团队存在的问题

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THE TROUBLE WITH TEAMS

团队存在的问题

团队化是企业组织生产的主要创新，人人都喜欢团队——理论上是这样的。但是实际操作上却是另一种情况。以下是一些现代公司对团队的应用。

美国企业非常热衷于团队。的确，为什么不呢？一旦团队运行正常，它们创造出的是无与伦比的高效率，这样的实例可信手拈来，联邦快递和IDS等服务行业公司采用自我管理的团队后生产率猛增40％。Nynex公司正在应用团队艰难地将官僚企业贝比.贝尔公司(Baby Bell)转变成信息公路上高速运行的巡航舰。波音公司由于采用团队减少了新型的777型飞机大半的工程障碍。波音总裁菲利普.康迪特(Phillip Condit)说：“有效地利用人们的技能和知识的能力，便是你所具有的竞争力。团队就是最好的方法。”

但我们需要静思一下。暂时抛却对团队的迷恋，仔细听着，渐渐地不安的心绪便会悄然滋生，你不会担心一切会比团队迷们所崇尚的混乱得多，甚至会反过来产生负作用。《新型的美国工厂》一书的作者爱林.艾卜鲍姆说：“并不是团队无效，关键是发展的路途上有着许多障碍。”

这就是上述一些公司采用了高效团队并且初有成效，但是没有以你们所期望的速度广泛使用的原因。南加利福尼亚大学的高效组织研究中心最近对《财富》杂志排名的1000家企业进行了调查，结果显示68％的公司采用了自我管理或高效团队。这个百分比听上去很高，但调查同时显示只有10％的工人加入团队。这数字几乎不能表明进行了一场管理上的变革。“人们天真地认为建立团队很简单。”调查活动的负责人，南加州大学的管理学教授爱德华.劳勒说，“团队是工作设计中的法拉利，效率高的，但要付出昂贵的代价来维持（维修）。”

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团队生产最常见的问题是：许多公司急于求成，导致工作组织方式的错误。一种被称作“质量小组”的最原始的类型，即职员每周用几个小时来探讨问题的方式，在八十年代尽管势头减弱但并没有消亡。即使这种方式能使生产力提高，但决不会产生高速的增长率。只有那些员工被真正地授权组织生产和进行决策的自我管理或高效团队才能带来生产率的稳增。但事实是公司害怕失去控制权而创立了一个呆滞单调的“质量小组”，但团队真正需要的是充满活力的自我管理。然后公司又疑惑，为什么团队不起作用？

使问题复杂化的是，团队常常是在“真空”的环境下组建的。也就是说，几乎没有专业培训，几乎没有后援支持，没有生产模式的转变，也没有如同E-mail之类的新系统来促进团队之间的沟通。挫败一次接一次，人们陷于无休止的会议中，试图弄清他们运用团队的原因和目的。麻省理工大学斯隆管理学院的管理学教授保罗.奥斯特曼说：“当团队与其它相应的组织变革一同采用的时候才会有效，单独采用只能导致失败。而我的直觉是，大多数公司实行时只是单独采用。”

波音公司的康迪特指出另一个问题：“团队被滥用了”。很明显，许多公司没有必要引进这一方法。他们没有认识到有些擅长单干的和富有创造力的人加入团队并不好。让它们坐下来开会，耐心地等待着共识的达成只会抑制他们的创造力。关键是组织团队前必须对工作进行分析。是否这工作真需要职员互相切磋？靠一个人完成是否会更快?毕竟组建团队需要很多的精力和时间。马里兰商学院的管理学教授亨利.西姆斯曾著有《没有老伴的企业》一书，他说：“人们是不会把保 险销售员或长型吊车司机也分成团队进行活动的。”

每当该给各个团队发薪水的时候，大多数的经理就会猛然打开便携电脑，但感到不知所措：如果以团队为单位发薪，那么团队中那些工作特别出色的成员会满意这种做法吗？而如果发薪给个人，那么这样又怎么能促进整个团队的合作呢？目前，一些有效地应用团队的公司一般以各成员为单位付薪金，但这与一般的个人领薪有一重要区别：他们做的是团队工作——有共同的观点，能与他人合

