KA运作的主要内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊
3、客情维护，客户协作
4、定单管理、客户合理库存管理
5、SP活动贯彻、控制、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化管理
9、价格控制、SKU变更
10、货款回收管理
11、客户信用等级管理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门协调
第一部分：消费品终端营销的关键知识 一、消费者五种消费购买类型 二、消费者消费行为的两极分化 三、超市半昏迷消费特征 四、终端消费行为诱因
五、深刻了解卖场营销特点与策略
第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程 第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权) 1.整理查看客户信息资料 2.优化拜访路线
3.确定拜访目标及需要解决问题 4.携带必要物品
5.做好拜访出门前准备
第二步：理货(商品陈列意味者销量) 1.热情问候客户
2.查看商品是否有断货 3.商品摆放六大原则 4.保持商品干净整洁
5.查看商品与价签是否统一 6.查看商品商标是否对外
第三步：活化(没有注意力就没有营销) 1.售点营销活化必备三要素 2.商品活化基本步骤 3.争取好的陈列位置方法 4.陈列创新六大方法 5.宣传品配合方法
6.发挥售点广告效力八大策略
第四步：辅导(提升终端销售力) 1.六大终端促销实战策略 2.辅导终端客户制定促销方案 3.终端导购实战技巧 4.教练导购人员技能
第五步：服务(解决终端客户面临的问题) 1.商品的退换货处理 2.促销宣传品处理
3.协助处理客户面临问题技巧
第六步：谈判(争取企业合理利益的技能) 1.增加进货谈判 2.陈列位置谈判 3.广告摆放谈判 4.促销配合谈判 5.新品进店谈判 6.销售政策谈判 7.收款谈判
第七步：调查(争取企业合理利益的技能) 1.竞品价格调查 2.竞品陈列调查 3.竞品广告调查 4.竞品促销调查 5.竞品销量调查
第八步：记录(专业销售人员的体现) 1.发现的问题 2.客户的要求 3.产品销量 4.库存情况 5.市场竞争情况
第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练 一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益）
1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大） 2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型）
3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求）
4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲） 5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧）
二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多） 1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道) 2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终) 3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具) 4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧 5.建立提升亲近度方法之二：寻找共同点策略与技巧 6.建立提升亲近度方法之三：赞美策略与技巧 7.建立提升亲近度方法之四：关怀理解策略与技巧
8.建立提升亲近度方法之五：提供表现机会策略与技巧9.建立提升亲近度方法之六：做个好听众策略与技巧
10.建立提升亲近度方法之七：示弱策略策略与技巧 11.建立提升亲近度方法之八：欢乐使者策略与技巧 12.建立提升亲近度方法之九：动情礼品策略与技巧
三、信任度关系基本功（没有信任，销售与产品的价值就是零） 1.信任度关系的意义(没有信任度,你的价值在客户眼里就是零) 2.识别信任度的三种状态(红,黄,绿) 3.建立保持信任度关系原则(独特理念) 4.建立个人的信任度三要素 5.建立企业信任度策略
四、人情关系基本功：（客户欠人情，就是销售人员机会） 1.人情关系的意义(人情也是利益)
2.人情关系动力模型（做人情关系的实用方法工具） 3.做人情关系的原则(优秀销售人员的共同特征) 4.做客户关系的创新(独特,超越期望,关系升华) 5.做关系的节奏控制(欲速则不达,节奏是关键)
五、博弈关系基本功：（勇于付出敢于收获，争取合理的利益） 1.博弈关系贯穿销售全过程
2.博弈是争取企业合理利益必备技能 3.销售人员不敢与客户博弈三大现象
4.建立敢于博弈的心态(敢于付出,敢于收获)
5.掌握善于博弈的策略(博弈过程,亲近度不能下降) 6.善于调动客户理性与感性思维方式博弈
第四部分：塑造积极心态与心理素质训练 一、销售工作特点
二、战胜销售工作四大杀手 三、塑造积极心态有效方法 四、持续工作动力来源
第五部分：销售人员必备商务礼仪
一、行为举止对亲近度影响案例（客户为什么不选择他） 二、行为举止礼仪：（仪容，目光，微笑，握手，名片，站，坐，走） 三、着装礼仪：（男士着装忌讳，女士着装忌讳） 四、招待礼仪：（中餐礼仪标准，西餐礼仪标准） 五、语言礼仪：（语言表达技巧，电话沟通技巧） 六、男销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分） 七、女销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分）
第六部分：销售人员职业发展管理 一、销售人员职责 二、销售人员道德底线 三、销售工作时间管理 四、自我才干优势发现 五、销售团队合作
要敲开大卖场的门，必然要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。能否敲开大卖场的门，顺利实现合作，很大程度上是由第一次谈判的结果决定的。第一次谈判的重点可以作如下概括：周密准备、态度诚恳、安排合理、张弛有度、预留空间。在此，针对如何开展与大卖场的第一次谈判，我们从准备、人员、细节几个方面做如下详细的经验分享： 准备
“凡事预则立，不预则废。”要想成功，事先一定要做好周密的准备，不打无准备的仗，各方面准备得越细致越好。准备工作大致包括如下几个部分： 1.了解该卖场的基本情况和工作流程。
这一点我们在上期已经做了很详细的说明。具体包括：卖场的性质是合资还是独资；投资方背景；采购权限是全国集中采购还是地方采购；经营特色是什么；卖场的定位是高、中端还是低端；进场的门槛高不高；合同条款包括哪些内容等等。你想了解的情况越多，跟采购交谈的共同话题就越多，而且你的虚心请教也会让采购有被尊重的感觉，你们找到的交接点就越多。了解的信息越多，主动权就越大，形势就会对自己越有利，可以说，谈判的成效就建
立在了解卖场信息多少的基础之上。 2.了解该卖场的商品构成。
各个卖场经营定位及与供应商合作的状况各不相同，商品结构也处于运动的管理状态之中。虽然卖场也会有特别需要的一部分商品，但大部分商品在卖场里都是可被选择、被替代的商品。对于选择余地大的可替代商品，卖场的要求非常苛刻；只有对自己需要引进补充的商品，卖场的态度才会温和一些。比如，对于那些高档的、有特色的个性化商品，如果卖场的定位是中高档卖场，这类商品就拥有比较大的谈判空间;如果卖场的定位是普通超市，这类商品进入的可能性就没有多大了。所以，必须了解卖场的定位，然后考察实际的卖场商品结构状况，预计一下自己产品的优势，确定谈判的突破口，这样才能投其所需。 3.了解该卖场对证照文件的要求。 现在法律法规都愈来愈健全，商家法律意识的提高使他们对完整、合法证件的要求也愈来愈严格，要想与卖场顺利接洽，你必须准备全套完整资料。大概来说，完备的资料包括：税务登记证〈国税/地税〉、营业执照、银行开户许可证、质量合格证、一般纳税人资格证书、授权委托书。
4.了解卖场的结算体系。
特别说明这一点是因为，现在大卖场的规矩特别多，而且各个系统还都不一样，尤其是在结算体系上，用的方式方法和考核指标都有各自的讲究，不详细了解这一点，将会使今后的合作隐患重重。合作是为了什么？赚钱！送了货结不了款赚什么钱呢？我见过很多供应商，把合同签了还不清楚卖场对结账的要求，导致货款无法顺利回收，严重的会使整个业务活动受到影响。在目前零售企业还没有纳入规范轨道的情况下，供应商要保护自己的利益、规避可预见的风险，就要多学习多了解。在第一次谈判的时候就要确认面临的合同结算是什么样的。 5.了解该卖场负责你这个类别商品的采购个人情况。 所谓“人上一百，形形色色”，每人一个特性。和卖场谈判的过程其实就是与卖场采购打交道的过程，你需要了解卖场采购的性别、大概年龄、爱好、脾气、做事的风格、业内的口碑等等。不同的人用不同的方法接触，只要你用心，就能因人而异地去攻破壁垒。首次接触如果你留给对方的印象良好，将为后期的合作打下有利的基础，让你势如破竹、顺顺利利，反之，可能连第二次见面的机会都没有了。 人员
第一次谈判事关重大，在确定前去接触谈判的人员时，要精心挑选，谈判人员要具备相应的素质和能力，才能担当重任。第一次谈判不宜由老板直接出面，但一般的业务员也不行。很多供应商认为第一次谈判不是拍板定案的谈判，随便派一个业务员去探探路子打听打听行情就行了。实际上这是错误的。从个人素质来说，业务员专业度不够，可能个人形象和谈吐仪表也不出众，凭什么可以打动对方采购，让他对你有深刻良好的印象，而愿意与你继续接触下去呢？谈判人员的选择起码对谈判的质量起了一半以上的作用。
