私营企业中层管理人人员测评方案的设计与实施

1测评目的

当今世界,已经进入重视人的自身作用和价值的时代。如何提高劳动者素质,开发人力资源,充分发挥人的智慧、才能和创造力,是当今竞争日益激烈的现实环境提出来的具有战略性意义的问题。企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。根据公司的发展要求，通过对公司中层管理人员进行全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给每位中层管理人员提供测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。

2素质要求

2.1中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大;当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。

企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。 2.2中层管理者的角色定位

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务;在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。 2.3中层管理者的职责 2.3.1承上启下

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承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。 2.3.2承前启后

企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。 2.3.3承点启面

承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。 3测评指标的选择

人才测评是综合应用各种方法，对人员进行客观公正的全面评价，它具有诊断甄别、预测反馈的功能，是人员选拔配置、激励开发的依据。目前社会上对人才测评的认识，存在着二大误区：一是走极端，或是认为测评并不比传统选人用人方法高明，搞那么复杂，花那样大代价没有必要；或是认为人才测评万能，夸大人才测评功能作用，过分依赖测量结果。二是以偏盖全，抓住人才测评的某一方法和手段，就认为可以对人全面了解。这中间既有看重笔试面试的，又有偏好履历分析的，近年来又有完全迷信心理素质测验的。所以我们在选择测评的方法和软件的时候一定要综合全面的考虑到此测评方法或软件的信度和效度，是否适合所被测评的岗位，以及是否适合于公司自身的状况。 4测评方法体系的建构 4.1 进行工作分析

工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。 4.2选择一项专业的人才测评

一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划。通过对其科学性、合法性的分析，应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的，并只涉及法律允许的问题。

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4.3对所有相关研究进行分析

在选择一项适合的人才测评中，最重要的因素是：

支持测评系统有效性，证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究；表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究； 证明测评不带任何歧视性的研究。著名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。

4.4进行独立的评估

确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨询当地的实用心理学家，或查阅相关杂志，以得到对某项人才测评的评价。

4.5确定成功的测评使用企业

向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单，然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。如果发生过，最后的结果是什么？

4.6正确地对测评进行管理

人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息，而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中，必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。

4.7使用正确的标准

标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准，测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较，以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如，如果一个人在一项有

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效的字处理测试中的百分比得分为90%，就说明在相应的标准群体（100个人）中，他（或她）的能力要比其中90个人强。

4.8进行准确的选择决策

通常，有必要确定一个既能满足有效性要求，又不过于严格的测评合格分数。但是，测评管理人员应该认识到，不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序。所以，对于低得分者，不应一概而论为“没有能力的人”。 4.9评估人才测评的投资回报

企业通过人才测评，可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以，测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。 5方案的实施

实施方法管理人员的测评方法主要有两种，一种是心理测验法，另一种是评价中心测验法.评价中心测评方法的中心思想是对具体真实的工作情景进行模拟测验，内容除了心理测验外，加入的一些情景测试-其主要形式有处理公文测验，角色扮演等.这些情景测试是由专家根据具体的管理环境设计的，其程序也是标准化和规范化的，因此在测评特殊性方面比较客观准确，辅之以心理测试的一般性，使测评效果达到了最佳。

通常情况下，评价中心要使用4至6种测评方法和练习来进行测评。实施过程需要2到3天完成。主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。

第一天

1．情况介绍

简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项 评价中心技术流程和要求，为正式开展测评作准备。

2．面试

由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。

3．管理游戏

游戏的题目是“组建新的集团公司”。将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的

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企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。

4．案例分析讨论

讨论的题目是“管理问题”。主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。

5．角色扮演

主题为“研究预算”。被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。

第二天

1．公文处理

要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。

2．分角色小组讨论

讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门）的主管，组成薪金委员会，评选出5名加薪的中级管理人员。要求各部门主管尽最大努力为本部门的人员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地分配这项奖励基金。

3．无领导小组讨论

讨论内容为“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。其一，该公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。

第三天

各个测评项目的主试人集中在一起，研究、讨论每一名被试人的评价结果，对每一项测评内容的评价形成一致意见后，写出书面报告，对被试人各方面素质和发展潜力进行综合评价。

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论文评分标准

论文要求 评分标准 选题得当，密切联系实际，符合课程要求。论点正确，且中心论点突出。 基本概念清楚，能熟练应用所学理论，进行精辟透彻的分析。 较强的创新意识，有独特的见解与认识，有一定实际应用价值。 思路清晰，论据充分，符合推理，结构严谨。 分值比例(%) 各部分成绩 观点明确 30 基础理论 20 思维拓展 20 逻辑与结构 20 语言与书写 语言通畅，书写规范，无病句错字。 10 总成绩 6