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作愉快——这是个人年度工作评估的关键问题。

目前，一种企业再造(Reengineering)的风潮正在使团队制付出重大代价。当这种企业再造计划无情地付于实施后，它就会逐步侵蚀瓦解团队合作精神，而这种精神恰恰又是对团队工作至关重要的。杰瑞.米勒是位于明尼苏达州德卢思市的美国西部公司(USWest)的财务经理。他的团队规模逐步缩减并已于上个月宣告解散。就此他说：“当我们刚开始组建这一团队时，公司和我们讨论过团队所负责的工作并授权给我们，还向我们保证不会失去任何属于自己的工作的。现在看来，这完全是个大烟雾弹。公司让我们成立团队去进行企业再造工作。于是我们便向他们建议了如何使工作精简的方法。而现在有9000人失去了工作。这真是搬起石头砸自己的脚，让你感觉自己被人利用了。”美国西部公司解释说，从长远看企业再造计划能促进团队工作，但同时也承认，“人们压力会很大，一些人更会有愤怒、悲哀的感觉。”

面对重组过程中出现的重重困难，美国企业显然不该放弃团队方法。如果正确执行了这一制度，那就会提高生产效率，增长员工士气，从某些方面来说还能促进革新。一些大公司如Textron，Nynex，波音和Allina，成功地处理了团队建设过程中遇到的问题。他们向我们提供了极具说服力的范例，告诉我们应怎样解决这类难题。

 使用合适的团队从事合适的工作：

管理者们通常错误地认为团队都是同种类型的。然而相反，在荷马所著《伊利亚特》的船只记录里可以读到更为精确的分类，在此仅举几例：问题解决团队、产品开发团队、自我管理团队、虚拟团队。首席执行官常常会因为想到团队这个构想而感到兴奋并组织安排，好像团队只存在一种类型。这种不加考虑的想法，如同认为一种工具能适用所有工作，必定会导致各级别的震动松散。一家西方制造公司的首席执行官突然宣布即日起每人都要加入团队。结果，第二天缺勤率猛增。

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了解团队的历史对于选择正确类型会有所帮助。在美国，团队的广泛使用始于80年代。当时，汽车和钢铁等工业正试图同日益赶超的日本进行竞争。他们形成一些由工人组成、每周或每月聚会一次商讨提高质量方法的质量小组。这些小组曾协助公司减少次品和返工率。但是，他们的热情现在已象退去的潮水般低落了许多。南加州大学对《财富》杂志上刊登的1000家公司进行了调查研究，结果发现其中65％曾在去年采用此类团队，比1987年稍有下降。爱德华·劳勒教授指出质量小组失去吸引力是因为他们的操作同其它工作过程同步进行而非在工作过程内部进行。换言之，他们擅长解决一些小质量问题，可是他们并没有伴随整个工作过程变化而变化，所以不可能激发生产率飞跃。

如今，最普遍流行的团队有两大类：工作团队一包括高效工作团队和自我管理团队－及特殊问题解决团队。尤其是问题解决团队，其与质量小组在某些重要方法上有显著不同。质量小组是以处理工厂车间冒出的任何问题为目的的长期委员会；而问题解决团队则承担特殊任务，可以是广泛的（找到顾客不喜欢我们的理由），也可以是狭窄的（解决三号抽水机持续过热问题）。一旦工作完成，这些工作团队就解散了。南加州大学调查发现，91％美国公司采用问题解决团队，比7年前多大约1/3。而且任何时候，公司员工中，平均20％在这些团队中勤奋工作。

问题解决团队是暂时设立的，而在三分之二美国公司中使用的工作团队是长期性的。此类团队处理日常工作，而非解决特殊问题。一个帮助建造喷气式飞机的波音工程师小组就是这样的团队。如果一个团队有权就如何进行日常工作做出决定，那么对他们的正确描述应是自我管理团队或高效团队。对自我管理团队的测定通常包括：能否改变任务顺序及是否有预算。

 建立团队等级制度：

团队时常不能实现其初衷，因为公司不懂得怎样使他们同其他团队相互合作。若不能使你的团队得到合理的安排，那么整个组织就会止步不前。DEC是

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美国第二大计算机制造商，它出现的问题恰好是个典型的说明。位于麻省的梅纳德(Maynard)公司于七月宣布将取消矩阵式团队结构。在这个旧体系中，工程或市场营销等职能部门的雇员也服务于围绕微型计算机或集成电路等生产线组成的团队。他们不休止地开会，试图在矩阵内部达成两个派别一部门领导和团队领导一之间的意见一致。这种纯粹形式主意组织的重负致使DEC在飞速发展的科技领域落伍。

