目 录
一、蒙牛企业的发展简况............................................................................................ 3 二、蒙牛企业愿景、使命、价值观............................................................................ 3 三、蒙牛企业的外部环境............................................................................................ 3
（一）PEST分析.................................................................................................... 3
1、政治和法律因素........................................................................................ 3 2、经济因素.................................................................................................... 4 3、社会和文化因素........................................................................................ 5 4、消费心理.................................................................................................... 5 5、技术因素.................................................................................................... 6 （二）五力模型分析............................................................................................. 7
1、乳制品行业新加入者的威胁.................................................................... 7 2、现有企业间的竞争.................................................................................... 7 3、替代产品的威胁........................................................................................ 7 4、买方讨价还价能力.................................................................................... 8 5、供应商讨价还价的能力............................................................................ 8
四、企业内部能力分析................................................................................................ 9
（一）蒙牛企业内部资源分析............................................................................. 9 （二）价值链分析............................................................................................... 10 （三）蒙牛的核心竞争力................................................................................... 11 五、SWOT分析 ......................................................................................................... 12 六、各层战略设计...................................................................................................... 14
（一）公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。................... 14 (二)蒙牛的业务层战略..................................................................................... 15 （三）蒙牛的职能层战略................................................................................... 16 七、战略执行构想...................................................................................................... 16
一、蒙牛企业的发展简况
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司始建于1999年8月，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。作为国家农业产业化重点龙头企业，肩负着“百年蒙牛、强乳兴农”的使命，借西部大开发的春风取得了长足发展。截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国家上缴税金90.9亿元，累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款683亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。2012年9月21日起，蒙牛实行大规模换装，在全国商家新包装产品。
二、蒙牛企业愿景、使命、价值观
企业愿景——要做最专注、最专业的乳品公司 蒙牛的价值观——阳光、高尚、责任、创新。
企业使命——为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长。
三、蒙牛企业的外部环境
（一）PEST分析
1、政治和法律因素
1)政治：
1、政局稳定状况：中国政局稳定，坚持以经济发展为中心，坚持四项基本准 则，坚持改革开放。
2、执政党推行的经济路线和政策：建设中国特色社会主义市场经济、建设资源节约型、环境友好型社会，推行低碳经济。
3、政府政策：中国政府出台了一系列鼓励中国企业发展的政策，乳制品行业也不例外。乳制品是中国食品工业十五规划的发展重点产业。长期以来，我国乳业之所以发展迅速，政府起到很重要的作用：高税率，挡开了大部分的外国竞争；
鼓励政策，增加了乳品消费量，激起我国企业的生产热情。
4、政治风险：蒙牛归入中粮旗下，由最大民营乳业企业，摇身一变成为央企阵营企业，中粮在管理、体制、国际化方面对蒙牛的影响将来是否会被并入国企？企业资产是否会归国家所有，蒙牛的未来整合之路更为人关注和担忧。
2）法律：
1、法律法规：随着中国经济的发展，法律也不断完善。法律对市场作用也越来越规范。
2、相关措施：三鹿奶粉事件。三鹿事件后有关乳业的法律法规加大了立法的全面性和执法的力度。政府出台了对乳制品加强监管的相关措施，整顿乳制品行业，严格控制乳业的安全生产和市场准入。
2、经济因素
1）社会经济结构：目前我国农业获得重要转机，粮食获得丰收。工业平稳较快增长，企业效益继续改善。第三产业蓬勃发展，并涌现出许多新型产业。以按劳分配为主体，多种分配方式并存。人均消费水平显著提高，市场购买力增强，消费结构趋良性。
2）经济发展水平：改革开放以来，我国经济增长迅速，国民生产总值大大提高。国民收入、人均国民收入显著提高。金融危机以来，中国仍保持增长态势。 3）经济体制：坚持中国特色社会主义市场经济体制，国家宏观调控与市场经济相结合。尽管将这两只手有机集合共同来调节市场，但是市场经济的缺陷仍使我国乳制品市场无序竞争，企业步入微利时期。我国乳制品产业发展过快，市场供大于求。
4）宏观经济政策：国家宏观政策环境发生变化。随着乳制品的发展壮大，以及发展过程中出现的问题，可以说乳制品行业机遇与挑战并存。我国加入WTO后国乳制品进口关税下降，本土乳业受到外国乳业冲击。雀巢、达能等跨国公司的国际知名品牌也在调整战略和策略，以扩大其在中国的影响力，期望占领更加广大的市场份额。这就是使得乳制品市场的竞争日趋激烈。
5）当前经济状况：当前受金融危机影响，我国消费市场也有一定的通货膨胀，
导致物价上涨。但是与外资乳企相比，中国乳品加工企业的最大优势在于基本垄断了国内优质奶源基地。
3、社会和文化因素
1）随着20世纪中期出生高峰的人口陆续进入老年，可以预见，21世纪前期将是中国老龄化人口发展最快的时期。同时中国人口基数大，虽然出生率在下降，但是出生人数仍很庞大。而乳制品的消费人群集中在婴儿，小孩和老人。可见未来的乳制品市场空间依然很大，需求也很大。
2）随着教育水平的发展，人们的生活方式和态度发生了重要的变化，更加注重生活品质和质量，乳制品逐渐从过去的奢侈品过度到了生活必需品。社会流动性，过去乳制品市场按人口分布主要集中在一线大城市，但随着城市化进程的加快，大批人口从农村流入城市，因此带来了饮食习惯的改变，使得乳制品市场扩大。文化传统：中国饮食文化辉煌璀璨，少数民族对乳制品的钟爱由来已久。改革开放以来西方饮食文化的引入和借鉴，使得对乳制品的营养价值更加了解。
3）价值观：中华民族具有尊老爱幼的传统美德，家庭中更加注重培养下一代的健康成长。还有当今日益盛行的过节送礼的习惯和社交手段。
4、消费心理
1、价格因素：价格对于消费者来说是最为敏感的，近年来乳制品行业的发展，规模效应的作用和乳制品行业内商家大打价格战等因素使乳制品价格下降，趋于日常生活必需品的价格，人们的购买力增强，消费欲望增强。
