1、有效率的组织一定是有效果的吗？为什么？
答：不一定。管理就是要使资源成本最小化。所以仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。效率和效果是互相联系的，组织可能是有效率但却是无效果的，那种要把错事干好的组织就是如此。
2、管理的基本职能有哪些？
答：管理作为一个工作过程，管理者在其中要发挥的作用就是管理者的职能，也即通常所说的管理职能。而管理的基本职能就是管理工作所包括的几类基本活动内容，即计划、组织、领导、控制和创新。
3、管理者在一个组织中担当什么角色？
答：亨利?明茨伯格把管理者角色分成3大类10个角色。 4、在对基层管理者的技能要求中，为什么技术技能最重要？ 答：基层管理者需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就很难与他所主管的组织内的专业技术人员及其他人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
5、在对高层管理者的技能要求中，为什么概念技能最重要？ 答：概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之问的相互联系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地做出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
6、供应商是如何对企业产生影响的?
答：供应商对企业的影响表现在两个方面：一是供应商能否按照企业的需求按时、按质、按量地提供各种要素，这决定了生产经营活
动能否正常运行；二是供应商的价格谈判能力，这决定了企业的生产经营成本并进一步影响企业的利润水平。
7、简述组织环境的分类？
答：组织环境包括一般环境和具体环境。一般环境包括组织外的一切，如全球环境、政治环境、政治/法律环境、社会文化环境及技术环境，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境包括顾客、供应商、竞争者、中央和地方政府及特殊利益集团。
8、管理者如何度量和处理环境的不确定性?
答：环境的不确定性可有两个维度来度量：变化程度和复杂程度。变化程度指的是不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
9、组织文化的涵义是什么？
答：组织文化是以组织精神为核心，以组织文化理念群、组织价值取向、组织文化形态、组织副文化(或亚文化)精髓为主内容，以组织物质文化、组织制度文化为支撑，以组织文化符号为外部记载、传播与输出的工具，融组织的宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度规定为一体的，以组织内部创造为主，以外部文化刺激、输入为辅形成的不同形态的特质所构成的复合体系。
10、组织文化是如何形成和培养的？
答：组织文化是以组织内成员特别是创始人已有的思想为基础，通过组织运行和实践逐步形成的。主要是两方面：①创始人的倾向性和假设；②第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。组织文化的培养包括以下6个环节：分析与诊断；条理化；自我设计；倡导与强化；实践与提高；适时发展。
11、顾客对企业的影响表现在哪些方面?
答：顾客对企业的影响主要表现在两方面：顾客的需求水平决定了企业的市场状况，顾客的价格谈判能力影响着企业的获利
12、泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
答：科学管理理论的主要内容包括：制定工作定额；实施标准化
作业；能力与工作相适应；实行差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离；实行“职能长工制；实行例外原则。
13、如何客观评价泰罗制？
答：泰罗研究的科学管理是工人反对资本家的一种斗争形式，最大限度的利用工人的工
作日，以保证企业主的最大利润。评价泰罗的科学管理制度应从以下几个方面客观评价：（1）泰罗科学管理的二重性：列宁认为，泰罗制有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制定等等。（2）泰罗科学管理的贡献：一是泰罗在历史上第一次使管理上升为科学，他的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断或意见；二是讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰罗理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。（3）泰罗科学管理的局限性：一是泰罗对工人的看法是错误的，他认为工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；二是泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；三是泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经验和管理的问题。
14、简述法约尔所提出的管理原则