波音拥有一个类似DEC的组织结构，但在这一点上与之显著不同。他们的结构鼓励团队合作并激发他们的主动积极性，波音总工程师亨利·肖恩伯说：“我们有条 ‘无信史’原则。团队成员必须现场作出决定，不能返回职能部门去征得许可。”这一抉择上的自由使波音能够在其制造新型777喷气式客机的计划中使用工作团队形式。新飞机在今年夏季成功地进行了试飞，而试飞中发现的设计上的小毛病还不到以往各型号机试飞时的一半。

当西雅图航天巨人正着手设计777型飞机时，一项最终将包括10，000名雇员及500家名供应商的宏伟计划产生了。它意识到它需要的是一个完全以团队为基础的组织，但对如何使之运转没有把握，结果公司建立了一个团队等级体系，旨在使多有波音工作团队朝同一目标推进。波音总裁康迪特说：“我们的目标是建立一个无障碍企业，所有员工都为满足顾客需求而工作。”

波音的777计划看似一个传统的组织金字塔，但它由三个团队层次组成，而非层层管理，总括起来有超过220个跨部门的团队。每个团队由来自各个部门的人员组成，如工程部、制造部和财务部。从各个专业选取五至六个高级经理组成金字塔的最高管理层，他们共同对飞机制造的精确性和及时性负有责任。其下是一个大约为50人的领导层（其中一半来自于工程部和生产经营部，结成25到30个两人工作团队）他们监督200个负责飞机具体部件的工作团队。这些工作团队，如机翼组，襟翼组，尾翼组等等，都是典型的跨部门团队，一般有5到15名工人。

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最高管理层团队每周都召开例会。第二层管理成员通过工程部和生产经营部的领导向高层小组汇报情况。在处理重要事务时也需开会，如计划延误，供应商质量问题等等。然后由50人组成的团队把有关重大问题的决定反馈到各工作团队。在777计划接近结束时，波音意识到，虽然这个金字塔结构的团队能迅速地将信息在组织中向上传递，但信息在各部门间横向的流动却成了问题。也就是说，机翼团队并没有如波音希望的那样与驾驶舱小组交流信息，以致造成了设计错误。为了解决这一问题，公司增加了第四级团队层，称之为飞机综合团队，分为5部分，每一部分由从工作团队抽出的12到15名人员组成。

这些综合团队好比脑子里的胼胝体一样，担当着大脑左右半球之间来回传达信息的任务。最高管理层必须保证综合团队在组织中能与每个人沟通，团队领导思考特.弗尔斯特说：“我们现在可以获得任何信息。我可以直接去问问总工程师，而这在以前是不常发生的。”

几个月前，波音的两个工作团体发现了一个设计上的矛盾；其中一个已经设计出放置乘客氧气系统的位置，而另一个却在同一地点安放向乘客喷送新鲜空气的喷嘴。其中一个团队注意到这一冲突后，请来了综合团队，综合组让每人考虑适合飞机的最佳方案，这三个团队共同努力，在几个小时内就提出了一个巧妙的解决方法：一个同时安放2个装置的特殊夹钳。在波音改组前，这样的问题也许只有到飞机制造时，或者，象在DEC那样，以传统的等级层层上报，用几个星期的时间才能得到解决。

 没有信任，就没有工作团队

企业再造对于团队来说是一个无法解决的矛盾。当一家公司进行重组时，必定会裁掉中层管理人员，将工作下放。雇员被迫寻求新的方法以能够完成更多的工作，便很自然地趋向于团队。但恰恰是重组这一经常促进团队化的因素，给团队精神带来了巨大的反作用。

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为了在信息时代繁荣发展，Nynex，纽约和新英格兰BabyBell公司，必须重组结构。这意味着裁减了17，000名雇员，占公司总人数的30％，这些人大部分从事公司的传统经营业务－地区电话业务的工作。为了保持整体高昂的团队士气，Nynex公司在四月份签署了一份具有里程碑意义的劳动协议。Nynex和美国通信工人协会签订的这份新协议旨在切实保证不发生大规模强制性的裁员行动，而这个强硬的组织刚刚于1989年领导了一场针对Nynex公司的为时4个月的大罢工。对于临近退休的员工，公司将其退休期延长6年，增加6年的服务和6年的福利，并另外支付社会保障金（透支一点养老金对公司并不会造成巨大的财富）。合同保证那些不能也不愿退休的员工可以得到职业培训，以便在Nynex或者其他公司找到一份新工作。提供培训是一项特别慷慨的举措。一名员工可以休假2年，并且每年得1万美元作为学费，或者每周工作4天，第5天去念书，时间也是2年。首席执行官福格森说：“这在近期内可能会花一点钱，但我相信这么做，我们能为股东获得长远的利益。”

