企业员工关键绩效考核指标体系设计

摘 要

在全球一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的竞争中站稳脚跟，取得一席之地，就必须充分利用企业的各种资源，尤其是具有无限潜能的人力资源。要充分激发人的潜能，调动员工的积极性，企业就必须有效地进行绩效考核，而是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础，因此，企业设计一套适合自身的体系具有至关重要的作用。

是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。因此，本文主要介绍、体系及其设计过程中存在的问题，并通过对案例公司绩效考核指标体系进行分析，指出其绩效考核体系设计过程中应注意的问题。然后再根据公司的具体情况，在先进的理论指导下，设计出适合公司本身的体系。

关键词：，指标标准，权重，体系

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 Abstract

❖❖❖❖❖❖

❖❖❖

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 ❖❖❖❖❖❖❖ 

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列

目录

绪论

研究背景 研究目的和意义 研究方法和步骤

研究方法 研究步骤

体系设计的相关理论知识

的定义 的特点 设立的原则 构建体系的价值 体系的设计方法 体系设计的程序 京成公司的体系介绍

京成公司简介

京成公司概况 京成公司的组织结构图 京成公司原有考核体系 原体系中存在的问题 京成公司体系再设计的总体要求

体系再设计的目标 体系再设计过程中的总体要求 京成公司体系再设计

明确企业战略，提取

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 确定指标评价标准

确定指标标准的依据 确定指标标准的方法 京成公司指标标准的确定 确定指标权重 京成公司审核 结论

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 绪论

研究背景

在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素，有时甚至是最为关键的要素。人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施，如绩效考核和薪酬体制。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，员工的实际工作效率往往低于其潜在的能力。当前，人力资源管理的角色正在悄然发生转变。企业人力资源管理逐渐从传统的人事档案管理以及为其他部门服务转向战略管理以及利用外部资源的积极参与者，将来人力资源还会向知识管理方向发展，因此，企业必须转变传统观念，适应时代的需要。

目前，很多企业都认识到了人力资源管理，尤其是绩效管理和绩效考核的重要性，在绩效管理和绩效考核方面投入了巨大的精力，希望通过绩效管理和考核给企业带来更多的利润，促进企业更好地发展。但是，当我们把目光投向现实中的绩效考核时，情况却并不乐观，几乎所有企业都会进行绩效考核，但却苦于找不出有效的并赋予它们合理的权重，无法对企业员工的行为进行有效评价，当然也就无法运用这些信息有效地进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发等人力资源管理的其他职能他们希望通过绩效考核来提高企业利润、促进企业发展的愿望当然也就无从实现。

研究目的和意义

无论企业处于何种阶段，绩效管理对于提高企业的效益、提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效便得不到持续提升，无法适应残酷的市场竞争需求，最终将会被市场淘汰。

绩效管理之所以对企业和员工具有较好的提升作用，最重要的一点就是让员工明白企业对他的要求以及如何让她把握重点开展和改进工作。然而，要做到这一点，以科学方法构建的发挥了重要作用。作为公司战略目标的分解，的制定有力的推动了公司战略在各单位、各部门的执行，为企业发展提供了战略导引，使企业各部门和员工个人的目标与企业整体的目标联系起来，确保各级员工努力方向一致，可定量和定性地对其直接或间接创造的价值作出评估。通过对上的设定，管理人员和员工有了良好的沟通，在对员工工作绩效的期望、工作行为、未来发展趋势等方面能达成一致意见，减少了双方的摩擦对立和不信任。通过定期计算和回顾执行结果，管理人员可检测与绩效目标有

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 关的运作过程，及时发现潜在的问题，采取行动予以改进。

本文不仅对的相关理论研究进行了整合，还通过对案例公司的绩效考核指标体系的分析，找出其绩效考核指标体系设计中存在的问题，然后再在先进的理论指导下，根据公司的战略发展目标，分解出部门级和岗位级，并且对这些指标标准进行了仔细具体的说明，赋予其合理的权重，设计出了适合公司本身的体系，具有极强的实用性和可操作性，并且可以为相同性质和规模的企业提供一个体系设计的样本，降低其成本，促进公司更好地发展。