答：法约尔提出了具有普遍意义的14条管理原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，合理的报酬，集权与分权，等级制度与跳板原则，秩序，公平，人员的稳定，创新精神，集体精神。
15、霍桑实验的结论是什么？
答：霍桑试验的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素的作用要小于群体标准、群体情绪和安全感的作用。这些结论导致了对人的因素和人际关系的关注。
16、简述马斯洛的需要层次理论的主要论点
答：马斯洛认为，人有五种不同的需要，而且这些需要是成阶梯状排列的，从低到高分别是：（1）生理需要。它是指人类生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为此，生活的目的被看成填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈的动力，取而代之的是安全需要（2）安全需要。安是指保护自己的免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、良好的社会。反映在工作环境中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等。（3）社交需要。它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人接触，因此人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人之间的感情和爱，在组织中能得到他人的接纳与信任。（4）尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。（5）自我实现需要。它是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。
17、什么是决策？决策有哪些类型？
答：根据科学决策理论，决策是为了达到某一个特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的类型有很多种，如⑴按决策的重要性程度和作用范围的不同，可将其分为战略决策、战术决策和业务决策。⑵从决策所涉及问题的性质看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策⑶从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。⑷按照决策目标的多少，可以把决策分为单目标决策和多目标决策。⑸从决策的主体看，可把决策分为群体决策与个人决策。⑹根据合乎逻辑的程度可将决策分为理性决策、有限理性决策和直觉决策。（以上种类，写出三种即可）
18、简述决策的基本过程
答：决策不是一瞬间完成的简单判断和选择。尤其是对于复杂和重大决策而言，需要遵循一定的决策程序，实践证明，导致决策失败的原因之一就是没有很好的遵循科学的决策程序：⑴识别机会或者诊断问题;⑵确定决策目标;⑶拟定备选方案;
⑷分析评价备选方案;⑸选择满意方案;⑹实施和监督评估. 19预测的原则是什么？
答：预测活动主要依靠以下原则展开：⑴延续性原理。这一原理认为，过去和现在的事情将持续到未来。因此，可以根据历史数据资料对未来进行某种判断。⑵类推性原理。这一原理认为，事物的发展往往具有惊人的相似性，可把先发展事物的运动过程类推到后发展事物上，从而对后发展事物的前景做出预测。⑶相关性原理。这一原理认为，事物之间存在相互依存的关系，我们可以利用事物之间存在的直接或间接影响关系来进行预测。
20、简述德尔菲法的优缺点
答：优点⑴集思广益；⑵结果不易受权威专家意见的左右缺点⑴耗时；⑵预测组织者本身水平对预测结果有影响。
21、编制计划的步骤是什么？
⑴、明确目标⑵、清楚与计划有关的各种条件⑶、拟定和选择行动方案⑷、制定派生计划⑸、编制预算⑹、计划的审定
22、简述网络计划技术的实施步骤。
答：总体上来说，编制网络计划需要把一项计划任务分解为完成它所需的各项活动，根据活动的先后顺序进行排序，然后通过网络图的形式对整个工作进行统筹规划和控制，具体步骤：
⑴确定计划任务目标 ⑵列出活动清单 ⑶活动之间关系分析
⑷绘制网络图，用图的形式表示一项计划。 ⑸计算网络时间值，确定整个计划当中的关键路线。
⑹进行网络计划的优化，从而以较少的资源、较短的工期完成计划任务。
23、简述目标管理的实施过程及其缺陷。
答：目标管理的程序具体分为：确立目标体系、实施目标、评价所取得的成果。
缺陷：
①结果可能袒护过程 ②过分强调短期目标 ③花费太多时间 ④缺乏灵活性 ⑤过分强调定量目标 24、简述组织的含义及功能
答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。
25、选聘主管人员有两种途径——外部招聘和内部提升，简述外部招聘的优缺点？
答：优点：带来新鲜血液；有利于创新；节省培训费用；平息、缓和竞争者之间的紧张关系；具有外来优势（2分）。
缺点：招聘费用高；外聘人员缺乏对企业的忠诚；进入角色时间较长；对内部员工的打击（2分）。
26、管理的概念与管理的主要职能分别是什么？
答：管理是在一定的组织中，通过综合利用计划、组织、领导、控制、创新等手段协调人力、物力、财力、时间和信息资源从而实现组织目标的过程（2分）；管理基本职能是计
划、组织、领导、控制、创新（2分）。 27、简述马斯洛的需求层次论？