一般来说，第一次谈判派业务经理级别的人去比较合适。一是由主管级人员出面，会让采购觉得这个谈判你很重视，他就会调整自己的心态。二是从综合素质和专业度来讲，主管级人员胜任的可能性较大，对局面的把握能力更强。三是有一定的级别可以有相应的权限，而业务员一般只能起到传声筒作用，而采购不会喜欢跟“传声筒”打交道。 细节
所谓“细节决定成败”，对细节的把握通常关系到全盘的输赢。那么在第一次谈判中有哪些细节需要把握呢？ 1.预约。
预约非常重要，采购一般会事先规划工作进度，合理安排厂商谈判工作，不会轻易打破计划顺序，接见没有事先预约的新厂商。为了有效率有成果，你必须事先预约，切不可贸然闯入。
预约的方式有多种，可以自己打电话（态度一定要诚恳），一次不行多打几次，也可以委托熟人、朋友引荐。总之，要预约，要约到，否则没办法也没机会接触采购，更无法进行谈判。 2.守时，准点赴约。
迟到是职场的大忌，尤其是第一次赴约，迟到是万万不可的，也许错过时间就失去了谈判的机会。你准点赴约不一定就能准点见到采购，他可能上一个谈判还没结束，你不要催也不要急，让接待小姐通报一声然后安静地等候，你可以等采购，千万别让采购等你，不然你可能就要吃苦头了。
3.注重个人仪容和素质。
没有人喜欢肮脏邋遢的人，试想哪个采购愿意看见一个衣冠不整、口气不清新的人站在面前？派去接洽的人一定要清爽整洁，举止礼貌，得体的仪容仪表是对别人的尊重，会给人好的心情。此外，还要重视派去接洽的人的素质，因为是第一次接触，事关以后能否有机会继续合作。接洽人员要思维敏捷、口齿清楚，能进行良好的沟通，为以后的合作争取机会。 4.沟通要有重点。
一般来说，第一次接触接洽人要表达的重点是让采购了解你公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点，别忘了拿出报价单证明。要展示你公司和产品的优势和特点，激发卖场的兴趣。适当表述你进场后的销售计划，比如促销活动、特殊支持，但要点到为止，保留神秘感。第一次接触的时间不要太长，30分钟至45分钟为宜，为下次约见预留空间。而且，最好是由你来结束谈判，让自己进退有度。 5.表示感谢，再次预约。
结束第一次约见后要很诚恳地向采购表达你的感谢，表达你真诚合作的意愿，并适当地提出再次约见的愿望。如果你的沟通是成功的，一般会取得采购的同意，当场就可以定下再次约见的时间。这样，你就可以进一步实施进场的谈判计划了。而且，你的真诚也会给采购留下非常良好的印象。
首次接触性谈判和实质性谈判的侧重点不同，自然要注意的方面也是不同的。第一次和卖场谈判并不看重谈出具体的结果，最重要的目的是要有个愉快的见面，互相留下一个好印象，熟悉相关的程序和情况
一、了解卖场的基本情况
卖场基本情况包括卖场的投资来源、分店情况、经营状况。 投资来源简单说就是指卖场的投资方。了解这一点非常重要，因为它关系到合作的安全性和持续性。KA卖场的投资方相对来说是比较透明的。像众所周知的沃尔玛、家乐福这样的大型外资企业都相当有实力，与他们合作一般比较稳妥可靠。此外，目前本土零售卖场的发展也异军突起，以新一佳、家世界为代表的本土KA卖场也表现出非常强劲的势头。对那些投资方背景模糊的KA卖场，就需要通过一些途径了解其投资来源，比如查询网络资料、关注商业财经消息、同行传播等，以保证合作安全。现在，供应商送了货却结不了款、甚至一夜之间倒闭的卖场不在少数，导致供应商蒙受巨大损失，有的供应商甚至还因此被拖垮。 KA卖场的分店情况包括:分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。充分了解卖场的分店情况，以便正确地选择合作店，可以节约成本。当然，最关键的还是要看这些卖场的经营状况。
许多供应商习惯于通过与卖场采购人员交往了解卖场经营状况，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。因为采购人员为了在招商过程中提升合作门槛，增加供应商的合作信心，通常会夸大其词。所以，从这个途径得到的信息仅供参考，真实的经营状况必须通过仔细的市场调查才能获得。一方面，可以向其他供应商打听；另一方面，可以通过卖场人流量、顾客购买情况、收银台结账情况及卖场商品陈列状况判断其经营状况。各方面了解的情况结合
起来，才能获得相对准确的信息。准确了解KA卖场经营状况是决定能否合作的关键。 掌握了以上基本情况，就可大致确定是否有合作的必要。 二、对卖场与供应商合作的具体事项进行了解和分析 首先，了解卖场对供应商的要求，“知己知彼，百战不殆”。一般来说，KA卖场对供应商的要求主要有三个方面：
1.供应商性质（是否为生产厂家或授权经销商）。KA卖场最欢迎的是直供商，因为可以得到最优惠的价格，其次是一级代理商。KA卖场对供应商的欢迎程度随授权权限的递减而相应递减。
2.供应商的经济实力。对于KA卖场来说，有经济实力的供应商才可以保障充足的货源，才有能力把生意做大。在零售业，缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失为10%。只有实力强的供应商才能有效避免人为缺货事件发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。
3.供应商的专业程度。这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。KA卖场欢迎专业程度高的供应商。KA卖场的操作流程很规范，涉及很多专业内容，对人员素质的要求高于传统渠道。在这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。大卖场的采购人员更喜欢与专业供应商及营销人员交往。不专业供应商及营销人员在合作过程中会让采购没有耐心，对合作质量产生直接影响。有好的专业知识，相互间的沟通可以减少摩擦，简化合作环节，使合作过程顺畅而简单。 其次，了解卖场现阶段的商品结构。很多供应商不能正确理解“卖场商品结构”的意义，认为无论卖场卖什么，我只管供货就行了，事实并非如此。卖场现阶段的商品结构决定着供应商所供商品在该卖场受到重视的程度，它在某种程度上告诉供应商可以以什么样的姿态出现在卖场面前。如果现在卖场中与供应商将要提供的商品的同类品项比较丰富，供应商就要重点说明自身商品的优势所在。如果目前卖场中同类商品较为缺乏，则要重点说明该商品将带来的经济效益。同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是重点商品，哪些又是配套性商品。根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入多少，以防“入不敷出”。
再者，在与卖场洽谈合作条件前，最好先了解它需要提供的证照清单。多数KA卖场对供应商的证照要求都是非常严格的。一般来说，供应商要准备的证照无非是营业执照、税务登记证等常用证照，但很多KA卖场所要求的证照非常详细，包括企业法人身份证复印件，业务人员委托书等，很多供应商在知道所需证照清单后都有点措手不及。而且，很多业务人员手中的证照没有及时更新，不知不觉中已超过了年限。这一系列原因使正式合作时间越推越晚，可能会给供应商造成不必要的经济损失。对于一些经营季节时令类商品的供应商来说，时间的延迟更是致命的损伤。
当然，万事以人为本。供应商与卖场合作也就是与采购人员合作的过程。了解卖场更重要的一点是，了解你的交锋对手即卖场采购是一个什么样的人。在与卖场采购人员谈判前一定要明了对方的性格、喜好、做事风格、优缺点等。譬如，对方性格直爽，那么在谈判中就不要斤斤计较，这样会使对方感觉你缺乏诚意或者实力有限。 双方合作的愉快程度建立在对谈判对手了解多少的基础上。许多营销人员都有这样的经历，当面对的采购是一位爱美的女士时，一句“您今天很漂亮”无形中就会使双方距离拉近许多，当天的谈判一定是愉快而轻松的。但如果对方是一位严肃正统的女士，一句“您今天很漂亮”反而会弄巧成拙，让对方觉得这个营销人员很轻浮。 在这里，很多供应商朋友会提出一个疑问：以上所说的这些方面要从什么地方去了解才能快捷而准确呢？其实这些机会在我们身边随时可见，可以在与圈内朋友们聊天时留心，可以向其他供应商咨询，可以通过市场调查来判断，还有新闻媒体、网络等等。总之，现在的世界是一个信息世界，没有得不到的信息，只要是有心人，就能获得想得到的所有情报
KA的定义：
KA即KeyAccount，中文意为'重要客户、重点客户。对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等 三方面的大终端。 国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等， 或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企 业的KA卖场。
如何快速进入KA卖场操作
1、寻找熟悉KA卖场操作的经销商
通过与熟悉KA卖场操作的经销商合作，从而接经销商的道进入KA卖场销售，是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。由于本身产品在品牌方面并不是十分强势，如果直接找卖场采购谈判进场的话，一方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者故意提高进场费用等问题。另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解，可能会耽误进场的时间。在这种情况下，直接寻找熟悉KA卖场操作的经销商或者已经在该卖场进行其他品牌销售的经销商合作，可以避免上述情况的出现，从而更快更有效地进入卖场销售。 2、了解卖场的操作流程