研究方法和步骤

研究方法

本文主要采用了以下研究方法：

（）文献综述法。通过阅读大量的书籍、报纸杂志及网络资料，总结出体系的相关理论知识。

（）案例分析法。通过对收集到的案例企业的资料进行整理和分析，设计出适合该企业实际情况的体系。

研究步骤

第一章绪论



页脚内容 提出了本文研究的背景、 弗布克人力资源管理操作实务系列

第二章体系设计的相关理论知识



对的相关理论知识 进行整合和归纳 第三章京成公司关键绩效考核指标体系 介绍了京成公司的概况和原体系，并指出原考核体系中存在的问题

第四章体系再设计的总体要求

提出体系再设计的

第五章京成公司体系再设计

根据京成公司的战略目标，提取各级， 第六章结论

得出研究的基本结论，指出研究 的创新点和难点

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 体系设计的相关理论知识

的定义

对于的定义，在具体表述上存在一些差异，方振邦认为：“是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制，将业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力。”李宝元认为，“是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动冈素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系它是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳．是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。”杜映梅认为，（）是与管理中“计划执行评价”中的评价不可分割的一部分，反应个体对组织关键业绩贡献的评价依据和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键指标，不是一般所指的绩效指标。是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

的特点

是衡量企业战略实施效果的关键指标和衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它具有如下特点：

（）是对公司战略目标的分解

首先，作为衡量各职位工作绩效的指标，所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标；其次，是对公司战略目标的进一步细化，是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发觉，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现；最后，随公司战略目标的发展沿边儿调整，当公司战略重点转移时，必须予以修正以反映公司战略的新内容。

（）是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内外因综合作用的结果，其中内因是各职位可控制和影响的部分，也是所衡量的部分。应尽量反应员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他影响。

（）是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对公司整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（）是组织上下认同的

不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它是由

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，二是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 （）不同考核主体考核结果一致

由于主要针对的是直接产出部门的成果，指标标准明确可衡量，利用这些指标对员工的工作绩效进行考核的时候，只需根据的指标标准对员工的工作完成情况进行量化的评价，所以，即使考核主体不一样，但考核的结果不会有大的出入，能够做到客观公平公正。

设立的原则

为了提高绩效考评的质量，保证绩效考评的有效性，企业或组织在制定时，需要遵循以下原则：

（）战略性。的设定必须与企业的战略一致，在能够准确识别企业战略的基础上，落实到各个岗位与个人，从而实现企业目标。

（）遵循原则。即明确具体的，必须是清楚的；可衡量的，要可量化的或可行为化的；可实现的，“跳一跳够得着”是对指标可达成性最好的表述，是在付出努力的情况下可以达到的；—注重效率，存在时间限制，都必须在规定期限内完成。[1]

（）符合“二八”原则。“二八”原则即％的骨干人员创造企业％的价值，也就是说在确定考核指标时，关注指标的重要性，只将注意力放在在企业 经营活动中起到贡献度的一小部分指标上。[1]

构建体系的价值

是根据公司战略目标的分解，有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数，体系则是一个通过考核完成情况，进而有力推动公司战略执行的、能对企业起到纲举目张作用的体系。其价值主要体现在以下方面：

企业的建立有利于企业创建一责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业核心竞争力，是高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况。

通过体系的牵引，个人目标，部门目标与企业目标之间保持一致，从而让保证企业的长足发展。

企业体系可以传递市场压力，使工作聚焦、责任到位、成果明确，能

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 及时诊断经营中的问题并采取行动。

体系能使不同功能领域的员工相互合作，以达到组织目标；使各职能部门、业务单元主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，，明确各部门每位员工的任务，为业绩管理和企业上下级沟通提供一个客观基础。[2]

通过体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值考核与价值分配体系的建立提供系统的框架，使经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的方面。

体系的设计方法

从实践上看，如何在企业总体层面上保证指标选择具有“关键性”显然是构建体系的关键所在对此，研究者们总结了两种方法：一是历史经验法。即基于历史经验教训对导致组织运营获得巨大成功或失利的关键要素进行剖析。从中提炼出若干关键成功要素，，由此确定和选择：二是标杆管理法。即组织可以将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较．选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度及指标作为一定时期最

需要重点关注的．并在此基础上制定关键绩效标准和最优策略。[1]

