对建设服务三农主力银行的思考与建议

行指明了发展方向。新时期全行应紧紧围绕国家乡村振兴战略，抢抓历史机遇，为全面提升县域业务竞争力作

出不懈努力。本文拟通过对当前县域经济金融形勞的分析，为实现发展目标，提出相关工作建议。关键词：县域业务；竞争能力；主力银行中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1004-4817 ( 2019 ) 03-0064-05DOI： 10.16678/j .cnki.42-1864/f.2019.03.014一、\"主力银行”的主要内涵、特征和标准服务“三农”主力银行的主要内涵是：在金

对标系统同业，实现争先进位。服务“三农”主力银行的主要标准包括：(1 )

主体业务同业领先。县域资产、负债和中间业务

融服务乡村振兴战略的引领下，以义不容辞的精 市场份额保持四大行第一位，持续扩大领先优势。 (2 )价值创造能力同业领先。经营效益、利润水平、 成本收入比、资本回报率、拨备覆盖率等核心指

神，切实履行服务“三农”和金融精准扶贫的政 治责任以当仁不让的态度，充分发挥金融服务“三

农”和县域的主渠道作用；以提升县域支行竞争 力为关键，持续推进穿透式、差异化管理服务“三

标领先同业。(3)细分市场同业领先。打造最 优质的核心客户群体，在具有增长潜力的新兴市

农”和县域业务的“安徽模式”，进一步打造竞 场上确立差异化竞争优势，县域中高端客户和“三 农”主流客户市场占有率同业领先。(4)营销能 力同业领先。建立广覆盖、多功能的县域金融服

争能力强、产品服务优、管理水平高、经营效益好、

品牌形象佳的服务“三农”和支持县域经济发展

的主力银行地位。服务“三农”主力银行内涵具有三个主要特

务体系，拥有一流的专业化营销队伍、强大的物

理及电子分销渠道、全面的产品组合和一揽子的

综合营销、交叉销售机制。(5 )经营机制同业领先。

征：一是具有全面性，表现在业务发展、客户服 务、产品覆盖和业绩良好等诸多方面；二是具有

三农金融事业部制改革稳步推进，完善以价值创 造为导向的资源配置、绩效管理、风险防范和队

持续性，它不是短时间的增长，而是一个长期持 续的过程；三是具有相对性，是比较优势的概念，

伍建设等经营机制，县域支行经营活力有效激发。

收稿日期：2018-11-1564农録学列2019年第3期•学员论坛•（6）品牌形象同业领先。具有城乡联动的信息、

有可为。（二）“三农”和县域业务发展面临的主要

挑战资金、产品和渠道优势，拥有政府满意、社会认可、 客户支持的良好专业品牌形象，在县域市场的客

户满意度、美誉度明显提升，在当地拥有较强的

话语权。（7）管理能力同业领先。县域支行的 运营管理、网点建设、IT管理、负债管理、市场

一是同业竞争日趋激烈。县域支行是重要的

价值创造主体，县域市场巨大的增长潜力受到同

业高度重视，已逐渐成为新一轮竞争的焦点。政

策性银行在县域和农村基础设施融资服务方面具

营销、信贷管理、案件防控、风险管理、队伍建设、 党建工作等精细化管理水平同业领先。有自身优势；国有大型银行和股份制商业银行纷

纷重点布局发达县域金融市场，加剧了优质市场 资源的争夺；农村信用社改革和邮储银行上市后 实力明显增强，经营层次不断提升；互联网金融 企业和各类非银行金融机构加快向县域农村渗透。二' 当前\"三农”和县域业务发展形势分析（一）县域业务发展面临的历史机遇一方面，服务“三农”市场空间进一步拓宽。“三