卖场操作流程是指从与卖场采购人员的谈判开始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。一般情况下主要涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。只有熟悉了不同的工作的归属以及具体的操作流程，才能更好地在卖场的操作中游刃有余，使工作更加有效。
3、熟悉卖场相关人员
上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、财务、仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余，那么与上述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系，能让你获得比竞争对手更加优惠的进场条件；与财务主管打好关系，可以能够结款，避免商场压款拖款的情况出现；与卖场主管打好关系，则能让你在卖场中拿到最佳的陈列位置，容易掌握到其他品牌的销售情况等好处；总之，与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。
4、进入KA卖场的技巧
一般进入KA的技巧有很多种，关键在于如何思考和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动，这样就能让你的产品顺利进如KA，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。 进入KA的几种技巧： A、强企强势法
运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业，他们有强大的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对KA 的谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在90年代的中后期，有一个跨国食品集团公司，进入中国时，时间不常，长驱直入地进入终端KA，他们就是采取的这种居高临下法，强势进攻中国大部分地区的KA大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子，落地堆码的位子，再和KA卖手谈判。他们拿出合约，让大卖场开价，进场费，陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有了重金开道，他们一切是很顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好，最佳的位子，使很多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁，他非常骄傲的对我说，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的国外资金做后盾，就是有钱，我们在大卖场丢下了大把的人民币，却要带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的，但在中国市场上确实有这样的强势进攻法。巨大的投入是抢时间占领的最快途径。 B、单一展示加压法
这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个一定是最大的，最有影
响力的，企业要做好产品的展示，促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其它渠道分销产品，提高销量， 这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你的产品的知名度上升时再去和其它的卖场谈判，很多问题会迎刃而解。2000年，有个中型的食品企业 ，他们进入一个省会的市场，就只进了一家最具有影响了的KA大卖场，在那里做展示，搞促销等一系列市场活动，而其它几家卖场他们却故意不进，因为做为产品同时进入几家卖场可是一笔不菲的资金，而且不一定会收到预期的效果，所以这在营销战术上叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并对其它竞争对手产生较大的影响。有一次这个中型企业在此大卖场做活动，现场气氛十分活跃，当时赢得很多消费者的好感，而在这些消费者这里，却有几位是来这大卖场学习交流和了解行情的另外几家的老总，他们见此情景，纷纷回去问他们的KA卖手，为什么某产品不来我们这里做活动啊?他们活动很热闹啊。当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下今，要进此产品。这时其它的几家KA采购再也牛不起来了。该企业很顺利的进入了。 C、曲线迂回
此方法为关系营销的其中一种。是比较常见的一种，和KA的卖手套近呼，拉关系。但是由于一般KA 卖手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝，或者送个红包，都是行不通的。如何用情感来沟通，我们来看以下的列子。这是一个真实的故事，有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新的产品，产品进 KA ，一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都个个碰壁。因为KA的卖手是硬软不吃，态度非常坚决，品种太多，没有货架，给钱都不行，邀请吃饭，送礼品全都拒之门外!最后不得不老板亲自出马。老板经过调查，终于找到了接近KA卖手的突破口，该KA卖手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，曾经还获的过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次”某某杯小学生书法大赛”，可想而知，比赛的冠军是谁了，又请出冠军的父亲，在现场向大家介绍:如何培养书法冠军的事迹，这位冠军的父亲非常感动，在主席台上簇拥着鲜花和掌声，此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品悄悄地摆在该卖场的货架上了。 D、由上而下法
这种方法要比较难用一点，要有很深的关系学，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路，但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，不然既是进入了，销售不好不但会被请出场，还会影响很多人脉关系，产生负面效应，那么这对任何一方都是极其不利的。有一个小企业，通过关系很顺利的进入KA，要知道进入是开始，并不是万事大吉，没有久因为产品本身就没生命力，外加多种因素，很快有被清理出场，最后因为这场生意，一对亲兄弟却反目为仇。 E、小店包围法
这种方法国内的一家食品企业已经用过，取的了很好的效果。产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，蔬导二批，掌控一线市场，他们提的口号是:庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗其布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有的时侯，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家小终端小店，开发了四十多个二批商，可就和大卖场较劲，就是不进，虽然大卖场的销量是可观的，但是个种个样的费用也是很高的，而小企业有急着做销量先放一放大卖场也是为尝不可的，但决不是不进!是增加和KA谈判的砝码之后，在进。那样比一开始就急着进要节减很多有效资原。 F、草船借箭法
虽然现代的产品市场营销的通路与以前相比，大大缩短的传统渠道，做为企业都想直接掌控终端渠道，但是中国特色的经销商他们也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，
风土人情，以及社会背景，他们都有绝对优势，借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题，难题，对区域的突发事件，都有先与企业，往往企业在产品销售中碰到营销事件，先出马的是当地经销商，必竟这些人是在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。”我想大家应该能领会它的真正内涵吧。
随着现代企业深度分销的开展和对KA卖场的重视，众多企业在全国设立分公司，加强对终端的控制力度，很多企业面临经销模式的转换，即从现在的以经销商为主的流通时代向直接转控大型零售终端的转变，这就要求各分公司经理、主任迅速转变思想，适应公司发展的需要，从现在起切切实实对KA店的管理。
一、分公司直供KA店的优点及KA店的管理分类 分公司直供KA店的优点如下： 1、为KA店提供较好的服务水平 2、公司对零售商有较强的控制力
3、较短的信息流程和少的沟通环节，保证了信息的畅通，公司的促销计划及费用能得到更好的执行
4、有利于公司新品的推广。
KA店的管理分为三个阶段：
1、可靠性管理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。
2、互动性管理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。
