公司三年人才规划

公司三年人才规划

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——坚持优先投入原则。人才投入是赢得未来的战略性投入，是效益最大的投入。公司要加强人才引进和给予教育培训的力度，增加教育经费的投入，公司正处于变革时期，要取得领先优势，就不能再像以前那样拼资源、拼环境、拼廉价劳动力，而需要的是足以支持公司经济发展的先进知识、技术和管理。

5、总体目标

人才队伍结构进一步优化，人才工作机制更加健全，人才评价体系日趋完善，人才发展平台基本建立，公司人才需求基本得到改善。

——在人才总量上，要继续提高公司人才总量在总人数中的比例。本科以上员工要提高至**%以上，具有执业类资格人数要在现有人数上增加2～5人。

——在人才层次上，要形成一支高素质、高层次、复合型的人才队伍。具有高级专业技术职称的人员要达到20人，具有中级专业技术职称的人员要维持在**人以上。

——在人才结构上，要进一步调整公司的人才结构。加大对项目组专业人员的配置，直接从事项目的注册造价师、监理师的比例要从目前的**%达到**%以上。

二、创导“在项目上发挥人才价值”观念，不断创新人才工作新举措 1、创新人才引进机制。

（1）有效提升校园招聘的质量，严把“进口”关

选定高校、并加强与专业对口高校的沟通，严格选拔和录用程序。同时采取灵活的应届生薪酬福利政策，吸引优秀生源。应届生收入应参考市

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场水平，应届生薪酬设定相应区间，以招收不同层次的大学生。搭建应届生成长阶梯，通过2年过渡至一般技术人员，5年成长为专业人才，明确成长阶梯，加强过程考核，配合相应的淘汰机制，体现优胜劣汰。 （2）加大中流砥柱人才的引进力度，助推企业发展

在社会成熟人才招聘环节，通过内部推荐和外部招聘方式相结合的方式，通过政策倾斜，优先引进具有中高级职称的专业技术人员和具有执业资格的专业人才。

加大企业核心人才的引进力度，相关政策向核心人才倾斜。采取更为灵活的薪酬和福利政策。

2、创新人才培养机制

坚持“职业化”培养方向，探索形成相应的培养机制。要积极开拓培养途径，形成“分层次、分类别、分阶段”的培养体系，为企业全方位发展打造一支能力强、素质高的员工队伍。

（1）对于项目经理、总监的培养。要着重加强业务能力建设，采取专业深造及自我提升等培养措施，定期开展项目交流等活动。同时每个优秀的管理者都应该是一名合格的人力资源管理者，对这个层次的人还要开展人力资源管理基础培训，提升内在管理能力。

（2）对于优秀青年人才的培养。要大胆安排年轻人才直接承担项目中的重要岗位，在工作3年以上青年中增设经理助理岗位，以独立承担项目及部分管理工作为抓手，通过几年时间，发掘可造之才，打造成公司后备人才的“第二梯队”。

（3）对于专业技术人员队伍的培养，要加快速度，并采取适当的激励方

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式，用政策导向鼓励员工在专业证书上有所突破，争取每年在专业技术人员数量和质量上有一定提升。

3、创新人才激励机制。

在人才激励机制上，要分层次分类别的使用多种激励手段相结合的措施，实现最大程度的激励。

（1）打造“职业化”发展模式，建立“项目经理、总监”等专业队伍的相应考核和激励机制，从物质和精神两方面入手，加强多支专业队伍的打造。推行项目负责制，项目经理的薪酬由基本薪酬+项目提成构成，直接和项目挂钩。加强企业人才的中长期激励，对企业核心人才可探索股权激励等激励形式。

（2）探索各类业务骨干的业绩考核和激励机制，更大程度地调动积极性。除2年一次的先进评选外，可每年对业绩特别突出的项目经理给予精神和物质层面激励，并加强宣传。同时根据公司发展水平稳步提高全体员工的整体收入和福利待遇，实现广大职工共同分享公司发展的成果。

4、创新人才管理机制。

根据内外部环境的变化，创新人才的管理机制，加强人才管理的新方法。

（1）公司内部人才的合理流动。动态掌握基层青年员工的成长变化，结合员工的个人职业规划，根据公司发展需要，使人才在公司内部合理流动。为加快青年干部培养，企业重要岗位探索提前退出机制，原则在到龄退休前1～2年退出领导岗位，担任顾问，对青年成长加以扶持。

（2）打造企业人才信息平台，为企业人才工作提供决策依据。建立人

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才数据库，建立项目经理、总监等专业人才队伍的详细信息数据库。

5、工作重点及措施

近几年人才工作应体现以下工作重点：

——根据公司稳步扩大经营规模的发展规划，全面构建以项目为重点的管控平台，对于职业化项目经理队伍的建设是确保顺利实施的关键。

——要坚持绩效优先，突出提升能力，围绕激发活力，推进专业技术人才、项目管理人才等人才队伍建设。

具体落实的措施：

（1）大学生的引进和淘汰机制。大学生的选拔录用通过考查在校成绩、结合人才测评软件及面试进行综合选拔。每年坚持引进3～5名大学生，下放至各项目组锻炼，项目组负责带教，人工成本由公司承担，同时搭建应届生5年成长阶梯，明确各阶段目标，加强过程考核，配合相应的淘汰机制，体现优胜劣汰。应届生收入应参考市场水平，薪酬可设定相应区间，以招收不同层次的大学生。

（2）招聘工作两头拓展。在目前的招聘渠道上尝试进行拓宽，监理一线青年人才在本地人才招聘不足的情况下可向外地高校延伸，中流砥柱人才亦可通过猎头进行招聘。

（3）设置引进人才年龄界线，距法定退休年龄3年内的人才一律不予引进，一线员工的聘用年限以退休后3年为限，65岁以上员工一律停用。

（4）加快内部青年骨干培养。要着眼于三个提高，提高工作要求、提高收入、提高培训投入。在工作3年以上青年中增设经理助理岗位，以独立承担项目及部分管理工作为抓手，打造成公司后备人才的“第二梯队”。

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设立奖学金制度，鼓励员工在专业证书上有所突破。核心青年骨干要加大培训投入，提升其内在管理及专业水平。对在执业资格能力上有所突破的人才，要结合其自身执业规划，让人才在公司内部流动合理。在应届生工资每年增长的大形势下，薪酬要向一线在职青年员工倾斜。

（5）建立“项目经理、总监”等专业队伍的相应考核和激励机制，采取更为灵活的薪酬和福利政策，从物质和精神两方面入手，加强多支专业队伍的打造。

（6）优化人才生活文化环境，建立人才关爱机制。加强工会和团支部人才关爱、慰问制度，明确各自关爱重点，团支部以职业生涯规划为抓手，关心青年人才的成长，工会以走访青年家庭为工作重点，了解关心人才的生活，优化生活成长环境。

（7）建立人才数据库，不仅要公司内部项目经理、总监等专业人才队伍的详细信息，同时要做好公司外部备选总监、项目经理人才队伍的数据信息。

可探索的机制：

（1）核心人才股权激励机制 （2）重要岗位提前退出机制

2014年3 月10日

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