 毫不含糊地对付人事问题

现在，你建立了一个正确类型的工作团队，并为它创造了相互信任的工作环境，而且已改变了组织结构，可是你的队伍仍象是一台熄了火的机器。是哪里出了差错呢？很可能是因为团队成员个性之间的冲突。美国劳联一产联的工作场所专家罗伯特·鲍问道：“长期以来相互攻击的人怎么能马上开始合作呢？”

作为一家公司，必须培训管理人们和普通职员学会开诚布公地对待其他同事。虽然这听起来很简单，大多数公司在这一问题上却做得相当不够。事实上并没有什么秘诀或神奇的处方。就象一两个具有促动力的顾问能使人们放不下心一样，许多职员养成新的行为习惯，是由于受到他们上司言行的影响。

Allina公司就在团队合作方面为我们树立了榜样。它在明尼苏达州经营着17家非盈利性医院。在整个80年代，公司一直试图建立团队工作制度，但每一次都以失败而告终。公司与工会之间存在着一种相互敌视的关系，世界杯赛的对抗

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都没有如此激烈。1984年的一场护士罢工使一家医院被迫几乎关闭了6个星期。一些在Allina工作了近20年的经理甚至从来没有与任何一个工会领导见过面。同样，工会也不是无可指责。以为职员记得有一次一些工会领导对他说：“你所需知道的就是，老板(boss)反过来拼写就是狗娘养的(SOB).”Allina的劳资关系协调员杰克.多比埃尔说：“如果不能改变人们的这种敌对态度，就别想让他们在一起工作。”

Allina成功地做到了这一点，它建立了一个由管理层和工会官员组成的工作团队，并给予其足够的权力以改变现状。比如，工作团队设法在关闭Allina所属的一家医院的同时，不使雇员们陷入失业的困境。它成立了一个就业中心将被关闭医院的95％的员工安置在Allina其他部门或其他公司内。

这一举措不仅大大提高了士气，而且为公司节省了约800万美元的遣散费。更重要的是，这也表明公司管理层对与劳工合作的问题持重视态度。从那以后，Allina在其所属17家医院中的11家建立了这种由劳资双方构成的工作小组，其效果好得让人惊叹。这些团队非常善于解决问题，其中一个曾建议将一些类似应急发电机和手术室照明设备等医院设备的维修保养工作交给公司自己的员工去完成。这一建议每年为公司省下约20万美元。

埃伦.洛德是Textron设在新汉布什尔州多佛市分公司的戴维森内部装修公司的一位团队领导。他发现，要使团队成员保持心情愉快，管理者必须同时是一位家长，导师和裁判，要有耐心，并能镇定自若。洛德领导的产品开发小组在1992年研制出一种名为“可变光亮剂”（Flexible Bright）的新产品－这是一种高科技涂料，用于汽车上的塑料后看起来象是铬黄，但不会生锈、刮伤或断裂。福特公司最新的林肯MarkVIII型轿车的网格部分就采用了这种新材料，汽车制造商已打算将它应用其他类型的产品上。

但是在这成功之前，小组经历了一个毫无希望的开始，小组成员在头几天里

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时常陷入争吵之中。一个有洁辟的人由于受不了邋遢的同事而大发脾气。他们甚至会为了壶里煮的是什么咖啡而情绪激动起来。制造部人员认为设计人员在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间，并直言不讳地把这个想法告诉对方。

洛德认为，不论情况变得有多糟，必须使人们保持团结，让他们互相交谈，直到气氛缓和为止，这一过程也许会长达几个月。她说：“我们把所有的人集中在一间屋子里，强迫他们一起工作。如果来自不同部门的人不能逐渐相互了解，当他们遇到困难时就无法向人求助，工作也就只能停顿下来。”洛德相信，如果在邀请每一位成员参加小组之前，没有进行仔细筛选，他们之间这种明争暗斗的局面就会变得更糟。“只要每一个人都是实干家，专业知识有用武之地，我知道，每个人的个性都会产生成效。”

确实，建设团队是有麻烦和困难。在它产生一点成效之前，要消耗人们许多的汗水，经受许多的挫折。公司之所以会大量投资，只是因为意识到，在一个高速发展、竞争激烈的社会中，有一样事务比团队式经营更艰难，那就是没有团队的经营。

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