2、质量担忧：中国乳业在三鹿三聚氰胺这场深重的危机中损失最大的是消费者的信心产生了强烈的动摇，产生了“恐奶心理”，对像“胖头娃娃”、毒奶事件之类的事情十分敏感。对安全、新鲜、营养的乳制品呼声较大，在购买乳制品上更加关注产品质量。
3、品牌效应：乳制品打价格战的同时也在打广告战，蒙牛不惜重金，广告投入巨资。蒙牛更是善于利用事件营销的方法来树立品牌形象。例如：在“非典”时期，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击“非典”的中国企业。蒙牛还大力赞助我国航天事业，随着神五、神六的成功，“蒙牛牛奶，
航天员专用奶。”、“蒙牛，强壮中国人！”的口号传遍神州，家喻户晓。前几年“超级女声”搞得沸沸扬扬，蒙牛酸酸乳“酸酸甜甜就是我”的味道让人久久不能忘怀，更是让人“想喝就买”。蒙牛就是这样，巧用重大事件，妙传品牌知名度，大大提高了产品的知名度与美誉度。为消费者购买其产品打上了心理针。
4、地缘优势的心理作用：受地缘优势的影响，和我国乳业分布较分散的现状，各地区的消费者存在“地方保护主义”的消费心理观念。例如，北京人购买“三元”牌最多，上海人对“光明”情有独钟，广州的“香满楼”、武汉的“扬子江”与“友芝友”、重庆的“天友”都是当地人购买最多的品牌。
5、技术因素
蒙牛高端奶新品“特仑苏”上市，由公众营养与发展中心设题、蒙牛乳业担纲研发的“造骨牛奶蛋白（OMP）增强骨密度项目”在国家信息中心正式通过了专家组的鉴定，全球首款OMP产品 “蒙牛特仑苏OMP牛奶”正式推出，此后，“特仑苏”在高端市场一路凯歌。“特仑苏”的诞生表明乳品企业开始向高利润的高端乳品领域进军。蒙牛特仑苏获得IDF全球乳业大奖‘新产品开发奖’ 。
2007年为强化营养吸收、有效改善中国人的营养状况，蒙牛乳业通过自主研发将蒙牛酸酸乳产品进行营养升级。日前，添加了益菌因子的蒙牛酸酸乳升级产品，在各大卖场受到广大消费者的欢迎。实验过程及益菌因子的优秀功能均经过CNAL（中国实验室国家认可委员会）和CMA两大权威机构认证，获得检测证明。
蒙牛推出的“真果粒”是一款常温乳饮料，与市场上现有的果味乳饮不同的是，这款产品含有可嚼果粒，并且解决了含大果粒的乳制品只能在低温状态下保存的难题。
蒙牛公司下设液体奶、冰淇淋、低温产品研发队伍， 进行产品创新研发工作，所研制的产品获得多项奖励。公司成立了蒙牛乳品技术研究院，研究院将成为乳制品基础研究和应用研究的领头羊，并致力于将科学的研究成果应用于乳品科研、生产以及人类的营养和健康工程中去。力争在3～5 年内形成一套以科技蒙牛技术研究院为主 体、符合市场经济要求、高效运作的科技创新团队和运行机制，推进创新能力建设和科研人才队伍建设，加强科技规划中的核心技术和重大项目研究，形成一批具有自主知识产权的主导产品和核心技术，使企业的技术
实力达到国内领先水平。
（二）五力模型分析
1、乳制品行业新加入者的威胁
由于现阶段我国奶制品行业公司较多，且由于国民收入的逐步增多，大家越来越重视养生知道了牛奶的好处后，牛奶需求量较大，平均每家每天两袋奶，所以是个发展前景非常好的产业，所以，就会有很多创业者将目光集中到这，
品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点，消费者已但形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。成本壁垒。乳制品企业的成本壁垒很高。退出壁垒。潜在进入者必须考虑到由于新进入乳制品这个行业，必须担负巨额的沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用性很强，一旦退出，很难作为他用。
2、现有企业间的竞争
乳制品行业市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”、三个品牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主的格局。
蒙牛在取得超女和神五的品牌营销成果之后采取稳扎稳打的策略，积极推进全国化战略，其中最突出的一个表现就是加速对重点区域市场进攻，并通过走多远化的路线进一步挤压当地二线品牌的市场空间。
作为同一层次的竞争对手，伊利主动进取，加码央视广告招标打战，并以“奇谋”战胜蒙牛夺得2008年北京奥运会乳业赞助商的资格。伊利又投资建设的液态奶新工业园将伊利液态奶的产能扩大近一倍。对蒙牛形成强有力的竞争。
光明因为暴露出牛奶返厂加工再销售内幕后，一石激起千层浪，行业内引起轩然大波；光明已将主要市场收缩至华东地区。
3、替代产品的威胁
替代品的品类如下图1所示,由于替代品的种类大部分为粉状，这也就说明
了，这类产业的公司对运送的要求比较低，产品存放时间长，便于携带等条件导致了这类产品的消费者不在少数，对乳制品行业的威胁也在逐渐加大，而且，这种可以替代鲜奶的产品也在不断更新，产类口味不断增多，营养成分不断加大，这就大大的增加了乳制品行业的威胁。
豆奶粉 豆浆粉 图表一
奶茶及奶茶粉 奶粉
4、买方讨价还价能力
由于奶制品行业的定价基本上属于生产厂家定价，直接供货给地区销售商，由地区销售商进行销售，这种产品的价格属于明码标价的，作为买方并没有任何讨价还价的余地，但是，在一些大的卖场中，有的奶制品出现了促销或者其他加速此产品销售的手段，所以，总的来说乳制品的买方是没有讨价还价的能力或者说被完全忽视。
5、供应商讨价还价的能力
