案例分析题：
一、佛罗里达乐声（连锁饭店）
马莎：乐声薄烤饼屋（827分店）新任经理。从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，参加了乐声公司的管理培训课程，培训的重点是技术。她学习了乐声饭店所有设备的使用，还学习了乐声的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。另外，她对乐声公司和827分店的目标也有诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。现在她已经工作三个星期了，非常适应这份工作。她相信如果把827分店管理好就有升迁的机会，并梦想有一天拥有自己的饭店。经过努力她圆满地解决了这些问题。
厨师莱尼，高中毕业，24岁，已在乐声工作近六年。工作出色，待人友好，同事、上司以与顾客都喜欢他。例如，为一位13岁的小姑娘要求续餐（免费），莱尼针对小姑娘“我不知道，一个或两个吧”的回答，在托盘上摆出1OR2的图形送去，小姑娘很开心，她的家人也很高兴，他们告诉马莎他们乐意再来。莱尼有许多成为助理经理的机会，但他都拒绝了。他说：“我已经找到了适合我的职位。我做工作，然后去海边。没有担忧。并且我还可以同许多不错的人交谈。”
厨师哈里，高中肄业，19岁，在乐声工作了三年。性格内向，经常迟到旷工，工作欠佳，有十分之一的退货。他不觉得工作有乐趣，但情况还没糟糕到被解雇的地步。哈里曾梦想当一个唱片操作者。后来在马莎的鼓励下他边读夜校边工作。哈里变得愿意与同事和顾客友好相处了，工作也改进了。他从学校毕业后做了乐声827分店的助理经理。
其他员工。
上任三个星期的马莎面临一些问题：需要在这个农忙季节再雇佣一个厨师，需要正确挑选到像莱尼而不是哈里的人，需要解决哈里的问题，需要支付新厨师的工资，需要给高级雇员加薪，需要给其他员工加薪，薪酬必须高于政府规定的最低工资……但是，马莎没有足够的资金给每个人加薪，且目前厨师紧缺难找。怎么办？
问题：
1、乐声薄烤饼屋827分店发生了什么问题？
2、马莎目前面临几个方面的人事问题？
3、如果换成你，你将怎样处理和解决这些问题？
4、这个案例给你的启示（可以是全方位的人力资源管理诊断，也可以抓住一点重点论述）。
二、孙先生与X、Y公司
孙先生，大学毕业后来到X公司作销售，三个月之后被炒了鱿鱼。后来孙先生又到了Y公司，不到一年后就被提升为销售主管。
孙先生到了X公司后，人力资源部就让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品资料和公司简介给了他，安排他去行政部领了办公用品，将他介绍给同事，最后下达了销售指标。孙先生没有销售经验，拿到的资料都是对客户的宣传资料，很简单，孙先生瞎闯了几个月之后，根本没开X，结果被炒了鱿鱼。
孙先生到了Y公司后，人力资源部首先对他进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对于公司有了全面的了解，到了销售部，又接受了关于产品知识、销售技巧的训练，销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程。在这之后，才让他在老销售员的带领之下开始工作。在每周的销售例会上，销售经理还不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生在这种周到的训练和辅导下，很快入门，销售业绩不断上升。
所以，X公司感叹“人才难求”，Y公司却人才济济。
问题：
1、比较X公司和Y公司对待孙先生的异同？
2、分析两公司不同结果的原因。
3、这个案例给你的启示。
答案：
（2）：X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要 不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公 司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源棗孙先生们。
三、A 公司的培训
为了打造学习型组织，A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2006年初公司预计全年的毛利为2000 万元，因此其培训费用预算为40 万元。公司人力资源部根据员工的状况以与职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10 月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700 万元左右，因此公司将培训费用调整为54 万元。人力资源部不知如何使用多出来的14 万元培训经费，加上已经是11 月份，为了应付考核指标，人力资资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12 月25 日，小李终于把增加的14 万元培训经费用完了。
问题：(1)A 公司的培训工作有何可取之处?(2)A 公司的培训工作存在哪些问题?（3）你的建议。
答案：
（1）：可取之处：培训经费的投入较多；能在年初做好培训计划；与人力资源部工作考核挂钩
（2）：把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月份还调整培训总经费，导致培训费用的不确定性，造成培训工作被动。
公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。
指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动申请，违背了主动参与原则。
未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。
指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。
四、H公司财务部门的绩效考核
H公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采取强制分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?