3、创新管理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。业内人士常常提及的ECR（高效消费者响应）及其中的品类管理等项目的实施，往往在这 阶段中发生。
二、分公司直营KA店的定义、划分标准及判断是否直营的依据 1、定义
（1）集中化管理，并拥有先进的零售管理系统 （2）有覆盖大量分销渠道的连锁分店
（3）是当地零售市场的领导者，并占据当地总体生意中的较大份额 2、划分标准 （1）大卖场
营业面积5000m2以上，经营品种在25000种以上，其主要顾客群为半径25分钟路程内的家庭消费者。如：沃尔玛、家乐福、好又多、乐购、易初莲花等。
（2）仓储式及会员制商店 营业面积在10000
m2以上，经营品种在10000种左右，其主要顾客为小型零售商、酒店、公司等。如：麦德龙、普尔斯马特、沃尔玛的山姆会员店。
（3）超级市场
面积在500 m2—2500 m2不等，经营品种5000个左右，连锁数量在20家以上。 （4）便利店
营业面积在100 m2左右，24小时营业，如7-11、可的、联华便利、好德等，连锁店数量在50家以上。
3、判断是否直营的依据 （1）信用。
这是决定是否与其合作的重要条件，货款是否能够安全、准时到账，每个业务人员都应把它当成最重要的事情，有一种责任感在里面。 （2）人流量、生意好坏。
通过实地考察及与别的供应商了解得知 （3）与公司产品相关竞品的销量 （4）KA店的背景（即投资方）。
通过以上四个方面来综合决定该超市公司是否应该直营。 三、KA店谈判内容、费用分类及公司承担标准 1、KA店谈判内容
2、费用分类及公司可承担标准
四、促销活动的谈判开展
1、促销活动的前期准备工作 ①促销活动方案的制定
②促销活动地点和时间的确定 ③促销人员和物料的准备 2、和卖场促销谈判内容
①产品的促销次数、数量及陈列费用 ②促销折扣、赠品、促销档期等 3、促销活动的总结 ①促销前后的销量对比 ②费用比
③需要改进的地方 五、配送
配送之前要详细了解各KA店送货时的各项规定及要求，目前，国内有三种典型的直供合作模式：
六、回款
1、这项工作由商超主任负责对帐，提供结款、总务全面协助、分公司经理管理、指导。具体流程：对帐（卖场规定时间）→提供税票→款划到分公司帐户，如世纪联华。提供税票→对帐→款划分公司帐上。如家乐福。注意：对于帐期的计算方法，有的卖场规定从增值税票送到开始计。对于这种情况，要求分公司尽量做到票货同行或尽可能及时提供税票给卖场，这样可减少公司资金的压力，有的卖场规定从货到之日起计算，月底提供税票。
2、商超主任和总务一定要对每家直营KA店的合作条款了如指掌！对每一笔货物何时对帐、何时提税票、何时结款要一清二楚。
3、建立分公司预警机制。对于直营KA店一定要时刻了解基经营状况，以避免发生呆帐、坏帐现象发生，对于不正常订单，一定要了解后再送或少送、不送。 一、为使公司采购发包达到行之有效的执行与管理，特制定本办法
二、范围
凡一切需采购之项目，如：财产、设备工具及公司各项费用申请和支出，均依照本办法执行。
三、管理细则
1、总务处经办人采购需负一切法律责任。不得徇私。如经举证确实，除赔偿所造成集体环境及损失外公司将追究其相关法律责任。
2、各类大宗采购必须按合同严格执行。公司费用核决、分预算内和预算外两种流程
四、作业流程
（一）预算内：（指超过月累计预算时）
1、凡一切须采购物品及各项费用申请和支出，均需严格按着公司财务部相关规定之流程进行。
2、每次申请金额核决程序也应严格按照财务部相关规定进行。
（二） 预算外：（指超过累计预算时）
1、严格按照财务相关规定进行。
2、突发性及预算数额较大者，应报公司董事会商议解决，并视同预算外。
五、依合同所签定内容支出的费用，严格按照财务部流程办理。
六、各部每月所支出费用如超过月累计预算时，应呈报直属领导，并由部门主管详细阐述理由，经主管副总或总经理批准方可。
七、各项费用支出，以事前申请核准为原则。金额较大的应先行了解价格再作预算。
八、发包、验收：
1、采购完成后，总务经办应以申购单所列清单进行发包。
2、发包中应特别注意物品规格、单价、数量等单据，以做最后确定。
3、物品送达后，由申购部门人员进行签收、领用，如有数量不附等问题，应及时反映更换，不得进行验收领用。
九、请款、付款
严格按照公司规定财务程序和时间支取。
商品验收操作流程 验收种类：
(一)商品验收：包括普通商品收货、直上柜商品收货。 (二)赠品、促销品验收：包括销售赠品、促销赠品的收货。
(三)低值易耗品验收：包括部分办公用品、生活用品商场用品等收货。 (四)固定资产验收：包括商场设备和部分办公用品。 第一 分店配送仓库收货流程 一、商品验收受理条件
分店配送仓库凭供应商或公司配送中心采购员填写的《送货单》及本公司订货管理部签发的《订货单》验收商品。 二、商品验收内容
包括商品名称、条码、价格、规格、生产日期、保质期、数量和质量8个方面。 三、商品验收标准 (参照《佳华平价市场商品质量验收标准》) 四、商品验收原则 (一)质量第一的原则
分店配仓收货时，对有明显质量问题或过期、假冒伪劣商品，应该直接拒收。参照《供应商违约处罚规定》。
(二)严格按单收货的原则 分店配仓必须严格按《订货单》收货，如果供应商所送商品少于订货单数量，应按实数验收，并将情况及时告知订货部，尽量避免出现断货现象；如多于订货单数量，则必须经订货部审核同意并对多出部分追补《订货单》后方可收货，否则应将多出部分退回。 (三)先退换后收货的原则
分店验收商品前，要查清是否有相同商品需要退换货，如有，则应先退换商品再收货，直上柜商品的收货量要视柜组商品陈列容量适当予以控制。 五、商品验收 (一)具体操作程序
1．仓管员将供应商 (或采购员) 的《送货单》与订货部签字的《订货单》上的名称、规格、数量、条码、价格进行核对。订货单上有而送货单没有的货物应在订货单上划掉；送货单上有而订货单上没有的应问明情况，并与柜组联系，如系柜组急需商品，应通知柜组按补货程序与订货管理追补订货单。同时给供应商指定卸货地点。送货单的商品价格高于订货单价格的按订货单价格收货，低于订货单价格的按送货单价格收货，并将价格差异报物价质检部。 2．验收货物之前，有退换货物的应先办理好退换货手续。
3．仓管员和防损部收发货稽查员根据核对好的订货单和送货单共同对商品进行逐件验收，并对部分包装打开抽检。
4．送货单上如有数字改动的部分 (不管增加还是减少)，应由仓管员和防损员以及供应商同
时签字核准。送货单上有而未送的货物或因价格、条码、质量不符而未收的货物应在送货单上划掉，并由仓管员和供应商同时签字，未收的货物由承办仓管员开具放行条放行。 5．对直上柜的商品 (如：鲜肉、冻品、水果、面包、蔬菜、饮料)，应由仓管员、防损员和柜组人员共同验收并签名。最后由值班经理签名确认。
6．仓管员对货物验收后，应在送货单和订货单上签字，并交仓库主管签名。
7．由仓库文员将一联送货单和订货单传电脑文员录入电脑，另一联给供应商作为换取结算蓝单的凭证。
8．电脑部打制《进货单》同时生成《调拨单》。 9．打印好的《进货单》、《调拨单》应传回仓库由主管核对并签名。 10．通知柜组验收、调拨商品。 (二)流程图
┌─────────────┐ │审查订货单和送货单是否相同│ └─────────────┘ ↓
┌─────┐ │办理退换货│ └─────┘ ↓
┌────────────────────┐ │仓管员、防损员和柜组人员对商品验收、签名│ └────────────────────┘ ↓
┌────────┐ │值班经理确认签名│ └────────┘ ↓
┌───────────────────────┐ │仓管员，主管在《送货单》和《订货单》上分别签名│ └───────────────────────┘ ↓
┌─────────────┐ ↓ ↓
┌───────────┐ ┌──────────┐ │一联《送货单》和《订货│ │一联给供应商作为换取│ │单》传电脑文员录入电脑│ │ 结算凭证 │
└───────────┘ └──────────┘ └─────────────┘ ↓
┌────────────────────┐ │电脑录制成《进货单》，同时生成《调拨单》│ └────────────────────┘ ↓
┌──────────┐
│传回仓库主管核对签名│ └──────────┘ ↓
┌─────────┐ │通知柜组验收、调拨│ └─────────┘ (三)流程附则
1．对有店内码需求的商品验收时，仓库主管必须安排文员及时打印出与商品数量相等的店内码。
2．对各类商品的验收，仓管员必须按来货商品的性质，进行质量抽检，对有疑问的商品，必须严格把关，杜绝不合格商品进入卖场。
3．收发货稽查员应对所收的商品抽检基本资料中的规格。 分店柜组在执行商品上架理货或销售管理过程中，若发现商品有质量问题，应由分店值班经理跟进并与配送中心及营运管理部门共同处理。
(四)验收生鲜商品扣皮标准 (参照《佳华平价市场生鲜商品扣皮标准》) 第二 销售赠品、促销赠品、低值易耗品验收 一、赠品的两种形式： (一)销售赠品 (二)促销赠品
销售赠品和促销赠品的区别：销售赠品是供应商赠送我公司的商品。进货奖励同种商品，是销售赠品的具体体现之一，销售赠品可以像普通商品一样销售给顾客；而促销赠品是供应商赠送给顾客的，不能单独销售。 二、销售赠品的验收程序
仓管员凭赠品送货清单对销售赠品进行验收，供应商所送赠品与赠品商品送货单如有差距，按实数验收。其程序与普通商品验收相同，不同的是须在供应商《送货单》上注明“销售赠品”字样，以便财务部作公司纯收入入帐或促销活动使用掌握量化管理。 三、促销赠品的验收程序
促销赠品按商品验收程序由仓管员和防损员共同验收。供应商送货时，促销赠品一般是和销售商品捆扎在一起的，无法捆扎的赠品在仓库验收后调入柜组时，应在通道当班防损员处填好《促销商品登记表》，领取并粘贴“促销赠品”标识后，方可进入卖场。有促销员的由促销员发放给已购买该促销商品的顾客；无促销员的，则将促销赠品统一交前台主管签收，顾客购物后凭收银小票到前台领取促销品。 四、低值易耗品验收
