军工科研院所后备干部梯队建设研究

军工科研院所后备干部梯队建设研究

作者：马明德

来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第07期

摘 要：后备干部梯队建设关系着军工科研院所的持续发展。本文构建后备干部梯队建设的体系框架，并着重阐述后备干部梯队建设的三个主要环节：一是确立后备干部的标准和能力素质模型。二是构建后备干部的选拔机制。三是建立促进后备干部成长的培养机制。

关键词：后备干部 素质模型 选拔培养

干部队伍是企业发展的核心和骨干力量。干部是企业文化的传播者、是企业战略实施的中坚力量，支撑并引领企业发展。研究表明，企业中的领导人员对企业文化和氛围的形成起到了决定的作用，解释力度达到了70%左右；而文化和氛围又很大程度上影响企业的经营绩效和业绩表现，解释力度达到了28%。但长期以来，军工科研院所后备干部队伍建设一定程度上存在着谈导向多、谈标准少，谈原则多、谈规则少的问题，尚未建立起完善的后备干部培养选拔体系。建设后备干部梯队就是要预测、发展、保留并且部署适合的、具备军工科研院所战略能力需求的领导人员。总的来说，军工科研院所后备干部梯队的建设应至少完成以下三个主要环节：一是确立后备干部的标准和能力素质模型。这是后备干部梯队建设工作的起点。二是构建后备干部的选拔机制。通过盘点调研、综合分析，选拔出符合能力素质标准的后备干部队伍。三是建立促进后备干部成长的培养机制。

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明确后备干部成长路径，针对性设计培养方案，补充短板、提高素质，充盈干部队伍储备资源。本文将结合军工科研院所的业务特点、人员结构等详细分析以上三个环节的具体内涵和做法。

一、军工科研院所后备干部素质标准

后备干部应该是兼具能力特质与绩效表现的高潜力高素质人才。

1.能力特质：军工科研院所以技术创新为使命，知识型工作者占比高，要求领导人员不仅是管理者，更要成为卓越的领导者。一方面需要领导人员具备高超的领导力激发知识型工作者的创造活力，吸引、保留专业人才；另一方面，需要领导人员具备扎实的专业素质和行业影响力，以专业能力在以知识型员工为主体的科研院所中树立个人品牌和口碑，以更好地开展业务管理和人员管理。具体来说，领导力方面，要有大局观，具备承担战略風险的能力；要勇于担当，敢于拥抱挑战，具备带领团队顽强拼搏、勇攀高峰的意识；要视野开阔、注重协同，善于多角度思考问题，具备横向思考的能力。专业能力方面，要具备系统的专业知识，具有丰富的专业经验，具备行业沟通的能力与经验。

2.绩效表现：后备干部除了具备能力特质的要求外，还应具有持续高绩效的表现和重大场景的检验。具备来说，一方面后备干部应该具有持续的高绩效表现，要从员工的一贯表现中去识别、判断；另一方面，后备干部应在“急难险重”任务中证明自己。尤其是军工科研院所的员工，更要通过重大工程的实践、重大任务的履行中体现自身独特价值。

二、军工科研院所后备干部“三层漏斗”选拔机制

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高层领导决策、直接主管负责、普通员工参与，将人才盘点、民主推荐与高层决策相结合，建立清晰高效的后备干部选拔“三层漏斗”，构建科学有效的后备干部选拔机制，打造后备干部资源池。

1.后备干部选拔的第一层“漏斗”：通过人才盘点，初步形成后备干部资源池。由人事部门组织，各级直接管理者为主体，按照潜力、绩效两个维度，构建人才盘点“九宫格”，选拔高绩效高潜力人才，初步形成后备干部的近期、中期和远期资源池。