农”内涵外延正在发生深刻变化，农业发展方式

“三农”和县域市场竞争主体更多、领域更广、

层次更高。加快转变，农村一二三产业加快融合，农业农村

发展新动能不断加强，传统的农业农村“小农经济” 正在被规模化、集约化、组织化、社会化的“大三农、

二是巩固传统竞争优势难度加大。利率市 场化加速向农村地区渗透，县域存贷款利差将

进一步收窄，巩固县域利差优势难度明显加大。

新三农、特色三农”逐步取代。落地县域的农业 农村基础设施、新型城镇化建设项目、农业龙头

县域客户融资方式加快转变，直接融资占比逐

步提升，对银行贷款业务产生明显的替代效应。

企业、大型农副产品批发市场等涉农大企业、大 项目、大市场不断壮大，农业国际合作和龙头企 业“走出去”步伐逐步加快，新型农业经营主体

和服务主体、城镇新市民以及现代农业、生态农业、

县域客户金融需求正在从传统的存贷款和支付

结算向各种综合金融业务延伸，倒逼商业银行 必须尽快从单一信用中介服务商向全面金融服

新兴农业等新业态不断涌现，县域特色产业、特

色企业、特色乡村旅游和特色资源开发不断发展，

务商转型。三是经济结构调整影响较大。县域经济下行

这些都将催生大量金融需求，为“三农”和县域 压力较大，县域传统产业占比较高，转型难度较大, 企业融资存在着供需结构性矛盾。在经济新常态

和供给侧结构性改革深入推进的大背景下，农业

业务发展提供了广阔空间。另一方面，互联网金融服务“三农”前景广阔。

随着以数字化、信息化、网络化、智能化为主要

农村经济、县域经济产业结构面临较大的结构调 整压力，对传统的高耗能、低回报、技术落后的“三

农”和县域中小客户影响较大，对持续改善县域

特征的信息科技进步和互联网商业模式的兴起，“三农”和县域生产生活各个领域互联网化程度

正在不断加深。互联网金融技术实现了传统金融

服务的数字化、移动化和互联网化，具有“共享、

信贷资产质量带来较大压力。四是县域支行可持续发展能力有待提高。县 域高价值客户占比偏低，县域资产回报率、成本

收入比等核心财务指标相对落后，“三农”和县 域业务可持续发展能力亟待提高，县域支行发展

便捷、低成本、低门槛”的特点，在服务“三农”、 普惠金融等方面具有天然优势。如农业银行在农

村拥有广泛的客户和线下渠道基础，随着农村互

联网化发展和互联网金融技术不断创新，为进一

步提升“三农”和县域金融服务的广度和深度提

不平衡、不充分的矛盾深度存在，符合“三农”

客户特点的业务产品和运作模式有待进一步深入

探索，成本风险控制机制尚不完善，业务结构亟供了可能，开展互联网金融服务“三农”工程大

2019年第3期农録判65•学员论坛•待优化调整，经营转型任务艰巨。五是县域支行经营管理基础依然薄弱。在

日趋严格的资本约束条件下，县域传统的规模

扩张型发展模式难以为继。涉农贷款等业务在 连续多年快速发展的高基点上，持续达标压力 较大。县域市场和客户有待进一步细分，产品

创新市场响应速度有待提高，“三农”信贷政

策制度差异化力度不够，县域网点渠道建设有

待加强，人员总量富余与人才结构性短缺的矛

盾突出，县域员工积极性有待进一步发挥，基

础管理依然较为薄弱。三、进一步明确三农业务发展的总体目标为实现“同业争先、系统进位”的目标，确 立县域市场绝对领先优势地位。“三农”和县域

业务发展的总体目标包括：一是县域支行市场竞争能力明显提升。在“大

三农、新三农、特色三农”等服务“三农”重点

领域形成独特的商业模式，普惠金融、民生金融、

消费金融、绿色金融等方面取得明显进展，县域

存款、贷款、中间业务等主体业务可比同业市场

份额持续提升，“三农”和县域业务成为最核心

的经营特色和竞争优势。二是“三农”体制机制保障能力明显提升。

服务“三农” “安徽模式”不断成熟，三农金融 事业部管理体制进一步优化，“六个单独”管理

机制进一步做实，县域支行经营功能明显增强， 党建引领服务“三农”的优势充分显现，服务“三 农”内生动力有效释放。三是“三农”和扶贫金融服务能力明显提升。“三农”和县域贷款稳步增长，县域贷款、涉农

贷款和扶贫贷款持续高于全行贷款平均增速，服 务“三农”国家队、主力军作用更加突出。“三 农”产品、渠道、信贷政策等支撑体系更加健全， 服务“三农”的广度和深度不断提升。四是互联网金融服务“三农”能力明显提升。

数字普惠金融、农村电商金融、\"三农\"网络 融资等互联网金融服务“三农”能力和水平明

66农尿学刊2019年第3期显提升，“惠农e+”成为服务“三农”新优势、

新品牌、新亮点，“三农”互联网金融服务成

为行业标杆。五是商业可持续发展能力明显提升。三农金 融事业部经营成本得到有效控制，县域资产质量

和效益保持稳定，对全行综合贡献度进一步提高，

各项业务经营指标满足监管要求，“三农”金融

服务品牌更加响亮。六是县域支行案防风控能力明显提升。以“三

线一网格”为治本之策，做实案件防控和“双基”

管理，严控风险、守牢底线、狠抓管理，夯实业

务发展的基础，确保县域不发生大的案件和风险 事件，形成源头严防、过程严管、风险严控、违 规严处的案件工作机制。四、建设服务\"三农”主力银行的相关建议(-)强化顶层设计，打造“安徽模式”积极探索服务“三农”和金融扶贫的有效路