由于供应商是直接与厂家联系的，他们由于厂家进行讨价还价的权利，例如：一个很大的地区销售商，他们销售总额占这个公司销售总额的很大比例，那么，他就有可能会要求供应公司的进价进行调整，但是，这个调整的弹性是很小的，并且，供应方讨价还价的能力还受同行业中其他公司的影响，因为，一个供应商也许不是只卖一个公司的产品，那么，他就有可能对两家公司进行比较，他就占据了讨价还价的主导地位。
四、企业内部能力分析
（一）蒙牛企业内部资源分析 1、企业成立
以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司，处在了股权结构的最上端，这两家公司均为投资性质的壳公司。之后，蒙牛陆续成立了开曼群岛公司（2002年6月5日）、毛里求斯公司（2002年6月14日）两家典型的海外壳公司，其作用在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资本。
2、蒙牛三大战略财务考评体系：建立资金与预算核算与管理体系
针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。
蒙牛的经营模式是自己不投入建设奶站，而是直接去抢其它公司过去投资建设的奶站资源，在当地建厂，产品直接打入当地市场。
现在蒙牛的高层管理者中，有两位是从雀巢和康师傅过来的，蒙牛现在的人力资源总监则来自联想集团，蒙牛的资本运营总监是原来光大证券内蒙古分公司的总经理，市场和企划方面也邀请了可口可乐公司原中国区的一位副总裁担任顾问。 虚拟经营
3、创新的营销策略
在“非典”这场没有硝烟的战争中，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击“非典”的中国企业。之后，伊利，联想等国内知名企业也都纷纷慷慨相助，数额也都不低于100万，但是蒙牛却握有这次公关事件的主动权。蒙牛借此打出了其企业愿景：经营健康，愿每一个中国人身心健康。这折射出了蒙牛的经营目标并不是简单的追求利润最大化，它会更多地关注社会大众的健康。这在当时的中国无疑像一缕春风吹进了人们的心坎，让人们感受到了蒙牛人性化的关怀。使得原有的消费者更坚定了对蒙牛产品的信赖度和忠诚度，同时成功地吸引了那些潜在消费者的目光。 4）企业能力分析：
产品收入、利润结构分析。液态奶是最为重要的产品，收入占全部收入的
88.8%，销售收入涨幅11.67%其液态奶、冰淇淋及其他乳制产品的销售比率变动不大，公司运营健康
（二）价值链分析
奶源公司本着\"奶源在内蒙，质量是生命\"的格言，在辽阔的内蒙古大草原上发展奶牛养殖业，提高原奶质量。
为了使源奶的质量提高，在2000年5月，由原来的散收牛奶变为现在的集中挤奶。这是一个跨越性的巨变，也是一个划时代的进步。目前，大部分奶站由原来的公众性奶站变为养殖小区和养殖牧场。这样不仅提高了源奶质量，而且也降低了奶农的成本，从而增强了奶农养牛的极积性
生产在呼和浩特市和林格尔盟的内蒙古乳业（集团）公司总部里，有一座世界上最大的单体牛奶生产车间，每天可以生产1000多吨牛奶，所有操作过程由两三个人坐在电脑前用鼠标完成，实现了全程无菌化。 这个车间与全球最尖端技术完全同步
牛奶处理单体车间，身着白大褂的工作人员正在通过电脑操作全部的工作流程。整个生产过程完全由电脑控制完成，一切生产活动均在无菌管内进行，就连最后的包装也是全自动化的，这样既避免了人为的污染，也最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分
蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一 。
营销三段论”：第一阶段，依照各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户，进行地毯式铺货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。
第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射；利用灵活多变的营销方式，厂商联手，对营销主渠道实行激励营销；发展培养多家“卫星经销商”，全面提高占有率。
第三阶段，健全销售网络，在扩大产品销量及公司形象知名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。
1）选择重点客户，并依照市场销售状况给予销售指导和终端促销、优质售后服务等支持。
2）合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发的价格混乱等负面效应。
3）保证供货，优先供货，组织地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率，重点市场不投入大量低价位产品。
4．周边县区统一管理，防止“卫星经销商”在邻近区域窜货、砸价。 5．对主渠道及规模较大的分销商指导客户对其实行灵活的激励政策。 6．对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励方案。 7．出台灵活多变的促销支持和优惠政策。
（三）蒙牛的核心竞争力
1、实行双赢，多赢战略，得以笑傲群雄
蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的，心理的，地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”，“做好内蒙古第二品牌”的口号,并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。
“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。
蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。 2、蒙牛的创新能力
蒙牛是以人力资本起家而非资金。企业的核心竞争力在于团队的创新能力。蒙牛仅有3年的历史，但公司的很多高层几乎都有在乳业从业10年以上的经历。
董事长牛根生1999年创建蒙牛时，已在伊利工作了16年。此外，作为民营企业，体制上的优势又成了人力资本优势发挥的载体。
1999年，牛根生去职伊利创建蒙牛公司，而蒙牛作为公司的所有要素都不具人的闲置资产为蒙牛生产。蒙牛为合作方出标准、出技术、出品牌。此后，这一方式又被延伸到蒙牛运营的各个设备——无工厂、无奶源、无市场。 牛根生采取了逆向经营思维“先建市场，后建工厂”，整合了哈尔滨、包头等地多家工厂为蒙牛做“代工”，事实上是说服别方面。孙先红告知记者，打着蒙牛标志的运奶车有700多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由外部资本构成。这仿佛耐克一样——全世界都在穿耐克鞋，但耐克并没有一家工厂。这种整合外部资源的方式，牛根生为此创造了一个名词“虚拟联合”。
除了经营方式的创新，在成长过程中，蒙牛不断地创新营销策略，2003年从3月的美伊战争，4月的非典，8月的皇马来华到10月的中国首次载人航天成功，蒙牛从未离开消费者的视野。
五、SWOT分析
关键竞争要素 关键环境要素 S: 1. 产品差异化 2. 善于整合利用资源 3. 享受政府各种优惠政策 4. 牛根生的个人魅力 5. 推行独家经销 6. 速度优势 7. 营销管理层经验丰富 8. 研发能力强 9. 重视团体建设发展 10. 招揽大批人才 W: 1. 发展过快带来企业漏洞 2. 绩效导向的管理体系导致盲目性 3. “人情化”现象严重 4. 蒙牛国际化的挑战 5. 经验性导致局限性 O: 1、 企业面临市场洗牌 2、 国家进行土改，扩大内需 3、 国家救助国内乳业 4、 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可 5、 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例》 SO: 1、奶业面临市场重新洗牌的时候，可以利用他强大的研发能力和速度优势，用其独特的经销手段，获得更大的市场份额。 2、在国家进行土改，扩大内需的情况下，蒙牛强大的研发能力和速度优势无疑是占据天时地利的，他可以帮助蒙牛在新一轮的挑战下获得决定性的胜利。 3、由于三聚氰胺事件的不良影响，我国采取了各种措施以拯救我国乳业，而蒙牛管理层的经验丰富和内部的团结精神无疑给蒙牛的复苏打了一支镇定剂。 4、蒙牛在选址的时候是非常具有先见之明的，这使得他在享受各种政府优惠政策的同时也获得了向呼和浩特获得“乳都”称号这样的美事，为蒙牛产品的质量提供了心理上的保证，一定程度上促进了产品的销售。 ST： 1、面临突然爆发的“三聚氰胺”不良事件，蒙牛具有良好的商誉和强大的内部凝聚力，大量的人才帮助攻克难关。 2、在“三聚氰胺”事件后，投资者渐渐对蒙牛失去信心，纷纷抛售股票，但蒙牛具有良好的商誉和强大的内部凝聚力，大量的人才并没有离其而去，帮助其走出困境。 3、随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，但蒙牛的研发能力强，管理人员经验丰富，产品又具有差异化，利用他的速度优势定能开创出一片新的天空。 4、国内奶源小而分散这是一个很严重的问题，但蒙牛利用他WO： 1、蒙牛近年来的发展速度是十分可观的，但也因此产生了很多的后遗症，在面临市场进行重新洗牌的时候，企业可以利用这个机会来改善情况。 2、同样的，国家进行土改，扩大内需，对蒙牛来说也是个喘息的好机会，以改善内部因为反战过快而产生的漏洞 3、由于“三聚氰胺”时间的不良影响，导致我国乳业有一蹶不振之势，因此我国采取了各种措施以期拯救我国乳业，而在日益积累之下，蒙牛内部产生了很多诟病，这给蒙牛克服这些劣势制造了良好的机遇 4、随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，而呼和浩特获得“乳都”的称号给蒙牛的产品加分，增加了蒙牛的竞争力 T: 1、 三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 2、 投资者不看好蒙牛前景，抛售股票 3、 国外品牌进驻国内市场 4、 国内奶源分散 WT： 1、尽管蒙牛由于经验性而导致局限性，但由于它他招聘了大量的人才和积累下的人气，定能在这次“三聚氰胺”不良事件中杀出一条血路来。 2、蒙牛连年的高速发展带来意象不到的企业内部漏洞，在这次“三聚氰胺”危机中产生严重的影响，但威胁不是绝对的，在事件爆发后，为改善企业内部诟病带来了转机。 3、随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，蒙牛集团的管理层大多数都是从伊利而来，经验丰富，却也因此自信过度，而忽略了可能存在的危机，这在国际化得今天是非常危险的，蒙牛应该趁此机会改出色的领导能力，在招揽了大批人才进入公司的同时，渐渐客服这一威胁。 变和突破现状。 5、在蒙牛内部，由于大家都是伊利出来的老同事，老伙计，因此也特别注重法理之外的人情，靠裙带关系进来的人不在少数。但另一方面，蒙牛在招揽人才方面也确实有其独到之处，因此面对国内市场奶源小而分散的危机还是可以有惊无险的度过的。 六、各层战略设计