低值易耗品的验收由仓管员、防损员和分店物料管理员共同验收、签字，再由仓库主管和分店值班经理在结算联上签章，物品由物料管理员管理。 五、固定资产验收
由行政部物料员填写《固定资产(设备)验收表》(一式两联)、型号、规格、单位、数量、单价、金额填写清楚，由行政部、防损部和使用部门派人共同验收并签字，再报分管总监签名。行政部留下存根联，另一联传财务部。 第四节 调拨操作流程
商品调拨分为公司配送中心向分店调拨、分店内部调拨和行政调拨三种形式，每种调拨又根据实际需要再进行细分。 第一 配送中心向分店调拨 一、配送中心向分店直接调拨
配送中心向分店直接调拨是由分店配送仓库实施的。分店配送仓库完成商品验收后，将已签名的《订货单》和《送货单》传分店电脑部录制成《进货单》，同时生成《商品调拨单》，将商品全额调拨给分店的有关柜组 (按商品零售价调拨计算柜组的商品金额)。 (一)具体操作程序：
1．分店配送仓库仓管员完成商品验收后，将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名，然后传分店电脑部输单员录入电脑形成《进货单》，同时自动生成《商品调拨单》(一式三联)。 2．仓库人员做好商品条码的核对和店内码的粘贴工作，经仓库主管核准方可调拨。 3．通知相关柜组人员到仓库验收领货。
4．柜组派人到配仓验收本柜组商品，并在调拨单上签收。
5．配送组员工凭柜组签字验收后的调拨单将货物配送到柜组指定地点。 6．传单：财务部（2单）、柜组1单。 (二)流程图
┌───────────┐ │分店配送仓库仓管员验收│ └───────────┘ ↓
┌─────────────────────┐ │将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名│ └─────────────────────┘ ↓
┌───────────────────────┐ │传电脑部录制《进货单》后自动生成《商品调拨单》│ └───────────────────────┘ ↓
┌─────────────┐ │处理条码核准数量，主管审核│ └─────────────┘ ↓
┌─────────┐ │通知柜组验收，签字│ └─────────┘ ↓
┌───────┐ │配送商品到柜组│ └───────┘ ↓
┌────┐ │传 单│ └────┘ ↓
┌───────┐ ↓ ↓
┌─────┐ ┌────┐ │财务部2单 │ │柜组1单 │
└─────┘ └────┘ (三)有关规定
1． 柜组人员从听到广播通知到仓库验收货物不得超过15分钟。
2． 需使用店内码的商品，要严格按照规定粘贴好店内码后才能调拨。 3． 没有调拨单的商品，配送组或柜组不准将商品送往卖场销售。
4．无销售价（或售价有差错）的商品应报物价部作出处理 (制价) 后，方可调拨。 (二)改变同一个供应商商品包装、条码销售的操作： 1．操作程序
根据销售的需要，将商品的原包装拆开分成小件或改变单位进行销售，并且调往其他柜组，其操作程序：
(1)柜组填写《商品退货申请单》注明改换包装和条码重新入库的字样，送交楼层主管、值班经理审批。
(2)配送中心经理、配送总监、营运总监审批 (3)传电脑部录入资料 (编制新的店内码)。 (4)传物价部重新制价。
(5)将《退货申请单》送交配送中心仓库。
(6)仓库根据《退货申请单》打印《商品退货单》、《商品进货单》和《商品调拨单》，并在单据上注明“改换商品包装、条码重新入库调拨，不能做供应商结帐依据”字样。 (7)传单：
财务部：退货单、调拨单；配送中心：进货单、调拨单；柜组：退货单、调拨单。 (8)商场柜组根据《调拨单》办理商品调拨，并及时登入交接班本。 3．有关规定
改变同一个供应商的商品包装、条码进行销售，必须是现金采购的，且经配送中心经理审核不能进行退换货的商品，也就是说代销商品不能按此种形式调拨。 超市采购流程(上)
商品采购就好像是制造企业的生产部门一样，是经营活动的开始。超市的商品采购是指超市向供应商购进商品的过程。超市的经营活动就是从供应商处采购来商品，再把商品卖给顾客，从中获利。
因此能采购来好的、畅销的商品，就实现了销售的一半。做好商品采购及其管理工作是超市能正常经营的前提条件之一。
商品采购指导思想为：以最恰当时机，最优惠的价格，采购到最优质、最畅销的商品。
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一、 商品采购的功能及原则 1， 商品采购的功能
l 开发新商品，开发新供应商 l 淘汰滞销商品，淘汰不良供应商 l 控制采购付款
2， 商品采购的原则
l 合乎经营业态特性的原则 l 合乎商品组合的原则 l 合乎高流转率的原则 l 合乎毛率率目标的原则 l 合乎安全卫生原则
l 合乎进、退规定的原则 l 合乎非营业收益的原则 l 追求差异化原则 3， 商品采购管理 基本内容：
l 选择适当的供应商 l 选择适当的品质 l 选择适当的时间 l 选择适当的价格 l 选择适当的数量 采购管理的重点：
l 定位管理：使商品按照卖场配置及商品陈列表的规定“各就各位”，以创造最佳的业绩。 l 数字管理： n 销售量；
n 回转率=平均销售额*平均存货额；超市的商品回转率以每月或每季计算，正常的回转率为每月4次；不过，目前国内超市的商品回转水准约为1-2次，若商品回转率是在1次以下者，即可列为优先淘汰的商品。
n 交叉比率=回转率*毛利率；国外商品的标准交叉比率为100以上，而日前国内超市商品的交叉比率水准约为30-50之间，若交叉比率在30以下者，则列为优先淘汰之商品；反之，则应加强商品交叉比率高的商品采购，以扩大超市整体之利益。 l 品质管理：
二、 商品采购的方法
根据不同的划分标准，超市商品采购的方法有如下一些： 1. 按采购地区分类 l 国外采购
适用于价格比国内低廉的商品，及国内无法制造或供应数量不足的商品。像世界零售巨头沃尔玛的国外采购数量就非常巨大，光在中国一年就采购几十亿美元的商品。 l 国内采购
适用于政府管制进口的商品，以及需求量值都很小的外国制品；当国内、外采购品质与价格相同，因为国内采购的安全生存量较低，交易过程简单，售后服务比较迅速，就以国内采购优先。
2. 按采购进行的方式分类 l 直接采购
免去中间商的加价，直接向制造商进行采购；是超市最主要的采购方式 l 间接采购
通过中间商采购商品， l 委托采购
超市委托中间商进行采购，如委托代理商采购 l 联合采购
中小超市为了取得规模采购的优势，而进行的一种合作采购方法。是汇集同业的超市向供应商订购。
3. 按与供应商交易的方式分类 l 购销方式
又称经销；买断；即与超市电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，在结帐时，在双方认
可的购销合同上规定的账期（付款天数）到期后最近的一个付款日，准时按当初双方进货时所认可的商品进价及收货数量付款给供应商。 l 代销方式
按超市电脑系统中记录详细的供应商及商品信息在每月的付款日准时按当期的销售数量及当初双方进货时所认可的商品嘲价付款给供应商。此时卖不完的退货是交易条件之一。 l 联营方式
超市的电脑系统中记录详细的供应商信息，但不记录商品详细的进货信息。在结帐时，超市财务部在每月的付款日在当期商品销售总金额上扣除当初双方认可 提成比例 金额后，准时付款给供应商，此联营商品的换退货 及 库存清点 的差异都是由供应商来承担的。 4. 按采购订约方式分类 l 订约采购
买卖双方不经过订约的方式而是以口头或电话洽谈方式而进行的采购 l 口头电话采购
买卖双方借书信或电报 l 书信电报采购
双方借书信或电报的的往返而进行的采购行为 l 试控性订单采购
超市在进行采购事项时因某项原因不取大量下订单，先以试控方式下少量订单，销售顺利时才大量下订单的方法 5. 按采购价格方式分类 l 招标采购
超市将商品采购的所有条件（如商品名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格，等等）详细列明，刊登公告。招标采购的开标按规定必须至少三家以上供应商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的供应商得标，但是标的报价仍就于标底时，采购人员有权宣布废标，或征得监办人员的同意，以议价方式处理 l 询价现购
超市采购人员选取信用可靠的供应商将采购条件讲明，并询问价格或寄以询价单并促请对方报价，比较后现价采购。 l 比价采购
超市采购人员请数家供应商提供价格后，从中加以比较后，决定供应商进行采购 l 议价采购
超市人员与供应商经过计价还价后，议定价格进行采购。一般来说，询价、比价和议价是结合使用权用的，很少单独进行。 l 公开市场采购
公开市场采购。超市采购人员在公开交易或拍卖时，随进机动的采购，因此大宗需要或价格变动频繁的商品常用此法采购 三、 商品采购的步骤 1， 选择商品及供应商 选择商品 l 商品的特色 l 商品计划的能力 l 经营状况与财务内容 l 商标与宣传能力 l 商品的生产能力
l 原材料的进货对象（商社、批发店） l 商品的组织和运输能力 l 情报的收集与分析能力 l 在流通业中的交易关系 l 企业规模 选择供应商
l 可靠性。供应商能始终如一地履行所有书面承诺吗？ l 价格一质量。谁能以最低的价提供最好的商品？ l 订单处理时间。多久能收到送货？ l 独占权。供应商给予独家经销权吗？
l 提供的服务。如果需要，供应商提供运输、储存和其他服务吗？ l 信息。供应商是否提供一些重要的产品/服务数据？ l 道德。供应商是否履行所有口头承诺？ l 保证。供应商是否对自己的产品提供担保？ l 长期关系。能与该供应商保持长期关系吗？ l 记录。供应商会很快地填写写记录吗？ l 毛利。毛利（差价）足够吗？
