_京东集团基于价值链的全方位成本管理

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京东集团基于价值链的全方位成本管理

马林芳 乔新欢■

作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。

一、京东的“倒金字塔”管理模式

京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式（如图1所示），主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓

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图1 京东的“倒金字塔”管理模式

住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。

存管理。京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求，预计未来数天每个产品在各地的销量，将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。这种以预测销量为基础的库存管理模式，在保证正常经营活动的前提下，可以缩减商品库存量，降低库存成本。

2．精细化库存管理，提高运营效率。对“货品摆放—— 订单拣货—— 货品分拣—— 订单开票—— 出库包装”实现精细化管理。在京东的仓库中，按照销量分区摆放商品，最畅销的商品放置于通道附近。此外，商品按与拣货人员拣货汇总单顺序相一致的 A-P的顺序依次摆放，方便拣货人员取货。拣货人员将拣出的商

二、完善价值链节点管理，

实现全方位成本降低

通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。

（一）即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库

品放在推车上以后，分拣人员按订单分后所蕴含的巨大商机后，京东率先开展拣，之后完成校验、开票、包装等一系列了物流体系建设：自2009年开始，投入后续工作。在商品出库的每个环节，尽可2 000万元在上海成立“圆迈快递”，并陆能减少不必要的资源浪费，提高仓库人续在23个重点城市组建配送站，最终覆员的工作效率，降低企业成本。

盖了全国200座城市；2011年，在其主京东的即时库存管理，在有效降低要客户相对集中的城市开工建设7个一库存成本的同时，极大提高了存货周转级物流中心和25个二级物流中心，其中率。目前，京东平均的库存周转天数已经以上海物流中心为例，每日正常订单处压缩到了30天，电子产品的平均周转天理量为2.5万单，最大处理量能达到5万数仅为15～18天。这意味着供货商的账单；在上海嘉定开始组建号称“亚洲一期缩短，京东对上游供应商的议价能力号”的物流中心，总面积达到26万平方更高。

米，并在2014年“双十一”购物节前夕正（二）网络营销模式，压低经营成本式投入使用，订单日处理能力提升数十京东采取网络营销模式，以网络界倍。此外，京东计划陆续在全国各大城面为平台展示商品和服务。客户在网上浏市筹建“亚洲一号”项目。通过自建物流览并选购商品，生成订单来传达需求信体系，京东不仅能够亲力亲为地为客户息。这种依托于网络的营销模式削减了提供优质高效的服务，并且利用规范用商品销售渠道的层层环节，在加快商品语、统一人员的服装和工具、品牌logo宣流通速度的同时有效降低了经营成本。传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到第一，采用虚拟店铺的销售形式极大地物流服务之中，轻松地完成营销过程，在节约了租赁成本以及后续的一系列维修客户中树立品牌形象。此外，自建物流体成本、选址不佳及销路不畅等风险带来系加强了京东对物流成本的控制力度，的经营成本，采取直接从厂商处进货的通过合理规划物流成本实现成本的降方式，越过了批发商、中间商等环节，进低，以弥补前期巨大的资金投入。

一步降低自身的经营成本。一般而言，没2．外包物流。随着京东的不断发展有门店租赁成本可以省去销售额的10%，壮大，京东业务已经发展到二线、三线没有批发环节可以省去销售额的20%，城市。出于对成本效益的考虑，京东采用没有中间商可以省去销售额的20%，成与当地第三方物流或生产商合作完成配本的降低直接体现在商品的价格中。第送。相比于自建物流体系，外包物流放松二，网络营销模式的营销策略更加简便了企业自身对整个物流配送过程的把控，易行、精准有效。借助于自身的互联网平可能会受到外包物流公司运营风险的影台投放广告，京东及时有效地将商品信响。若外包物流公司的某一运营环节出息传达给客户，并利用促销专场、抢购活现了问题，影响商品的送货效率和服务动以及送代金券等方式来激发客户的消质量，将会招致客户的不满。为此，京东费欲望。除此之外，京东社区和贴吧的依据信息记录和经济实力谨慎选择第三搭建为客户与企业间提供了交流的平台，方物流企业，并通过动态合同，建立监有助于企业收集客户的反馈信息，更好督、检查机制来控制外包物流风险。尽管地预测客户需求，实现精准营销。

外包物流存在一定的风险性，但考虑到（三）专业物流配送，优化物流成本二、三线城市的经济发展水平相对落后，1．自建物流体系。随着电子商务市选择外包物流可以避免企业巨大的资金场的不断发展壮大，全国范围内的网购投入，防止由于小额交易量使企业陷入交易量与日俱增。看到自建物流体系背

入不敷出的困境。并且由于物流本身具

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有规模经济优势，随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大，其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高，从而进一步削减外包物流成本。除此之外，外包物流能使京东回归自身的核心业务，将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

