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力。 28、纵向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？
答：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。 29、新兴行业中的企业经常面临哪几个问题？
答：原材料和零部件的供应能力较弱，基础工作薄弱；产品销售困难。
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
30、在波物提出的产业竞争分析模型（五力模型）中，潜在进入者面临哪些进入障碍？ 答：若产业进入壁垒较高，潜在进入者的加入就比较困难：
（1）规模经济：规模经济迫使潜在进入者不得不面对两难选择，即加大投资以较大的生产规模进入该产业，进而可能引发该产业现有企业的强烈抵制；或者以小生产规模进入该产业，结果是产品成本过高造成新进入企业的竞争劣势。
（2）产品差别化：迫使新加入者加大投资以树立信誉和克服顾客原有的忠诚。 （3）资本需求；资本密集型的行业要求大量的资金。 （4）转换成本：转换成本会使购买者抵制新的供应商。 （5）销售渠道：较好的销售渠道已被现有的企业得到。
（6）与规模经济无关的成本优势；如专利，资源的独占权、政府的某些政策限制等。 31、举例造成战略失效的原因。
答：（1）内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员间缺乏协作共事的愿望。 （2） 战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。
（3） 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。 （4） 用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。
（5） 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时还难以适应。（举例2分，酌情给分）
五、案例分析题（本大题共3小题，共16分）
杜邦的战略和组织结构变迁
两百年间，杜邦公司从一个产品（黑火药）发展为今天有2000个产品，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额约440亿美元，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。
杜邦公司在创业之初是一个实施集权管理的家族企业，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”一直采用专制独裁的“凯撒式”管理。到了20世纪初期，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850-1899），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管
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现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但是“杜邦二世”却证明了他的成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏五个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化，多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务关况。
杜邦公司同其他公司的合并是经过仔细考虑的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的作法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创是由一个领导层来取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的晨高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中。例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等。工业用炸药按不同规格的需要由专家予以协助，帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约，集中成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际消费额和可能消费进行持续的分析。另一个参谋部门是研究部，其重要性日益增长。它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。
20世纪初期，杜邦公司的资产得到了快速增长。1915年度1918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它能够投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。
杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构；由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。
董事会闭会期间，由董事长，副董事长，总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。
正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数造成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。
除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。
财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经财务委员会同意。与些同时，杜邦公司还培养出一批杰出人物的公司经营人才，1919年，杜邦公司手绝大部分高层经理人员的年龄为35到45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关。
随着公司规模的扩大，产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人或家族内的少数几个人胜任。杜邦适时调整了管理方式，最终形成财政集中，管理分散的集中与分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，下一世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年的“老店”，杜邦公司值得称道之处当然有很多。我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景，它们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的“分家”、“内讧”等权力纷争，公司实力由此削弱，有的甚至面临的困境，因此有人断言：家族企业都是短命的企业。
杜邦的成功主要在于战略决策和组织结构的变革两个方面。联系上述材料，回答下列问题： 32、杜邦在战略决策方面的成功表现在哪些方面？（5分）
答：杜邦的成功首先表现在战略上：“杜邦二世”去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近[崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死
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关头对经营方式作出的成功战略决策；杜邦19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的上载，在发展方向上把握时代脉搏，使公司有了增长点。
33、随着外部环境和杜邦内部情况的变化，杜邦的组织结构经历了怎样的变化？（5分）
答：杜邦成功的另一个原因在于企业组织机构的适时变迁。从经营委员会成立起，由杜邦家庭单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了。新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家庭伙伴领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。 34、联系我国实际，就我国家族企业怎样更好的发展给出你的建议。（6分） 答：（酌情给分）
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