l 创新。供应商的产品是创新的还是守旧的？ l 地方广告。供应商在当地媒体做广告吗？ l 投资。供应商的总投资成本有多大？ l 风险。与供应商交往的风险有多大？ 审查供应商的报价与相关证件
l 采购人员审查供应商的报价是指在接受了供应商的产品报价以后，亲自到市场上了解同类产品的价格，与供应商的报价进行比较，来进行审查。即所谓“货比三家”，在同等质量、品牌相近、信誉良好的前提下，选择报价低的商品。（采访商品与供应商的商品是一种竞争关系；即相同类型、相同品项，否则就没有可比性）
l 审查供应商的各种证明格材料，以便对其各种情况进行调查，评估。 2， 谈交易条件 l 质量：“符合买卖约定的要求或规格就是好的质量” l 包装：外包装坚固，内包装精美的商品 l 价格：高质量，低价格
l 订购量：在采购数量少时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上
l 折扣：折扣通常有新产品引进折扣，数量折扣，付款折扣，促销折扣，无退货折扣，季节性折扣，经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无价扣作为采购的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步
l 付款天数：经销的商品采取“货到的##天付款”的方式结款。代销、联营的商品采取“月结##天”的方式付款
l 交货期：交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，他储空间的需求也相对减少。对于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商分批送货，减少库存的压力
l 送货条件：送货条件包括：按指定日期及时间送货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐地将商品码放在栈板上，以及在指定包装位置上编好超市店内码（或印国际条码）等。 l 售后服务保证：提供免费的一定期妈的售后服务；并将保修卡放在包装盒内。
l 退换货：对供应商产品质量的问题、残损原因等产生的需退换货的情况 l 促销活动
n 在促销商品的价格采购中，采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的10%~25%，供应商不难由此预算拨出一部分作为促销之用。一般来说，大品牌的供应商在超市快讯促销期间愿意下浮10%~30%不等；小品牌或不知名品牌更能下浮50%，求的是薄利多销，或推广产品知名度，采购人员应了解供应商的需求与目的。
n 超市与供应商之间 的促销活动多种多样，例如，降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演，等。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈的促销活动上，以提升彼此的销售业绩
l 广告赞助：超市采购人员应积极与供应商争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核商标之一。超市所指的广告赞助包括：超市快讯；室内灯箱；室外灯箱或户外看板；地板广告；购物车广告；购物代广告；电视墙广告；店内广播广告；等等 l 进货奖励
n 是指一段时间完成一定的进货金额供应商给予的奖励，通常为有条件的及无条件的进货奖励。如目前超市所要求的供应商在每月付款金额基础上返还的返利，即是无条件的进货奖励，或称“账扣”；其余要求超市进货额达到一定条件后，才返回一定奖励的即为有条件返利。 n 通常都可要求供应商给予进货金额1%~10%的进货奖励，供应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮助。
l 其他赞助费用：新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费，等 3， 签订购货合同
在所有交易条件都谈妥后，采购人员报超市采购部门批准后，就可以签订购合同，其条款具体如下：
l 采购商品：质量、品种、规格、包装
l 采购数量：采购总量、采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）
l 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、保证期、验收方式 l 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量，退货费用分摊 l 促销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担
l 价格及价格折扣优惠：新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣（买断折扣——、提前付款折扣 l 付款条件：付款期限、付款方式
l 售后服务保证：保换、退保、保修、安装 l 违约责任
l 合同变更与解除条件 l 其他合同必备格式内容 4， 处置商品
近年来，中国KA系统发展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前已经圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，有些企业在一线城市内KA系统的销售额已经差不多占到了整个市场销量的半壁江山。于是一些有实力的大企业已经逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，意图通过经销商的网络和客情关系降低KA运作费用。
目前企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式对于企业来说都是较容易操作的，但是，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费。具体表现主要有两个方面 1、 费用率超高，甚至出现费用倒挂
笔者曾服务的一家民营企业，要求经销商每个月的费用率在30%以内，但是很多经销商每个月的平均费用率在50%以上，而有一个经销商有一个月的总销售额为5万元，当月该经销商的KA运作费用却高达8万，出现了费用倒挂的情况。虽然这种费用倒挂的情况还不是太普遍，但是对于企业来说，经销商费用率超高的情况则是非常普遍的； 2、 促销推广费用难以监控
企业每年花进去大笔促销推广费，结果是钱花了不少，销量提升却没有看到。这笔费用有没有花到该花的地方，有没有花，花了多少，企业都不知道，大笔促销推广费用就这样打了水漂
这样的事情屡见不鲜，例如2005年开始运作的飞儿馍片，这个产品运作失败最直接的原因就是因为给经销商的费用失控，各区域均产生较大的费用黑洞，企业不堪重负，不得不暂时中止，寻找机会以图东山再起。
其实我们仔细对这些情况进行分析，会发现产生这些问题的原因有下面几个： 1. 零售系统众多，各系统和门店费用名目繁多、内部运作流程复杂，企业内部很难弄清楚各大卖场的种种费用标准和申请流程。笔者曾经了解到这样一些情况，某企业在济南市场运作中，由于经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价标准是5000元钱一个档期的堆头，但是通过经销商可以用2000元钱就拿到；
2. 企业内部费用申请流程不完善，缺乏完善的费用监控系统，多个环节出现漏洞。很多企业市场费用由经销商自己申请，由业务员或者区域业务经理负责审核，这种审核都只是形式化的，根本就没有办法核实，经销商想怎么申请就怎么申请了。还有一种是由业务员根据市场需求申请的，但是业务员对市场费用的了解通常都是比较少的，所申请的费用要么就是根本不适合，要么就是申请太多了，同样给经销商可乘之机。也有一些业务人员与经销商串通套取公司的费用；
3. 客户选择不善，经销商没有与企业共同进退的想法，以捞一把的想法与企业合作。有这样一些经销商，他们专门接一些中小企业刚上市的新产品，利用企业新品上市的费用投入较大的机会，套取企业的市场费用，因为这样的中小企业内部管理相对不那么规范，业务人员的素质也不会太高，对他们的监管不是很到位，所以这些经销商通常都可以达到自己的目的；
4. 急于开拓区域市场，没有找到合适的经销商。有些企业迫于业绩压力或者产品上市时间的压力或者企业品牌知名度较低，在没有对区域经销商进行一个全面的梳理前匆匆选择了一个经销商来进行KA运作。其实这个经销商可能自己的实力有限，经销的产品不多，做的网络也不全，那么他现在要进新的KA系统首先将产生开户费，这个是网络较好的经销商所不需要的；经销商经销的产品太少的时候会使单位产品的运作成本增加；另外，经销商经销的产品太少，在与KA系统谈判的过程中就处于绝对的弱势，通常需要付出较大的代价。
对于这些问题，我们可以寻找一些有针对性的对策：
1、 风险转移。既然企业要清楚KA费用情况和对费用使用情况进行监督难度很大，企业内部的流程优化和完善也很难杜绝KA费用的流失，那我们就想办法把将费用风险转移，改变费用支付对象，断绝企业与KA之间的直接联系，将费用转移到经销商处，由经销商承担所有的进场费用、年度合同费用、门店促销推广费用等，对于经销商在费用方面的支出，
企业从另一个角度给予补偿，或者以返利，或者以经核算后的专项固定费用补偿；
2、 经销商选择。对于经销商的选择，企业应该慎重，必需制订一些选择的指标，以保证选择好的经销商是适合本企业发展的。经销商的选择可以从销售网络、资金实力、物流能力、经销产品、人员数量、仓库面积、管理能力、经营意愿等几个方面进行考查，对于业务人员来说应该尽可能的给予一些量化的指标；