答：马斯洛的需求层次从低到高依次为：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要（3分）。展开回答（1分）。
28、矩阵结构适于什么样的组织？
答：矩阵结构主要适用于那些内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织（2分），或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式（2分）。
29、简述组织环境的分类？
答：组织环境分为一般环境和具体环境，其中，一般环境为全球环境、经济环境、政治/法律环境、社会文化环境、技术环境（2分），具体环境为顾客、供应商、竞争者、中央和地方政府、特殊利益集团（2分）。
30、比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。
答：营利性组织与非营利性组织：不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。非营利性组织是指以社会利益为导向，它提供各种社会服务，主要履行社会职能。正式组织与非正式组织：不同点：(1)组织目标的明确性具体性不同(2)组织权力强制性服从的不同(3)等级结构的不同(4)信息沟通渠道的不同(5)组织的稳定性不同。相同点：都对组织有积极作用，同样也有消极作用。
31、简述组织结构的含义及特点。
答：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织特点：
（1）复杂性：复杂性是指组织分化的程度。
（2）正规化：正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
（3）集权化：集权化是指组织决策制定权力的集中程度。 32、简述机械式组织与有机式组织的特点及适用条件，并说明它 们与组织外部形态之间的关系。 答：特点：
机械式组织：高度专门化，部门划分僵化，指挥链明确，窄管理
幅度，集权化，高度正规化有机式组织：跨职能团队，跨层级团队，信息自由流动，宽管理幅度，分权化，低度正规化适用条件：
机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。有机式组织也进行劳动分工，但员工所做的工作并不是高度标准化的，而是往往需要完成许多非常规的任务，同时，员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，主要依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。
33、分析影响组织结构的内外因素。 答：内部因素：
（1）战略因素：不同的组织战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到部门和管理职务的设计。
（2）规模因素：组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说组织结构越呈现为机械式。
（3）技术因素：“技术”在这里主要是指组织中投入到产出的过程，组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调要求。
（4）管理层次与管理幅度 外部因素：环境因素
外部环境是组织结构的一个重要外部力量。组织是社会大系统的一个组成部分，外部环境的发展和变化必然会对组织结构产生重要影响。
34、比较分析几种主要的组织结构形式的优缺点及适用条件。 答：（1）直线制组织结构:
优点：设置简单；权责分明；便于统一指挥和集中管理。缺陷：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。
组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况下才适用。
（2）职能制组织结构优点：提高了管理的专业化程度和工作效率；便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；减轻了各级行政主管的工作负担。缺陷：各职能部门缺乏总体观念，不利于培养全面的高级管理人才；部门之间的活动缺乏协调性；不利于统一领导和统一指挥。适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
（3）直线职能制组织结构:
优势：既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制造成多头指挥的弊端。缺陷：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；各职能部门之间容易产生矛盾；信息传递路线长不太适应环境变化。直线职能制普遍适用于组织
规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。
（4）事业部制组织结构:
优点：各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性
和适应性；最高管理层能集中精力进行长远的战略规划；事业部经理对经营结果负完全责任，能够拓展事业部经理的多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。缺点：职能部门重复设置，管理成本上升，管理效率降低；容易滋长本位主义倾向，不利于