径，增强顶层设计，坚持分类施策，充分发挥省

分行平台作用，持续打造省分行直接穿透式、差

异化管理服务“三农”和县域业务的“安徽模式”， 高位驱动县域支行提速发展。主要以县域行动计

划为主要抓手，紧紧围绕乡村振兴战略主线，逐

年修订、深入实施县域行动计划，持续细化完善 “一县一策”工作，逐年对县域支行分类情况进 行调整优化，明确各类县支行工作目标，制定切

实可行的工作推进方案，高位统领全行“三农”

和县域主体业务。全面对标“五行一社”，着力

解决产品服务、机制流程、网点渠道、人员素质、

资源配置、风险防控等方面问题，补齐影响竞争 力提升的差距和短板。强化主体贡献(二)，全面“扬长补短”要打造主力银行地位，推动“三农”和县域 业务提质增效，必须始终把加快高质量发展作为

全行第一要务。(1 )坚持发展增效。一是巩固传统业务优势。

优化县域存贷款定价管理，不断巩固和扩大县域 存贷款息差优势，拓宽县域低成本核心存款来源。

进一步提高点均存款时点增量和日均增量，发挥

县域存款在全行的“稳定器”作用。二是补齐业

务发展短板。强化“三农”客户基础建设，不断 优化“三农”客户结构，夯实提质增效的客户基础,

巩固提升县域传统中间业务优势。三是推动新兴 业务发展。推动县域资管、投行和担保承诺类业

务高速增长，大力发展银团贷款、债务融资工具、

并购重组贷款和信托理财业务，牵头组建一批具

有较大市场影响力的县域银团项目，积极培育县 域中间业务新的增长点。(2)坚持降本增效。一是提高“三农”资 源产出效率。坚持效益导向，进一步完善“三农”

费用配置机制，提高效益配置和战略配置比重， 推动县域支行由“争费用、争资本、争规模”向

“挣费用、挣资本、挣规模”转变。二是合理控

制“三农”业务成本支出。在保障县域支行刚性

开支和开门需要基础上，合理控制“三农”费用

成本增长，加强财务管理监督，避免财务资源“跑

冒滴漏”。三是依托科技手段降低“三农”业务

成本。依托大数据处理技术，加大“三农”数据

挖掘、分析和运用力度，努力降低“三农”客户

信息采集成本。(3 )坚持控险增效。一是抓好“控新”。加

强对县域“两高一剩”客户的常态化风险排查和

定期用信监测，提前识别预警风险；强化县域政 府类债务信用风险管控，持续推进政府购买服务 融资存量业务整改；对贷款金额在500万元以上

的农村个人生产经营贷款客户，要比照小微企业

贷款要求开展贷前调查和贷后管理。二是抓好“降 旧” o充分利用国家优惠政策，加大处置力度，

健全“三农”和县域不良贷款清收处置机制，加

大考核激励力度。三是抓好“强基” o不断强化“双

基”管理，加强“三农”业务风险基础研究，健全“三

农”信贷风险管理政策制度体系。强化配套机制(三)，力促“搞活做强”灵活有效的机制是提升县域支行竞争力的前 提保障，通过完善市场营销等新机制，着力增强

县域支行经营活力。•学员论坛•(1 )完善市场营销机制。一是建立综合营销

体系。强化以客户为中心的纵向营销体系，落实 分层营销制度。增强省、市分行对本级管理客户、

重大项目和跨区域集团性客户的营销管理能力，

加大直接营销和联合营销力度。二是加快县支行

经营转型。赋予县域支行相对较大的经营自主权 与相应的激励约束机制，加快县域支行“去机关化” 改革。三是大力实施联动营销。建立联动营销和

交叉销售机制，形成城乡联动、批零联动、本外

币联动、资产负债与中间业务联动的交叉销售体

系，推行“1+N”的营销模式和差异化服务方案，

不断增强金融资产销售能力。探索建立客户经理

交叉营销能力考核机制，并与等级评定、个人绩

效等直接挂钩。(2)完善信贷运行机制。加大“三农”差异 化信贷政策执行力度，实施“三农”信贷名单制

精准转授权和差异化转授权管理，适度提高“三农”