请回答下列问题：
（1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
（2） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
答案
（1）：硬性分配法使用的一个前提假设是：员工的行为与工作绩效整体呈正态分布。即员工的工作行为和工作业绩好中差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少。
而财务部分员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从题中就可以看出，员工之间的差距很小，因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。
（2）：明确考核目的；
根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标，能力指标，态度指标都要包括；
考核指标的比重分配要合理‘
选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对考评者进行评价打分；
重视绩效面谈的作用。
五、小王的招聘面试工作
一天早上,技术部的小王正在专注于自己的工作,人事部的 匆匆将他调到小会客室,参与技术人员招聘面试工作.由于事先小王对此事一无所知,所以在面试过程中,他总是在不断翻阅应聘人员的资料,低头专注于阅读简历,然后提出相应的问题,之后又忙于下一名应聘者的情况,就这样一上午过去了,6名应聘者的面试结束了.小王的任务也完成了。
请您对上述的面试活动过程提出评价,并说明:
(1)是什么原因形成上述面试的过程。
(2)在一个有效的面试中,小王应该怎样做,如何避免这样的事件发生。
答：（1）首先是人事部的组织工作没有做好，如需要用人部门参与面试，人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划，包括确定面试目的、面试问题、面试类型、时间与地点等。同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训。
（2）小王作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协作，做相应的准备工作：明确岗位职责、人员需求特点、了解应聘者资料、确定面试的事项、X围，列出提纲。
同时，小王应建立一个有效面试计划，对以下内容作出明确规定：面试的准备阶段、面试的开始阶段、正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤、方法和要求。
六、招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司。在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门
的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。
不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：(1)这家公司确实存在选拔和招募方面的问题吗?
(2)如果你是咨询专家,你会有哪些建议?
①这家公司不存在招募方面的问题，而存在甄选方面的问题。因为公司内部假若有可以利用的人才，那就是基层的员工，但是不能象这家公司那样直接的向他们选拔 利用，因为他们虽然有基层的工作经验，了解生产线和生产过程，但是他们缺乏的是生产治理工作的素养，这样就需要公司对他们举行心理素养的测评，包括知识和 心理素养两个方面的测评。假若经过测评后仍无法选拔出人来，那就需要举行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘来的专业治理放在基层往工作，这就造 成了人员能力和岗位不相匹配的现象，使治理人才无法发挥他们的能力，所以人才很快就会流失掉。
②假若我是咨询专家的话，我会建议该公司：第一、先举行公司内部的甄选工作，对那些了解生产线和生产过程的员工举行心理素养测评，经过素养测评选出一些可 以利用的人选，把这些作为候选人，然后再针对对他们举行培训，最后正式上岗。第二、假若在素养测评后不能选出适当的人选，就只能举行公司外部的招聘工作。 招聘严格依照工作流程举行，明确招聘的需要，确定招聘计划，综合测评，培训等等。不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上，这样反而会增加成本。
第二种：
①这家公司确实存在选拔和招聘当中的问题，这家公司主要的失误就是在人才的招聘、治理方面的失误，主要缘由：一是没有一个长远的人才战略；二是人才机制没有市场化；三是人才结构单一；四是人才的选拔不畅。
②假若我是咨询专家的话，应当这样：企业在选人和用人的过程当中，至少应该做好以下几方面的工作：一是企业在决策时，集体应当真正的竖立市场化的选人、用 人的瞧念，确立正确的人才选拔的标准、原则，建立一个长远的人才战略。市场竞争是残忍的，只有拥有优秀的人才的时候，才能使企业的竞争具有勃勃的生气。为 了求得优秀的人才，必需竖立一种“能者上、平者让、庸者下”的瞧念，这是十分必要的；二是依照科学的选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