2.后备干部选拔的第二层“漏斗”：军工科研院所，以技术研发和产品开发为核心业务，技术复杂度高、工作绩效的显示度和可测量性不高，要重视让身边一起工作的员工参与评价，获得“一手”的参考信息。通过开展民主测评或推荐，确保后备干部人选具备一定的群众公认度。具体操作上，可由人事部门组织，普通员工为主体，开展测评或推荐，排除群众公认度较低、推荐率较低的人选。

3.后备干部选拔的第三层“漏斗”：集体研究，确定后备干部的最终人选。在从严治党的新形势和新要求下，军工科研院所要坚持党管干部原则，探索现代治理体系与党管干部原则的有机结合，坚持民主决策、科学决策，落实民主集中制有关要求，由军工科研院所的高管层、党委会等决策机构综合分析人才盘点、民主推荐等情况，从科研院所发展的全局出发，集体研究确定后备干部的最终人选，同时根据后备人员成熟度的差异，确定近期、中期、远期后备的配比及最终人选。

三、军工科研院所后备干部培养机制及培养方式

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后备干部选拔的主要目的就是为了培养。如果仅选拔不培养，后备干部就仅仅是一份名单，无法真正形成后备人才的供给。因此，军工科研院所要坚持理论与实践相结合，系统构建完备有效的后备干部培养机制，缩短后备干部到峰值表现所需的时间，加速后备人才培养，促进后备干部成长，打造后备干部梯队，有效降低胜任差距的风险。

1.培养机制：一是建立基于能力素质评价的差距补缺机制。对标不同类型领导人才的能力要求，识别能力特质差距，针对性开展培训发展活动。军工科研院所以技术为导向，较为普遍地存在“学而优则仕”的现象，很多技术能手被推上管理者的岗位，但往往出现团队建设技巧缺乏、管理能力不足的问题。因此，军工科研院所开展后备干部培养，在关注专业能力水平提升的同时，更要着重强化提升后备干部对企业业务流程和管理机制的理解，重点发展其部门管理、团队建设技巧、领导能力等，促进业务能手到管理高手的转变。二是建立基于成长路径设计的关键经验发展机制。军工科研院所的后备干部主要来自于一线的科技研发人员，经历往往较为单一，直接任职为管理者的准备度风险很高。尤其要注重通过交叉轮岗的方式，丰富经历，重点打造懂经营、懂技术、懂管理的复合型人才，给后备干部提供加速发展经验的机会。要针对后备干部，设计不同类型人员的成长路径。坚持“领导发展领导”，高层领导人亲自参与发展计划来支持继任人的关键经验的积累，人力资源部门负责提供相关的工具和方法。直线经理承担培养接班人的直接责任，负责了解下属职业发展需求，帮助下属成长，确保培养和发展充足的近期、中期和远期后备资源，其在后备干部梯队建设的业绩表现也将直接影响本人的晋升。

2.培养方式：军工科研院所要平衡好短期发展与长期后备人才培养储备的关系，探索实践多维培养方式。具体来说，可从专题培训、经验积累、适度曝光三个方面，不断提升后备干部的准备度和成熟度，降低任用风险。专题培训方面，要建立以授课式、自主学

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习、工作坊等多种形式相结合的方式，提高培训的针对性和有效性。经验积累方面，可通过下放决策权、短期岗位轮替或让其承担新类型项目等方式，帮助后备干部获得关键经验的积累。适度曝光方面，可提供后备干部做特别演示、对首次见面的人做高级简报的机会或者采取任命其为高级领导人员执行助理等方式。

四、结语

所有企业或科研单位都宣称十分重视后备干部梯队的建设，但表现卓越的企业或单位更进一步，他们拥有一套将后备干部梯队建设付诸于现实的流程和方法。本文提出了军工科研院所后备干部的标准模型、选拔与培养机制，为科学有效实施后备干部梯度建设，实现后备干部储备设计了较为完整的框架，作为军工科研院所建设后备干部梯队的参考。

参考文献：

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[4] 王琳， 国有企业后备干部队伍建设探讨——以中国嘉陵集团为例[J] 经营管理者，2014，（12）.