体系设计的程序

建立指标的要点在于系统性、计划性和流程性。各个层级的绩效考核指标，无论其应用于组织、部门、团队还是个人的绩效考核，绩效考核的指标体系都应该达到这样一种状态：

◆能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出； ◆针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 ◆划分了各项增值产出的相对重要性等级

◆能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与所要求的绩效标准相对照。[2]

按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计体系（见图 明确企业战付亚和许玉林绩效考核与绩效管理第二版电子工业出版社﹐年



王艳艳、、绩效指标体系设计思想比较研究现代管理科学

☺年第期

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提取各级修正

制定指标评价标修正

确定指标权修正

审核

 形成体系

图体系设计流程

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京成公司的体系介绍

京成公司简介

京成公司概况

京成门窗有限管理公司是一家国内的节能门窗制造企业，是国内铝包木门窗、实木门窗、木索系统窗、玻璃幕墙等节能门窗产品的制造商。

京成坚持以市场为导向，走科技创新之路。经过多年的不懈奋斗，最终发展成资产上千万的大型企业。

为了扩大市场，提升自己的竞争力，京成引进世界最先进的数控设备和技术系统，以推广建筑节能为己任，致力于走出西南，走向全国，甚至是走向世界。京成是西南地区首家引进世界最先进的数控设备和技术系统的公司，由此它获得了快速发展，其生产的高端节能产品受到西南地区的青睐。

经过多年的市场历练，京成已完成对西南地区的市场覆盖，在成都、重庆、贵阳、昆明等中心城市设有办事处和代理机构，拥有了西南地区门窗市场最广阔的发展平台。

“打造节能产品，奉献和谐社会”是京成始终坚持的社会责任。随着企业实力的增长和市场需求的变化，京成正努力将自己发展为西南地区门窗界的生产加工中心，以崭新面貌继续引领西南地区门窗革命的浪潮。

下面为京成公司战略发展目标： 保持经营业绩稳步增长； 提升企业组织运营能力。

京成公司的组织结构图

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生产 生产任务 生产 安 全  生生 产产现场 纪律 会计核算 财务部 人力资源管理市场销售总审计工作 税务工作 招聘管理

培训管理 绩效与薪酬 员工关系管市场管理 销售目标 图京成公司的组织结构图

京成公司原有考核体系

提取

现在企业的如表所示：

表企业的指标

部门 指标 销售收入完成率 作用 提高企业销量 降低销售的成本 资金周转更灵活 提高产品合格率 降低废品率 计算方法 实际销量预计销量 实际销售成本计划销售成本 实际的回款预收款 产品合格数总产量 废品数量总产量 市场销售部 销售费用降低率 销售收入回流率 生产部 产品合格率 废品率 页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 加工成本降低率 降低加工成本 与上次相比 次 安全事故发生次数 减少生产事故 人力资源与年度任务完成率 行政部 财务部

（）确定各的考核标准

会计核算准确率 协调与保障经营部实际完成任务量年度总任务门 量 保障组织正常运营 核算准确次数核算总次数 目前，该企业依照目标达成性、重要性和可衡量性三个标准对各部门的进行打分（打分幅度分别为分分），如表所示：

表各标准的确定

目标达重要可衡量部门 指标 成性 销售收入完成率 销售费用降低率 销售收入回流率 市场销售部 考勤情况 各部门间沟通有效度 对制度的遵守情况 生产计划完成率 产品合格率 废品率 产品返工率 生产部 加工成本降低率 安全事故发生次数 考勤情况 各部门间沟通有效度 对制度的遵守情况 页脚内容 总分 性                性                                              弗布克人力资源管理操作实务系列 年度任务完成率 考勤情况 人力资源部 各部门间沟通有效度 对制度的遵守情况 会计核算准确率 考勤情况 财务部 各部门间沟通有效度 对制度的遵守情况 注：

                                ①目标达成性：从任务完成的角度，与计划完成的目标相比，该指标的实际完成情况。超额完成任务得分，能顺利完成任务得分，完成任务的得分，完成任务的得分，任务完成未达到计划目标的得分。

②重要性：从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。非常重要得分，比较重要得分，一般重要得分，不太重要得分，不重要得分。

③可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。能完全清晰准确地量化得分，能比较清晰准确地量化得分，基本能量化得分，能部分量化得分，完成不能量化得分。