3、 跨区域KA管理。对于跨区域的连锁KA系统，应该明确由哪个经销商运作，避免出现不同地域间经销商的恶性竞争情况，同时还应该统一所有的KA供货价格及终端零售价格，以免在不同KA系统间因为相互竞争出现恶性降价的情况。 我们来看某企业利用这些策略的案例： 华东某快速消费品企业，为某新品上市专门成立了一个独立核算的事业部，这个事业部的产品只能新建销售渠道，该产品定位在中高档，商超渠道是产品的主营渠道。因为资金原因，以经销商来运作是早已经确定好的方向。但是用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来，经过企业高层对经销商运作KA各种模式的对比，分析了各种优劣势后，做出了以下几个方面的决策：
1、 决定用区域独家经销商的运作模式，保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖；
2、 设计合理的渠道利差，使经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必需按统一要求执行，零售价格可在公司确定的范围内变化；
3、 通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中挑选出适合企业的经销商，要求经销商的总体终端网络覆盖率至少在70%以上，KA网络覆盖率90%以上，流动资金在50万元以上，配送车辆在5辆以上，业务人员在十个以上，必需对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长；
4、 公司不给予经销商以固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点，按月销售额的6%支付返利，所有KA运作费用完全从返利中支付，返利每季度返还一次，此部分返利与目标脱钩，以经销商的实际销售额计算返利； 5、 合同中要求经销商在第一个月内达到区域内KA门店50%的铺市率，第二个月达到区域内KA门店65%的铺市率，第三个月达到区域内KA门店80%的铺市率，区域内KA门店名单作为合同附件，经销商每个月底向企业上报KA 门店进场情况，企业对没有达到要求的铺市率的经销商返利予以适当的扣除；
6、 跨区域连锁KA由采购总部所在地经销商负责供货； 7、 企业自主决定的统一的大型促销活动费用由企业支付；
8、 按每5万销售额配一个业务员的标准给予经销商业务人员支持；
9、 经销商每个月底提供KA进场门店和产品明细，销售明细，以利公司核查，如果经销商没有按合同要求达到市场铺盖率，则予以扣罚KA运作返利。
该企业在目标市场三个月内KA覆盖率达到了80%以上，且费用率控制在6%以内，完全避免了经销商在运作KA中的费用黑洞问题。 案例分析：
通过上面的案例我们来分析一下为什么这个企业可以避免经销商的费用问题 首先，企业明确了经销商选择的标准是KA网络覆盖率在90%以上，总体终端覆盖率在70%以上。这样做可以解决三个问题，一是完善的销售网络能降低经销商单位产品的运作成本；二是提高产品铺市的速度；三是可以让经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。在全国各地有很多经销商的网络都非常建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他可以做到全市整体覆盖，甚至于连很偏远一个小镇上一家小店要一箱货都可
以满足。这类的经销商就是很适合的，他们可以通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡；
其次，所有的KA运作费用都不由企业支付，而由经销商支付，企业按合同约定支付固定的渠道支持返利。这种方式彻底改变了大多数企业既有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付。这种方式对企业来说所有的费用支出都在企业的控制范围内，绝对不会出现费用失控的局面，而对于经销商来说，他们可以通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务人员进行市场维护，提高业务人员的人均产出，同时还可以通过区域市场精耕提高产品销量以获得更多的渠道返利； 第三，以合同形式固定了经销商的销售区域，确保经销商在区域内非KA终端运作的收益可以补贴在KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商可以接受较为放心的接受KA运作费用返利的运作模式；
第三，统一KA供货价和零售价，避免了渠道间的价格冲突，降低了KA系统为应为价格冲击所出现的临时特价行为，减少了不必要的费用支出；
第五、经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。因为经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售，不进入KA系统，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的状况。企业这个要求主是要避免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，因而在对经销商进入卖场速度和时间进行规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可根据当地具体情况和经销商网络情况进行确定，这样就避免了经销商为了赚取运作费用而不进入KA系统情况的发生。
以上这种方式的优势在于企业可以完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，企业KA费用风险全部转嫁到经销商身上。对于企业来说，没有专项的费用支出，也就没有了费用黑洞，而KA运作的返利又是与销量相结合的，所以事实上的KA运作费用一直在企业控制的返利范围内，无论如何也不会失控。
KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望： 首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，
凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。
第二，KA经理必须是一个问题解决者。
只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题„„，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！ 第三，KA经理必须是一个专业提供者。
因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！ 第四，KA经理应该是资讯的援助者。 这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！ 第五，KA经理应该是沟通的促进者。
KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分
寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！
第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。
在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。
我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：
KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理： 一、 KA经理必须具备的基本素质 1、 得体的外在形象 窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。 2、 良好的内在涵养
内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。 二、 KA经理必须具备的能力
俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。 简
单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力： 1、 沟通能力。
KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！！ 2. 协调能力。
这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。 3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。 4.管理能力。
包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。
在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！
说起卖场所进行的特价销售活动，广大供应商是又爱又恨，爱的是合理的特价促销可以有效的推动销售；恨的是供应商难以控管特价促销。若是这类特价促销事先与供应商协商过，或者采取一些规避措施，倒也相安无事，但往往是卖场突如其来的就抛出个特价信息，甚至还在公开媒体上刊登广告，大张旗鼓的进行宣传，惟恐人不知鬼不晓。若是所进行的特价产品恰巧是某供应商的主力产品，那可就够这个供应商倒霉的了：其他卖场，下属二批商，外区分销商，直送的传统终端，乃至团购客户，铺天盖地乃至劈头盖脸的追问投诉抗议电话就会接踵而来，要向各个客户解释，还要向进行特价的卖场要个说法，还得压这边厂家尽快去协调解决，鸡飞狗跳一团乱，让经销商疲于应付。可是，卖场之所以进行特价，必然是有所准备的，货备的足，且理由也早就找好了一大堆：某个关键领导不在啊，价格没法改啊，或者是不好意思啊，海报价格印错了，更有甚者，干脆来个死猪不怕开水烫，反正我就特价了，你怎么着吧！
