项目管理制度(范本)

第一章 总则

第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章 定义

第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条 适用范围

1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

4.其他应该实行项目管理的工程。

第四条 名词解释

1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体

设计

方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章 流程

第五条 项目准备

1.业务信息的管理

2.意向客户的确定

第六条 项目立项

1.立项

2.跟踪

3.签约

第七条 项目实施

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8.提交竣工文档

第八条 项目终止

第九条 项目文件归档

第四章 项目准备

第十条 适用范围：销售中心

第十一条 业务信息的管理

1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

第五章 项目立项

第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、

物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。

第十四条 任务

1.提出立项申请、进行可行性分析。

2.成立项目小组。

3.项目跟踪。

4.项目签约。

第十五条 立项审批流程：

1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2.流程：

第十六条 可行性分析的内容

1.价值(预计利润达1000万元以上);

2.公司技术能否支持;

3.公司资源能否支持;

4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

5.预计签约时间;

6.成功的可能性;

7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

8.公司其他的竞争优势;

9.其他需要提供的分析资料。

第十七条 立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

第十八条 确定项目小组

1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

2.成员组成：

(1)一般项目：利润1000万元以下

责任业务员(兼项目业务经理) 1人

售前支持技术人员 3人

(2)较大项目：利润2000万元以上(含2000万元)至4000万元以下

部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

责任业务员 1人

售前支持技术人员 5人

(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)

总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

责任业务员 1人

售前支持技术人员 10人

第十九条 项目跟踪

1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

3.方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监 总经理

重大项目：总经理

4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)

5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十条 项目签约

1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2.合同的审批：

一般项目：项目经理

较大项目：市场总监

重大项目：总经理

第二十一条 提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)

第六章 项目实施

第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十三条 适用范围：各部门。

第二十四条 项目实施的任务

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8.提交竣工文档

9.其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十五条 成立实施小组的程序

1.项目实施经理的确定

一般项目：市场总监审定

较大项目以上：总经理审定

2.项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

重大项目：由技术总监或总经理担任

3.小组成员的确定原则

项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十六条 制定实施计划

1.详细设计方案(施工设计方案)

2.项目实施方案

3.项目任务书

4.材料计划

5.人员计划

6.项目进度计划

7.质量控制计划

8.项目物资供应计划

9.培训计划

第二十七条 实施计划的审批

1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

2.报表：《实施计划审批表》

第二十八条 项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第二十九条 执行实施计划

按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

第三十条 项目决算

1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;

2.最终项目工程量的财务决算。

第三十一条 项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训

总结

，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十二条 组织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十三条 提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章 项目变更及确认

第三十四条 项目设计变更

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目

合同

的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

第三十五条 项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

第三十六条 项目变更的内部审批

凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。

第八章 项目终结

第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。

1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);

2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

第九章 项目文件归档

第三十八条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

注：附件(略)