（一）公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
1、蒙牛的战略框架，战略行动方向的逆向思维
1）先做市场，再建工厂
虚拟联合：只与对方合作，对其设备及人 员进行使用和支配，但不做资产的转移。 企业所有的设备等都归企业所有。
2）“渠成水到”的分销策略
宏观层面：首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场己成气候之时，二三线市场也不攻自破。
微观层面：采用反梯度的友式，由简到繁、由易到难、由小到大
相关多样化战略。如后向一体化 （蒙牛澳亚示范牧场 ）；前向一体化 ；分销为主，直销为主；推行加盟制。 2、差异化的竞争战略
1）建设的原则：尽可能开发不同产品形态，满足不同人群、不同场合的需求；产品，最大限度地满足消费者需求。
2）高端差异化产品：奶爵6特乳 、顶级奶牛、顶级饲料、顶级饲养、顶级福利、顶级挤奶、顶级生产技术、蒙牛特仑苏。 3、蒙牛的战略实现方法
1）国际资本运作
摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限 公司与蒙牛乳业合作，三家公司共
投资2600万美元，是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资；2004年6月10日蒙牛公司在香港联合交易所成功上市，直接募集资金13.74亿港元。
2）营销策略
央视标王、超级女声、连战、宋楚瑜的大陆“和平之旅” 、神六 、全球公开招聘总裁合作。与欧洲最大的乳产品公司丹麦阿拉福兹成立中外合资企业，推出以蒙牛为品牌的高端婴幼儿奶粉 ；与达能在北京成立合资公司，从事酸奶的研发、生产和销售。 4、公司业务组合矩阵
BCG矩阵
高销售增长率低乳饮料、冰淇淋、酸奶（明星） UHT奶（现金牛） 奶酪等（问题类） 有率。
其他乳制品（瘦狗） 高 市场占有率 低 从上表可以看出，蒙牛在UHT奶市场上是领先者，公司不必再UHT奶大量投资扩展规模，而应通过UHT奶所获得的利润来支持乳饮料、冰淇淋、酸奶产品。乳饮料、冰淇淋、酸奶的市场份额和增长率都很高，具有一定的竞争优势，但公司若一松懈容易让后来者居上，为了确保优势地位，蒙牛应该在此类产品上投入更多资金，使其成为公司的“现金牛类”产品。对于奶酪类产品，其市场增长率较高而市场占有率不高，要提高其市场占有率必须要投入大量的资金，但具有较大的风险，应谨慎选择。但为了产品多样化，我认为应该投入资金提高其市场占
(二)蒙牛的业务层战略
蒙牛的业务层战略是差异化战略，提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。蒙牛的特仑苏就是例子。
冒险融资，非固有资产经营。蒙牛通过大量市场手段，通过压低原奶价格、重视市场宣传投入来实现更大赢利和品牌效应。因此又可以看为成本领先战略。 蒙牛本身体现了与传统奶业不同的特点，也就差异性。他的资产重点不在于实业，不拥有一头奶牛，完全服务市场，从原料采购到成品输出，整个过程依赖强大的流动资金和市场手段，这是与传统的重视实业发展，市场为次的战略大大不同
（三）蒙牛的职能层战略
在创立初期,蒙牛就制定了“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略规划。在成立初期，蒙牛实施对伊利的跟随战略，如蒙牛的第一块广告牌上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛利用伊利提高了品牌的知名度，而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。由此完成了“内蒙牛”的战略规划。
七、战略执行构想
1、公司品牌：随着公司的奶源的扩大，现在公司的发展已经超出了内蒙古，应该适当调整公司宣传的来自大草原的奶。从而使公司顺利的进入中国牛的战略阶段。
2、科研能力：一个企业要想取得经久的发展，必须苦炼内功，使得本公司的科研能力得到质的提高。只有这样，公司才有强有力的后盾。因此，必须大力发展公司的科研能力，使得公司的能够应对中国乳业快速增长的现状，使得企业能够持续，快速的发展。
3、人力资源：要改变公司目前营销队伍过强而科研队伍不足的人力结构不合理的现状。要在科研上多投入资源，保证科研人员，科研经费的充足。使得企业改变，重营销而科研的现状。科研才是公司赖以生存的基础，而人才才是保障。
4、销售市场：在销售市场随着一线城市的逐渐饱和，公司要在保证在一线城市的同时，把销售能力向二线，三线城市投入，利用公司优秀的营销队伍，大力抢夺二线，三线市场，加大市场占有率，为高速增长战略作保障。
5、物流：由于，企业离消费市场比较远，因而运输成本较高，因而企业须
在物流方面下工夫，努力改进物流，使得渠道顺畅，而且成本得以降低，从而加大竞争力。
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