例如，对于销售收入完成率这一指标，该月计划完成销售任务万，而实际完成万，完成了计划销售任务的，所以在目标达成性上得分；销售任务的完成情况直接影响到公司的经营收益情况，关系到公司经营业绩稳步增长这一目标的实现，所以其在重要性上得分；而指标是完成能够清晰准确地进行量化的，所以在可衡量性上得分。

 权重确定

权重值单个指标获得分数所有指标的总分×

例如，生产计划完成率的权重值生产计划完成率的得分生产部所有指标的得分之和（）≈

原体系中存在的问题

京成公司原有考核体系中存在着以下问题：

 考核指标设置重叠和单一现象并存

例如对于生产部门的考核，从产品的合格率我们不难得到产品的废品

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 率，且产品返工率的高低会直接影响生产计划完成率，并且，对出勤率的考核一般不作为，所以，京成公司的选取存在重叠和不具有关键性的问题，使变成了而对市场销售部门的考核，又仅限于销售和市场这两个部分而忽略了对客户管理的考核，同时，在对财务部进行考核时，没有涉及到财务报告和账务处理，由于考核指标设置不全面、缺乏科学性，可能导致部分关键成功行为被大家忽视，以及真正为企业做出突出贡献的关键人才得不到公正的评价。

 指标的设计没有突出部门特点

不管是市场销售部还是生产部，或者是其他的部门，都有考勤情况、各部门间沟通有效度和对制度的遵守情况这三个指标，由于各个部门的职能不同，需要完成的任务不同，所以，各部门的选择也应有所不同。

 指标评价标准单一、没有针对性

对每个部门的考核都用目标达成率、重要性和可衡量性这三个标准，没有根据每个指标设计出与之相适应的考核标准，如果没有量化和可操作的指标评价标准，即使考核指标设计得再好，也无法保证体系的有效应用和实施。

 权重设计不科学

员工考核体系中的权重设计比较简单，主观性较强，很大一部分都是个人主观设定的值，同时，权重值是由单个指标获得分数所有指标的总分得到，指标评价标准单一会导致权重设计的不科学。

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京成公司体系再设计的总体要求

体系再设计的目标



为了确保新的体系能够有效实施，从而提高企业的工作效益，保持企业的经营业绩稳步增长，企业的组织运营能力得到提高，我们对京成公司的体系再设计时，必须在以下目标的指导下进行：

（） 通过确定正确的体系，把个人目标、部门目标与企业整体目标联系起来；

（） 使部门主管明确其责任，并据此确定部门人员的，使绩效评估尽可能建立在量化的基础上；

（） 通过提取合理有效的，使真正对组织目标有贡献的行为和努力受到正向的激励；

（） 选取有效的评价标准，并通过科学的方法确定指标权重，保证考核的公平公正，取得员工的信任，从而确保该考核体系的有效实施。

体系再设计过程中的总体要求

固然是一种先进的绩效管理思想，但是要保证该体系能有效实施，我们在其设计过程以及实际应用中要做到以下几点：

（） 不同岗位其组合不同，不同部门的其特点和着重点也不

同。

（） 避免对指标的简单、直接分解。 （）指标设计要全面且有效。

（）可量化的要量化，难以量化的要细化，且评估手段一定要量化、可操作。

（）激励指标与控制指标相结合。 （）指标要有整体性与关联性。

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京成公司体系再设计

明确企业战略，提取

是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动和过程，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。[1]由于京成公司是按职能部门形成的组织结构，所以本文依照各部门承担责任的不同来建立体系。

来源于个方面，即岗位说明书，企业战略的分解，当期工作目标分解，当期工作任务和计划以及上个考核期工作完成情况和改善计划。结合这些方面的信息，根据战略性原则、原则和“二八”原则，我们确定了如附表所示的。

比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或对未来发展潜力具有直接贡献的岗位。因此，虽然京成公司的每个部门都有很多个一级指标，而每个一级指标又可以分解为很多个二级指标，但是我们只选取了对组织战略目标的实现起最直接、最关键作用的指标。例如生产部的一级有生产制造、原料供应、设备维护和维修以及质量检验等，而生产制造又可以分为产品产量、产品产值、优秀品率、安全事故发生次数、出勤率等二级指标，但我们只选取了生产制造、原料供应和质量检验个一级指标和生产计划完成率、加工成本降低率、合格品率、安全事故发生次数、原料供应及时率、供应原料质量合格率、质量投诉率和质量检验及时准确这个二级指标。