事业部之间的相互支持。事业部制组织结构适用于在公司总部领导下，按产品、地域、顾客
等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权这样
的大规模企业。
（5）矩阵制组织结构:
优点：加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；具有较强的灵活性和适应性，；有利于
相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。缺陷：稳定性差；权责不清。
矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的
重大工程项目或管理改革任务。
35、为什么说没有固定的管理幅度？确定管理幅度需要考虑哪些主要因素？
答：因为管理幅度是一个权变因素，管理者所处的组织层次不同，管理幅度也将不同，随着组织层次的提高，控制幅度应相应减少。确定管理幅度考虑的因素：管理者的知识经验、
下属的工作能力、任务的复杂程度等。
36、说明对企业技术开发人员与管理人员绩效考评的主要不同点。 答：绩效考评的方式与方法不一样：管理人员绩效考评方式主要有自我考评、直接主管
考评、同事考评、直接下属考评和全方位考评。考核的方法有目标管理法，书面描述法，关
键事件法，多人比较法。
企业技术开发人员考评的方式：部门团队考核和员工个人考核。考核的方法有自评，他评，综合评分。
37、简述组织变革的概念及其作用。
答：组织变革，是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要
素等适时而有效地进行的各种调整和修正。作用：（1）提高组织适应环境的能力（2）提高
组织的工作绩效。
38、什么是组织变革的动因？引起组织变革的动因有哪些？ 答：组织变革的动因是指支持、引发、推动组织变革的驱动力。
引起组织变革的动因：组织外部环境的变化1、科学技术的进步2、国家有关法律、法规的颁布与修订3、国家宏观经济调控手段的改变4、国家产业政策的调整及政治制度的变化5、国际外交形势及本国外交政策的变化6、国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。
组织内部条件的变化1、管理技术条件的改变2、管理人员调整和管理水平的提高3、组织运行政策与目标的改变4、组织规模的扩大与业务的迅速发展5、组织内部运行机制的优化6、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。
39、什么是组织变革的阻力？阐述产生变革阻力的原因及排除变革阻力的方法。
答：组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。 产生变革阻力的原因
（1）个体层面：组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。
（2）群体层面：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响 （3）组织层面：组织运行的惯性；固有的组织文化
排除变革阻力的方法：增进内部沟通；加强教育培训；发动全员参与
40、试述组织变革的方针与程序。
答：组织变革的方针（1）精心设计（2）全面发动（3）周密组织 组织变革的程序（1）进行组织诊断（2）设计组织变革（3）实施组织变革（4）评估组织变革。
41、简述组织变革的过程。
答：（1）解冻：这是组织变革的前奏阶段。该阶段的主要任务是引发变革的动力，创造变革的需要，做好变革的准备工作。
（2）变革：这是组织变革的实质性阶段。该阶段的主要任务是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。（3）再冻结：这是组织变革的强化和巩固阶段。该阶段的主要任务是在变革工作告一段落后，采取一定措施将组织成员业已形成的新态度和行为模式强化和固定下来。
42、比较分析强制式、民主式与参与式这三种组织变革方式。 答：过程不一样，特点不一样：
强制式变革是指变革涉及者不参加方案的制定过程，变革方案通过强制手段付诸实施。其特点是变革方案的制定过程较短，但由于有关人员对变革没有事先准备，推行中可能面临较大阻力。
民主式变革是指在有关人员相互协商的基础上形成变革方案。其特点是有关人员对变革有充分的准备，推行阻力较小，但变革方案形成过程长，见效慢。
参与式变革是指在变革方案形成过程中，既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快形成统一方案。其特点是寓实施于制定过程之中，即在制定变革方案时就充分考虑到推行的各种条件，如变革的时间紧迫性、变革人员的权威性以及减少阻力的需要等，其优缺点介于强制式与民主式之间。
43、在管理中控制的作用是什么？
答：确保组织实际活动与计划相一致、顺利实现组织目标。 44、简述管理控制的必要性？
答：1、组织与组织活动的日益复杂,要求持续、适当地衡量各方面的工作绩效，保证各方面的协调，保证组织整体目标有效、协调地达到。
2、环境的变化,要求必须通过控制活动来及时了解环境变化的程度和原因，并采取适当的行动以使组织的活动在正常轨道运行，或对原定的计划和目标进行有效的调整和修正。
3、管理权利的分散,但授出权利的管理者的责任并没有减少，只能依靠有效的控制系统来保证管理工作的顺利实现。