（四）自建支付体系，节约资金成本在成立初期，京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在2011年、2012年，京东相继终止了与支付宝、财付通的合作，并通过收购网银在线，着手打造自身的支付系统，京东此举更多地是避免受制于人。第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息，譬如交易量、资金流向、退换货率等，自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。此外，自建支付体系能够实现对资金回收过程的全方位控制，加快资金回流速度，避免动用外部融资缓解现金压力而增加资金成本。

（五）周到贴心服务，避免隐性成本京东通过对价值链上游各个节点的有效管理，降低了企业成本，提高了企业效率。成本与效率的领先，使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象，增加了客户的满意度和忠诚度，降低了企业的隐性成本。

京东的客户培养战略目标依靠的是其周到贴心的服务，比如依托于即时库存管理和自建物流体系的“211”工程，上午11点之前提交订货订单，当日送达；夜里11点之前提交的提货订单于次日上午送达，这无疑是在强调京东高效的物流配送体系，在降低成本的同时提高客户的满意度；此外，京东通过在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价以及价格保护机制等线上服务，并结合24小时客户服务电话、全国免费上门取件、上门装机、电脑故障诊断以及家电清洗等线

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下服务，增强了客户粘性，降低了退换货率。正如刘强东所说“京东的客户80%都是老客户”，这充分表明了京东客户的培养战略初步取得成效，客户的满意度和忠诚度不断提升，大大降低了企业的隐性成本。

三、启示

（一）先进的信息系统是基于价值链的全方位成本管理的基础

基于价值链的全方位成本管理都要紧密依托于先进的信息系统。电商企业必须完善企业的信息系统，建立信息量庞大的数据库，在降低企业经营成本的同时，利用数据分析和数据挖掘等，预测消费者喜好，提高客户满意度，降低隐性成本；利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯，实现即时库存管理，带来库存成本的降低；利用先进的网络信息技术自建支付体系，节约资金成本。

（二）即时库存管理是基于价值链的全方位成本管理的前提

库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平，减少企业资金占用，达到降低库存成本的目的，同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。

（三）高效的物流体系是基于价值链的全方位成本管理的核心

物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容，物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势，选择适合自身实际情况的物流体系，优化物流成本，提高企业竞争力。

（作者单位：东北财经大学会计学院）

责任编辑 李斐然

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联想集团持续改进价值链

成本管理的探索与实践

杨 振 白 鸽■

联想集团成立于1984年，经过30多年的发展，已成为国内计算机行业的领军企业之一，其发展过程中采用的以价值链为基础的成本管理模式值得学习和借鉴。联想集团在战略并购的基础上，有效实行全球价值链整合战略，以内部价值链为基础，充分利用上下游价值链，根据市场环境的变化不断改进和完善价值链成本管理，使成本得以有效降低，从而赢得了市场主动权，促进了企业的发展壮大。

界领先的消费产品设计研发能力，美国拥有业界最佳PC架构设计人才和领先的研发质量管理流程，日本有全球顶尖的笔记本研发团队。这不仅把遍布全球的人才优势充分整合、协同创新，还能够保证24小时不间断地根据用户需求进行创新。同时，联想的二级研发体系也保障了其高效的创新研发。联想划分了公司级和事业部级研发两个层次。公司级研发聚焦于最前沿的产业和技术热点，为中长期发展构建竞争力，抢占技术发展的制高点；事业部级研发着眼于把创新成果快速市场化，以满足当前和未来短期的客户需求为目标。联想对于研发的投入也是逐年递增，2013财年研发投入已经超过5亿美元，目前拥有5 000名优秀工程师、设计师和技术专家和11 000余项全球公认专利。

在2005年收购IBM 全球PC业务并与其建立长久合作的基础上，2014年，联想集团完成了IBM x86服务器业务的收购，跃居全球第三大x86服务器厂商；同年，联想集团完成对摩托罗拉移动的收购，在增强集团整体研发实力的基础上，也为解决联想手机全球推广的专利问题、成为全球手机品牌铺平了道路。

（二）优化生产流程，降低生产成本

一、基于内部价值链的成本管理

IT行业内部价值链一般包含研发—— 生产—— 销售—— 服务等环节，联想集团将成本管理嵌入到内部价值链的各个环节之中，整合和优化内部价值链，努力使各环节成本降到最低，从而有效提升企业业绩。

（一）研发技术创新，助力成本降低联想自创立之初便将创新列为公司发展的头等大事，经过近30年的发展，已经形成了一套完整的创新体系和机制。为保障能够不断创造出全球领先的产品与技术，联想构建起以中、美、日三地为支点的全球创新三角研发体系。在分工方面，三大研发体系各有侧重：中国拥有PC领域专业的研发人才和业