确定指标评价标准

确定了后，就需要对指标的评价标准进行相应界定。绩效考核指标的评价标准明确了企业对员工的工作要求，即明确了“如何做”以及“达到的程度”，纯粹的指标考核是没有意义的，只有赋予相应的考核标准后，才具体、可衡量，才具有较强的可操作性，才能保证绩效考核公平有效。

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 确定指标标准的依据

绩效指标标准确定的依据，可以分为以下四类：

（）计划标准。计划标准是指以事先制定的年度计划、预算以及预期达到的目标作为绩效标准。

（）历史标准。即以企业以前年度的绩效状况作为衡量标准。

（）客观标准。即以其他同类企业的绩效状况作为考评标准。客观标准是以一定时期和范围内的同类企业为样本，采用一定方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。

（）经验数据标准。即根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。[1]

确定指标标准的方法

确定指标评价标准的方法有很多，下面具体介绍以下几种指标标准的确定方法：

（）分档式标准

分档式标准又称分段式标准，即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分数分为相应的等级，再将各个等级的分支分成若干个小档（即幅度）。分档式标准是一种简易标准，它分档较细，编制和使用都比较方便。

（）评语式标准

确定这种标准，首先要将要素的内涵确定，然后进行分解。编制评语式标准的关键是分解要得体，每个方面要具有典型的代表性，同时，评语也要写的比较好。

（）加减分法，即首先确定完成计划任务所必须达到的程度，如果超额完

成，就在此基础上加分，否则就减分，该方法适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献或者防止员工做出某种行为的情况。

京成公司指标标准的确定

本文在对其他同类企业的业绩状况进行分析的基础上，根据企业保持经营业绩稳步提升和提升组织运营能力的战略目标，再结合京成公司以前年度的绩效状况、各个岗位的特征以及企业文化，综合利用评语式标准和加减分法确定了如附表所示的绩效标准。如加工成本降低率这一指标，加工成本每降低元，加



严世富绩效管理机械工业出版社年月

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 分，元的标准是根据企业以往的历史数据和其他同类企业的数据确定的，而一个员工的加工成本降低元，将这一技术或工艺的改造运用到整个生产部门，则企业的成本费用就会降低很多，对企业经营业绩的提升会有很大帮助，所以加分可以充分鼓励员工进行这一方面的创新；安全生产事故的发生，尤其是重大安全生产事故的发生，不仅会导致企业生产的停止，而且可能给员工的生命和财产带来极大的损失，不利于企业的持续发展和正常运营，所以，应加大惩罚力度，防止安全事故，所以，每发生一次一般生产安全事故，减分。

确定指标权重

绩效考评体系中的每个评价指标的重要性不同，对不同的考评对象而言，地位和作用也不同，因此需要通过权重体现其重要程度，权重就是指标在评价体系中的重要性或该指标的得分在总分中所占的比重。

指标权重的具体确定方法有很多，常用的有层次分析法和德尔菲法。 层次分析法是美国运筹学家教授于世纪年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。这种方法的最大优势是：吸收了纯定性与纯定量方法的优点在定性分析的基础上能够科学、定量地确定指标的权重[1]。但是同时，它不能为决策提供新方案，指标过多时数据统计量大且权重难以确定，另外，定量数据较少，定性成分多，不易令人信服。

德尔菲法则依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。这种方法采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响并且能够充分利用专家的经验和学识，最终结论比较可靠，同时可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度的客观性。

由于本文是对京成公司所有一级指标和二级指标进行权重设计，指标比较多，用层次分析法对其确定权重时数据的统计量大，费时费力，成本相对较大，而京成公司规模较小，没有实力和必要利用层次分析法进行决策，且层次分析法不能为决策提供新方案，定量数据较少，定性成分多，不易令人信服，所以，本文利用德尔菲法进行权重的确定。德尔菲法的专家小组由公司总经理、各部门负责人以及外聘的一位专家组成，通过表对各位专家的选取结果采用加权平均