七、麦当劳的培训 八、鼎文酒店的扩X
一， 我们认为对于每一个问题，赵某的初衷是好的，他是一心要为了酒店的！可是他
要从外地招聘骨干就有点儿不合情理了！
１， 从外地招聘所要时间长，一时间难以招到我们所需要的人。
２， 与母公司的原始政策也不一至。
３， 本地的员工更好地了解本地的旅游季节周期，能更好地把握顾客心理，有利于引导游客消费。
４， 从外地招聘我们的招聘人员要到外地或者是媒体或者是网络发布招聘信息，这样的费用相对略高。
５， 从外地招聘的员工也未必就能保证其自身的素质和自己的个性和本公司的方化相溶。
综上，我们认为没必要从外地招聘骨干人员。
二， 对于第二个问题，我们认为是酒店内部管理制度不完善造成了酒店现在的一系列问题。针对于此，应采取如下措施来解决目前所面临的问题。
１， 建立建全酒店管理制度，采取扁平的组织结构，完善监督体系。
２， 分工细密，使人在其位，谋其职。使人们各尽所能，忠守基职。
３， 加强对员工的培训，提高员工的业务素质，提高员工解决各种问题的技巧，使员工尽快成长。
４， 加强个人行为规X。用以提高员工的服务质量，减少顾客的投诉，并以高质量的服务提高顾客的满意度。
５， 采取更为有效的激励措施。例如，提高员工的薪水；根据员工的业绩表现对他们进行奖励。以更好地留住人才
６， 更换人事部门经理。人事部门经理乱用职权，随意开除员工极大地扰乱了员工的稳定性和阻碍了员工的积极性。
三、 对于酒店的人力资源规划的重点和服务员的招聘的规划问题我们认为：
１，人力资源规划的重点
１）培 训开发计划。酒店的员工的素质低下，有待提高。而且管理层也有待从基层选拔人才，这样有利于调动员工的积极性，使他们认为自己在这个酒店工作是有前途的。 提高员工对本酒店的忠诚度。同时也为以后的管理层的选拔提供了更为广阔的选择的空间。不下于一下子使组织出现管理和员工的断层现像。
２）员工的职业生涯发展计划。企业为了不断地提高员工的满意度，使个人的发展和企业统一起来。对那些组织忠诚度高的员工要加以不断地肯定和提拔，使他们不断成长，并且很好地留存于我们的组织，为我们组织服务，创造价值！
３）绩效与薪酬计划。要根据目前的酒店状况制定相应的薪酬结构，工交标准，以与福利项目等等。比如说，实行提成制度，制定明细的赏罚制度。不断的刺激员工提高自身的业务水平和服务质量，使组织更有活力。
４）劳动关系计划。酒店要改善劳动关系，使员工明确知道自己的劳动所得和违约所要受到的罚金。
２，关于是否对员工进行培训和招聘新员工问题。我们认为有必要对我们自己已有的员工进行培训。并作好储备计划，以防突变，提高组织的应变能力。不至于在人力资源 方面受限。万万不能等到需要的时候再进行招聘，那样就太晚了。再说那样临时所招到的员工没有熟练的劳动技能。不利于组织的长远发展。
四、上面说了那么多，那么赵某到底与哪些人一同来完成这个酒店的人力资源规划呢？在这一过程中又将遇到哪些问题呢？
１，他应当与这个酒店的所有员工一同来完成这个酒店的人力资源规划。主要是和那些领班的和餐厅经理和人事部门经理来完成。无论是领班还是经理还是普通的员工都是 我们公司的一员，都就该也是必须要参与我们的人力资源管理活动的！只是每个人的具体的劳动和分工是不同的。人力资源部门的管理人员要搞好人力资源规划工 作。领班的要在能满足顾客的前提下尽可能的日常工作中要注意多与顾客沟通，作好反馈信息，更多地分析问题提高就对突变的能力。至于员工，要多与主管人员交 流董得抓住顾客心理，投其所好地服务！
２， 当然在管理的过程中还会遇到好多的问题，在哪些问题呢？我们双当如何来解决呢？
１）招聘方面的问题。招聘是人力资源规划的第一步，要特别认真，它是其它人力资源管理活动的前提和基础。如何来进行我们的人力资源招聘呢？
（１）以人的业务能力和个人的综合能为基准。（２） 以其外貌长相为辅导。（３） 以其个人道德品质为参考。
２）绩效考评方面的问题。
（１）工作质量的难以衡量性。要特别注意顾客的反馈信息，以便更好地把握工作质量的衡量。（２） 问题的突发性。酒店要建立更为灵活的管理体系，实行弹性化的管理，提高每一个人的业务水平。（３）季节顾客光顾的差异性。在必要的时候可以适当地增减员工和对人力资源进行培训或轮班。如冷季时可以对已有的员工进行业务培训，多方面培训员工的能力。如烧菜的可以去传菜，传菜的可以去调酒等等。待到旺季时这些当然就派上用场了。另外再招一些临时工足以干一些简单的工作。
３）薪酬激励方面的问题。
（２）设计适合员工需要的福利项目。根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。（３）选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。（４）厚待高层员工和骨干员工。配合科学的薪酬激励方法，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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