4、工作能力的限制。组织中不同成员的认识能力和工作能力的差异对计划要求的理解和执行出现偏差，某个环节可能产生的这种偏离计划的现象都会对组织整个活动产生影响，因此，加强控制是必要的。
45、控制的主要类型有哪些？各有什么优缺点？ 答：有前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型。
前馈控制优点：在问题出现前采取措施，能避免预期出现的问题，
是一种未来导向的控制。缺点：需要及时和准确的信息以及专业预测能力同期控制优点：对正在进行的活动给予监督控制，保证活动按规定的程序运行。这样可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
缺点需要随时保持观察状态，成本高；被观察着感觉不舒服。 反馈控制优点防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
缺点在于采取措施控制时，损失已经造成。
46、经济订货批量是如何求得的？主要用途是什么？
答：其中：D－年总需求量，Q－批量或订货量，K－每次订货发生的费用，H－单位货物每年的存储成本基本经济订货批量是用来判断持有库存的年成本和订货成本之和最小的订货批量。
47、简述全面质量管理的基本理念。 1）管理的对象是全面的。
2）质量管理的过程和范围是全面的。 3）参加质量管理的人员是全面的。 4）管理质量的方法是全面的。 48、管理信息系统的功能有哪些？
答：数据处理包括数据收集和输入，数据传输、数据存储、数据加工处理和输出。它准备和提供统一格式的信息，使各种统计工作简化，使信息成本最低。
预测功能运用现代数学方法，统计方法或模拟方法，根据过去的数据预测未来的情况。
计划功能根据企业提供的约束条件，合理地安排各职能部门的计划，按照不同的管理层，提供相应的计划报告。
控制功能根据各职能部门提供的数据，对计划的执行情况进行监测、检查、比较执行与计划的差异，分析产生差异的原因，辅助管理人员及时以各种方法加以控制。
辅助决策功能采用各种数学模型和所存储在计算机中的大量数据，及时推导出有关问题的最优解或满意解，辅助各级管理人员进行决策，以期合理利用人、财、物和信息资源，取得较大的经济效益。
49、简述创新在管理中的作用。
答：从创新本质论来说，创新的作用主要表现在以下两个方面： （1）创新是实现可持续发展的源泉。在国际、国内市场竞争日趋激烈的今天，竞争集中表现为知识、信息、技术、人才的竞争，表现为与众不同，人无我有，人有我优，人优我新的差异化创新。只有不断地通过机制、制度和技术创新，才能实现企业的可持续发展。（2）创新是通过对技术、设备、原材料等的改进，对管理过程中的流程、组织的重组、优化等来实现创新的目的，这些归根到底是对生产力及生产关系的调整使之相互适应。创新从这个意义上说，其作用是推动社会发展进步的重要动力。
50、创新的基本原则是什么？
答：为了使创新工作能够顺利进行，提高创新工作的效率，创新主体在创新过程中必须遵循一定的原则。
（1）逆向思维原则
逆向思维也叫求异思维，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。
（2）交叉综合原则
交叉综合原则是指创新活动的展开或创新意向的获得，可以通过各种学科知识的交叉综合得到。多学科交叉融合是创新的源泉，推动了科学研究的重大突破与高新技术的产生。（3）扬弃原则
创新中的扬弃原则，是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行发扬或摒弃（摒弃是指在已有的基础上逆其发展趋势而行），有新意的进一步提高。也就是在已有的基础上，大胆探索得出新的管理思路、方式、方法，简单地说就是对现有基础理论进行有创意的提高。
51、从生产过程角度看，技术创新分为哪几个方面？
答：从生产过程角度来分析，技术创新可以分为以下三个方面： （1）要素创新
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包
括材料、设备及企业员工三类。从生产的物质条件和角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。
（2）产品创新
产品是企业的象征，企业应根据市场需求的变化及消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出受用户欢迎的产品，企业才能保持持久的竞争优势，充满生命力。产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。
（3）要素组合方法的创新
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
52、影响和推动组织创新的因素有哪些？
答：管理心理学对影响和推动组织创新的因素进行了大量的研究与分析。归纳起来，主要影响因素可分为内部原因和外部原因等两大类。
（1）组织内部因素
从企业组织自身的角度讲，有三类影响因素对于激发组织创新起着重要的作用，即组织结构与资源、组织文化和人才资源等。
（2）组织外部影响因素
从组织的外部环境因素讲，市场的变化和组织所处的政治经济及社会文化环境等都会影响组织创新的整个过程。①产品与服务市场变化。②政治经济及社会文化因素。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容