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 的方法进行处理，可得出最后结果并确定出各指标权重。各指标的权重值如下表所示。

表京成公司及其标准和权重表

公司职能一级二级 战略 部门  生产部 生产制造 合格品率 权重 考核标准 得分 备注 生产计划完 成率  达到；每低 ，减分；低于，不得分  达到；每低 ，减分；低于，不得分 加工成本每降低 元，加分 一般安全生产事 故每发生次，减重大安全生分；产事故另行按公司相关规定处理 加工成本降低率  安全事故发 生次数  原料供应 原料供应及时率  达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 因质量检验未能 发现而造成的客 供应原料质量合格率  质量投诉率 页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 保持经营业绩稳步增长，提升组织的运营能力 质量检验  质量检验及 时准确  户投诉，每发生次，减分 未按要求进行检 验，每发生次，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分，每高，加分 达到，每低 ，减分 达到万元，每 高万，加分 达到，每低 ，减分，低于，不得分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，加分 达到，每高 ，加分 达到，每低 ，减分 没发现处会计 市场销售部 客户保有率  新客户开发 客户达成率 管理  客户投诉处理及时率 销售额   销售目标 销售回款率  销售费用  市场占有率  市场市场拓展目管理 标达成率  销售计划完 成率  会计核算差 页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 错率  核算差错，减分 财务报告迟交次，减分；采集的财务报告中每有处差错，减分，每有处漏项，减分；每有处重大错项，减分 财务部 会计核算 财务报告及时准确率  财务处理及 时准确率  每有次未在规 定时间内完成，减分；每有一次账务差错，减分；账实不符每有次，减分 审计任务  审计任务中每有 项未完成，减分 审计报告通过率 达，每低，减分 日常税务年检、 登记、申报等差错每有次，减分 审计报告质 审计量  工作 日常税务办理  页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 税务工作 税务报表质量  税务报表没发现 处差错，减分 招聘计划完 达到，每低 成率 ，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 人力资源管理部 招聘管理 招聘人员适岗率  培训计划完成率  员工培训参 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 每有处错误，减 分 每有处核算错 误，减分 达到分，每低 分，减分；低于分，不得分 每出错次，扣 分，造成严重后果的，该项不得分 培训与率 管理 培训考核达标率  绩效考核计划完成率  绩效考核数据准确率  绩效员工工资发与薪放出错次数  酬管理 员工薪酬满 意度  合同管理出错次数  页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 为及时处理，每 次减分，造成后果的，每次减分 员工劳动争议处 关系理及时率 管理 人员流失率  低于，每超过 ，减分

京成公司审核

前面我们已经提取了京成公司的各级，设定了的标准和权重，最后我们还需要对这些进行审核，以确认这些能否全面、客观的反映被考核者的工作绩效以及是否适合于考核操作。审核可以从以下几个方面进行。

（）能否被证明和观察。设定了以后，就要依据它对被考评者的工作表现进行跟踪和评价，所以这些必须是可以被观察和证明的。

（）不同考评者对同一进行考核，结果能否取得一致。真正根据原则制定的应该具有清晰明确的考核标准，这样，不同的考评者对同一进行评估时就有了一致的评估标准，当然也能得到一致的考评结果。

（）这些指标的总和能否解释被考评者以上的工作目标。能否全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，即所提取的是否具有代表性，也是我们非常关注的一个问题。如果所确定的不能解释被考评者以上的工作目标，那么，这样的就没有根据“二八”原则来提取，也就是无效的。

（）跟踪和监控这些是否可以操作。我们不仅要确定，还需要考虑如何依据这些对被考核者的工作进行衡量和评估，因此，这些必须是可以被跟踪和监控的，如果无法得到与有关的被考核者的行为表现，那么这些也就失去了意义。

根据以上的审核标准对京成公司的各个进行对照，我们发现，所提取的各个均符合以上标准，通过了审核。

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结论

本文通过对的相关文献的参考以及设计流程的认识，以案例的形式对利京成公司的绩效考核体系进行分析，并找出其存在的问题，同时利用德尔菲法和大量的表格，清晰的给出了适合公司的及其评价标准和权重。在为公司设计体系的过程中，主要得出以下几个结论：