业务转授权限。完善专业专职的“三农”信贷审

查审议平台，对时效要求较高的县域竞争性优质

信贷业务，建立审查提前介入机制，可根据实际

情况召开三农专题贷审会或专题合议会。进一步

优化“三农”信贷业务流程，对于总、分行管理

的“三农”客户授信项下流动资金贷款、低信用 风险信贷业务等，经过审查后可直接提交有权审

批人审批；对重大营销项目库中的“三农”业务 即报即审；对于“三农”重大项目，积极开展平

行作业模式。(3 )完善产品研发机制。健全统分结合、分

级研发的三农产品研发体制，加强“三农”产品

创新基地建设。丰富“三农”特色产品种类，不 断提高“三农”产品创新的针对性和适用性。适

度下放“三农”产品创新权限，对于农林牧渔行

业区域特色明显的信贷产品创新，在符合外部监 管规定并采取有效风险控制措施的前提下由省分

行审批，备案总行。根据县域资源禀赋和“三农” 客户金融需求，在符合外部监管规定且不超过省

市分行辖内业务开办总量的前提下，由省分行审

批并制定相应产品管理制度，抄报总行。2019年第3期67•学员论坛•(4 )完善改革创新体制。加大三农金融事业 部对服务乡村振兴战略的支持力度，确保改革方 向不变、框架不乱、政策不断，持续深化事业部

改革力度。一是进一步做硬管理体制。继续保持 三农事业部“部门+中心”组织架构的相对稳定，

确保各二级分行和县域支行三农金融事业部机构

设置、岗位设置、人员配置到位，增强三农金融

事业部工作合力。二是进一步做强运行机制。进

一步完善三农金融事业部“六个单独”运行机制， 为三农金融事业部高效运行提供有力支撑。三是 进一步搞活经营平台。加强县域支行服务“三农”

能力建设，推动县域支行组建专业服务“三农”

团队，配备专职管理人员，实施专项考核，落实 专项资源，增强县域支行经营服务功能。(四)强化体系建设，实现“固本强基”(1)加大资源倾斜力度。一是优先配置“三 农”经济资本一单独核定三农金融事业部运营资本， 逐级配置经济资本。各二级分行在经济资本计划

内可以调增县域业务经济资本计划，不得随意挤

占县域业务的经济资本计划。二是优先配置“三

农”信贷规模。单独匹配三农信贷规模，将三农 贷款作为指令性计划单列，作为专项计划下达，

努力加大县域贷款和涉农贷款的投放，确保满足

三农信贷需求。三是优先配置“三农”财务资源。 按照“战略倾斜、单独配置、适度增长、提高效益”

的原则.加大对“三农”和县域固定资产和费用

的倾斜(2 )完善服务渠道体系。在县域着力构建并

完善“人工网点+农村自助网点+惠农通服务点

+互联网平台”的四位一体的服务三农渠道体系。 一是持续优化县域网点布局和结构。按照“控总量、

优布局、轻型化、提效能”的原则，适度收缩物

理网点规模，严格控制人工网点和自助网点数量，

重点发展全功能以上及轻型智能网点，整合人员

和资源，提升网点单点效能。二是持续深化金穗 惠农通工程建设。加大涉农项目代理区域服务点

建设，推动惠农通服务点总量稳步增长、布局持 续优化。强化涉农代理项目营销和代理业务的线

682019年第3期上化迁移，积极搭建村民商圈，着力推进服务点 支付渠道新型化、基础功能线上化、综合服务集

成化和客户服务便捷化，切实将服务点打造成信

息、电商、产品推介等多功能、线上线下快速联

动的农村综合金融服务驿站。(3) 加强“三农”队伍建设。一是实施县 域支行“一把手”建设工程。精准科学选准县

域支行“一把手”，重点把好政治关、廉洁关。 加强县域支行“一把手”后备梯队建设，每年

有计划地从县域青年英才中选拔40岁以下、全 日制本科及以上学历的优秀副行长到竞争激烈、

社情复杂、条件艰苦的县域支行进行锻炼，超

前培养。二是实施县域专业人才成长发展工程。

建立县域领导人员职务与职级并行机制。按照“分类管理、有序互通”的原则，建立优秀领

导人员晋升兼任上一层级专业岗位激励机制，

规范管理类、专业类人才交叉晋升条件。三是

实施县域员工队伍转型优化工程。优化调整县

域支行领导班子结构，推动优秀年轻人才脱颖 而出、干部队伍更新换代。对德才好、拼劲足、

群众认可、连续考核优秀的年轻干部优先晋升

晋级。四是实施“拴心留人”工程。注重事业留人，

深入实施县域青年英才开发工程；注重环境留

人，建立县域员工长期工作激励机制；注重待 遇留人，完善考核分配激励机制。(4) 切实加强党建工作。以加强党的领导、

凝聚业务运营合力为主线，坚持经营管理和党建

工作同部署、同落实、同检查、同考核。通过建

立完善党建工作考核机制，将党建工作纳入综合

考核体系，将党员干部履行“一岗双责”情况作

为考核干部的重要内容，推动党建工作扎实开展。 通过完善党建工作问责制，让失责必问成为常态， 以问责倒逼责任落实。通过完善各级党组织建设， 确保党委领导核心作用落实和基层党组织的机构

全覆盖，按照“支部建在连上”要求，加快推进 县域网点的支部建设。【作者为农银大学2014年第四期岗位职业轮训班学员］