一、的提取一定要与组织的战略目标一致，并且要具有一定的激励作用，使员工积极热情地投入到工作中，尽自己的最大努力为企业创造价值，从而保证组织目标的实现；

二、不同部门和不同岗位，其组合不同。由于每个部门、每个岗位的

页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 职责不尽相同，为了顺利完成其工作任务，需要的也不尽相同，因此，在设计过程中，应该结合自身的特点，提取适合的；

三、指标应尽量量化这一要求是通过对指标标准的具体量化来实现的，在对标准进行设定的时候，我们应该详细的描述不同的等级应该在数量、时间或者其他某个方面达到怎样的程度或结果。

四、对指标权重的设计，不能凭个人主观想法随便设置，而是要用科学的方法得出，得到大家的认同，这样才客观公正，让大家信服和配合，才能使该体系顺利实施，为公司的其他人力资源管理职能提供准确的信息，促进公司顺利发展。

致谢

在本科论文即将完成之际，我由衷的向曾经给我帮助和支持的人们表示衷心的感谢。从论文的选题、大纲的拟定、写作思路的确定直到论文的审阅、定稿均倾注了刘老师的心血。谨此向导师表示衷心的感谢和诚挚的敬意。 其次，要感谢西南石油大学所有教导过我的老师，尤其要感谢管理学院的老师们，在我几年的学习期间，正是他们孜孜不倦的教诲，开拓了我的眼界，使我的管理学理论得到了深刻的奠定和长足的进步。

最后，感谢我的家人，他们的支持和鼓励是我生活和学习的动力。 同时，我要感谢答辩小组的老师们从百忙之中抽出时间为我的论文进行检查和指导，谢谢！

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，

☺❖，，

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❖，，（）

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附表

京成公司及其标准和权重表

公司职能一级二级 战略 部门  生产部 生产制造 合格品率  加工成本降低率  生产计划完 成率  达到；每低 ，减分；低于，不得分 达到；每低 ，减分；低于，不得分 加工成本每降低 元，加分 一般安全生产事 故每发生次，减重大安全生分；产事故另行按公司相关规定处理 原料供应 原料供应及时率  达到，每低 ，减分 达到，每低 权重 考核标准 得分 备注 安全事故发 生次数  供应原料质页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 保持经营业绩稳步增长，提升组织的运营能力 量合格率  ，减分 因质量检验未能 发现而造成的客户投诉，每发生次，减分 质量投诉率 质量检验  质量检验及 时准确  市场销售部 销售目标 销售回款率  销售费用  市场占有率  客户保有率  未按要求进行检 验，每发生次，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分，每高，加分 达到，每低 ，减分 达到万元，每 高万，加分 达到，每低 ，减分，低于，不得分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，加分 达到，每高 ，加分 新客户开发 客户达成率 管理  客户投诉处理及时率 销售额   销售计划完 成率  页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 市场市场拓展目管理 标达成率  达到，每低 ，减分 没发现处会计 核算差错，减分 财务报告迟交次，减分；采集的财务报告中每有处差错，减分，每有处漏项，减分；每有处重大错项，减分 会计核算差 错率  财务部 财务处理及 时准确率  会计核算 财务报告及时准确率  每有次未在规 定时间内完成，减分；每有一次账务差错，减分；账实不符每有次，减分 审计任务  审计任务中每有 项未完成，减分 审计报告通过率 达，每低，减分 审计报告质 审计量  页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 工作 日常税务办理  日常税务年检、 登记、申报等差错每有次，减分 税务工作 税务报表质量  税务报表没发现 处差错，减分 招聘计划完 达到，每低 成率 ，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 人力资源管理部 招聘管理 招聘人员适岗率  培训计划完成率  员工培训参 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 达到，每低 ，减分 每有处错误，减 分 每有处核算错 误，减分 达到分，每低 分，减分；低于分，不得分 培训与率 管理 培训考核达标率  绩效考核计划完成率  绩效考核数据准确率  绩效员工工资发与薪放出错次数  酬管理 员工薪酬满 意度  页脚内容 弗布克人力资源管理操作实务系列 每出错次，扣 分，造成严重后果的，该项不得分 合同管理出错次数  为及时处理，每 次减分，造成后果的，每次减分 员工劳动争议处 关系理及时率 管理 人员流失率  低于，每超过 ，减分

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