目前在一线城市，与大卖场有合作关系的经销商，几乎没有未碰到过大卖场进行突发性特价活动遭遇的，经销商老板们每年为此不知道要多死掉多少脑细胞，以前说经销商老板的
高血压病是厂家给气出来的，现在多是卖场给气出来的。 这个卖场的突然性特价活动具体给经销商什么恶劣影响，这点各位经销商朋友都深有体会，笔者在这里就不在多说了。事实上，一旦发生这类事故后，随即采取的紧急处理措也很难有多大的实效性收益，解决问题的最好办法是预防问题，预防问题首先要分析问题的根源所在。
伟大领袖毛主席教导我们：世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。同样，卖场也不会进行无缘无故的特价，必然是有一定的原因和规律，摸清这个原因和规律，经销商就能有的放矢的进行规避，首先我们来分析卖场进行突然性特价的几个主要构成原因： 1． 出于卖场之间的竞争策略需要 2． 出于吸引消费者的策略需要 3． 出于报复打击某位供应商
4． 有意识的打击当地的传统零售渠道和终端
5． 根据市调报告显示某类商品在市场影响力或是价格方面处于劣势 6． 卖场某部门的销售业绩压力 7． 真正是搞错了
无论是出于什么样的原因，卖场所进行特价活动之前，必然是有个流程的，这个流程基本分成四块：
信息收集-------》研究分析并提出方案---------》送呈老板批准-----》安排执行 其中这个信息收集又分成采购营运人员自己的信息来源和市调报告两大类，可不要小看了这个市调，这往往是许多卖场进行特价活动的导火索，与传统零售终端不同的是，现代大型卖场每周都会安排数次的市场调查活动，前往某几类特定的地方，例如其他卖场，便利店，当地传统零售终端，批发市场等，就某些类商品的价格进行调查，或是调查商品的流行趋势和动态，以便及时对本卖场的价格体系和商品结构进行调整，也可能是真的存在价格不平衡，也有可能仅仅是因为卖场的市场人员弄错了，但一旦出现在市调报告里，将有可能直接导致卖场特价的产生。
市调信息对采购及营运人员来说，也只是参考资料，其本身也有一定的信息来源渠道，对各类不利于本卖场的相关信息也有一定的获知能力。不管是市调得来的信息也好，还是采购营运人员自己获得的信息也好，这些信息必然要经过一个分析程序，就从利害关系来进行判读，这个利害关系是分别从本卖场，本部门，乃至本人的三个不同的角度来分析的，若是相关信息已经侵害到了这三个角度的任何一个，采购营运人员必然要采取相关的措施，具体点说，某类商品在其他卖场或是传统渠道的售价偏低，有可能导致本卖场的形象和客流受损失，或者是导致本部门的业绩受损，甚至是供应商这种不公正的价格政策会让采购营运人员本人非常的不爽。再加上这些卖场采购已经被供应商们哄习惯了，对一些价格信息来源也不肯去做确认和再调查，抓到一点蛛丝马迹就不肯放过，管他三七二十一，先把价格放下来再说，自会有供应商找上门来解释的。
表面上看，是卖场的营运部门和人员在操作安排这个特价，其实，这些营运部门的人员也只是中层人员而已，一切方案都要报给老板批准的，还会在申报特价方案上注明一些理由的，例如是了竞争的策略性因素，或是因为惩罚供应商的需要，还有是为了提升卖场形象及增加客流，但有些原因是断然不会报上去的，例如是因为采购人员对供应商的私人恩怨之类。反正老板最后看到的特价申请报告上都是一些很正面且完全站在本卖场整体利益的内容。于是乎，大笔一挥，签了，于是，供应商们的苦日子来了~~~~ 前面我们已经谈到，预防问题是解决问题最佳方式，现在已经大概了解了卖场特价政策出台的流程经过，如何主动的来预防呢？这首先要明确三个前提：一是卖场肯定会做特价的，预防目的只是想方设法别选你的商品做特价就好了。二是你永远没有办法摆平所有采购的关
系，这是个事实，如果你做到这点了，那你也压根不用为突发性特价的事操心了。三是经销商永远没有办法保证市场面所有终端和渠道的价格都是符合你所制定的价格体系，价格的不平衡自然很容易导致价格纷争。那么，在预防措施中，就得充分考虑这三个提前，再综合考虑整个特价的流程所在，尤其是其中的重要环节，逐一针对性来预防解决 预防措施一：协调好卖场市调人员关系 从流程中可以看出来，市调是导致卖场出现特价的导火索，稳定与市调人员的关系就非常有必要了，因为经销商也没法确保市面上的价格肯定是一碗水端平的，那只有在各卖场的市调工作上想办法了，大多数的卖场市调活动都是有规律的，例如市场的频次安排，人员安排，所前往市调的目标等等，也是比较容易摸查出来的，知道什么时候起去市调，谁去市调，去那些地方市调，具体市类商品等情况后，采取一些相关措施也就容易多了，其实也不需要刻意的要求这些市调人员来帮你规避什么，只要他们在发现有不正常价格后，告诉你一下，让你有个查核，解释处理的时间就够了。
预防措施二：主动接触卖场高层，避免其下级随意选择你的产品做特价。 卖场的采购人员往往会站在自己的私利或者是部门利益来考虑问题，但卖场的老板绝大多数会站在卖场全局利益上来考虑问题，（老板和打工的考虑问题肯定是不在一个层面上的嘛）。供应商若想接触卖场高层，送烟送酒送现金自然是没多大用的，人家根本不稀罕你这点东西，应考虑站在一个更高的角度，摸索卖场老板的心理，给他真正想要的东西，例如几乎所有的卖场老板都喜欢能看到一个局外人所做的分析报告，例如说是供应商、消费者，传统渠道和传统终端，甚至是竞争对手等局外人，对本卖场所进行的评估分析报告和意见，有条件的话，经销商可进行收集整理撰写，定期递交直接给卖场高层，需要注意的是，在这个报告里不要提及你自己的商品，不然就全变味了，应完全是个局外人对卖场整体营运分析评估的立场。当然了，这些报告，采购营运人员是没多大兴趣去看的，毕竟是关心的利益角度不一样。当你的工作引起卖场高层重视的时候，他会各位关注你，甚至会安排与你的见面，几番熟悉了解，自然是拉近不少关系了。有高层的关注，下面的人自是会做安排。 预防措施三：直接抓底牌
直截了当的与卖场的采购人员亮出底牌，如果其他卖场出现突发性特价，你（指卖场的采购人员）怎么办？经销商在与卖场的合作过程中，特价问题不要去回避，而要主动的谈出来，直接知晓最糟糕的结果是怎么样的，同时也主动的告知卖场采购：我们尽量避免其他卖场出现突发性特价状况，但是，我们也不怕卖场出现突发性特价，言下之意就是以后别动不动就拿这招来吓我，我们做供应商的，什么样的阵势没见过。你做绝了我比你更绝！在笔者的经历中，这招往往很有效，面对着一个有经验且具备处理能力供应商，卖场的采购人员一般不会主动招惹。
与大卖场合作，价格促销在所难免，协商的归协商，很多的时候，卖场是不按常理出牌的，供应商要充分的认识到这一点，做好应对的预案。生意要做，要快乐的做，所以，出现问题不要怕，要积极的面对。 随着市场竞争的激烈，赠品促销已经成为厂家在大卖场争夺战中最常用的武器之一。你也送，他也送，送来送去，商家、商场对促销赠品早已是司空见惯、习以为常，大家都想当然地认为促销赠品对他们就是一种“配送”，我提多少货，你就应该给我送多少赠品。卖场也认为赠品厂家送了就是我的，怎么处理全归我。导致厂家辛辛苦苦策划的促销活动、花大钱买的赠品到卖场没有起到应有的作用。
同时，在卖场只要顾客买你的产品，就送赠品，其实也未免是件好事。首先，赠品很容易就得到，顾客会认为天下没有免费的午餐，要么是赠品质量有问题，要么想羊毛出在羊身上，肯定这个产品质量没有不送赠品的商品那么好或根本就是滞销品，不仅不感动还心生一堆猜忌。真是吃力不讨好，那么我们该如何增加赠品的附加值呢？
1、加费换购
当顾客购买产品后还不能马上获得赠品，还需要再补交一定数额的现金后才能获得，这种方法称为加费赠送。如顾客买电磁炉，厂家免费赠送砂锅，同时，只要顾客再加20元就可以又送一高档炒锅。但是附加的条件不能太高，否则促销将无吸引力。 加费赠送的好处在：
① 对付出一定的成本后获得的赠品，顾客会更倍加珍惜。
② 当附加条件不算高，赠品的价格大于顾客所付出的成本时，顾客会感到物超所值。 ③ 这种方式会消除部分顾客对有赠品产品质量等方面的怀疑。
④ 这种方式可以提高导购员、卖场工作人员随意占有赠品的成本，进而阻止导购员、卖场工作人员随意占有赠品事件的发生。因为你让他白拿的东西，哪怕没用他也拿，不拿白不拿嘛。但对掏一定钱而拿了没用（暂时没用）的东西，那他就要考虑了。 ⑤ 厂家可以收回部分促销的成本。 2、有条件赠送
厂家也可在其他条件下进行赠送，如在兑换赠品前，顾客先要接受相关的市场调查，或者留下其个人资料等，如艾美特电风扇要求顾客做市场调查问卷后，然后就有机会抽大奖，赢数码奖品。这些操作都有利于企业以后开展市场营销活动。通过促销活动的赠品不仅达到了促销的作用，而且超过了促销活动中赠品的原有价格。 3、分次赠送
分次赠送就是厂家把赠品不一次送给卖场，而是分多次送。这样的好处有： ① 可防止卖场一时由于赠品挤压商品库存空间而一次性出清售卖。
② 可向卖场表明，是由于本地区销量或赠品资源用的好，总部决定再次配送的赠品。这样，可以给卖场的销售带来信心，以为是对它的特别照顾。
③ 物以稀为贵，人总是对少的东西比较珍贵，可以避免卖场送赠品时想怎么用就怎么用的心理。
同时要对赠品进行跟踪管理，跟踪管理要注意几个方面： 一个是及时，即赠品发下去后要及时打电话询问接收部门或接收人是否收到，赠品是否完好等等；
二是落实相关责任人，即赠品要专人专管，专人签字接收和发出，要做完整的记录； 三是把握两个口，一个口在赠品发放口，一段时间下来，要求导购员或负责人给一个具体的销售量，赠品发送报表，从这个报表上，赠品数量，销售数量，一目了然；另一个口在赠品接受口，赠品赠出总是有记录的，无论是赠给谁，通过电话采访，抽查，就可以得到一定的证实。
曾有报纸报道：在内地某省会城市，一位顾客在某大型超市购买家用电器时,一个促销员向顾客强力推荐自己公司的产品。当顾客提出希望了解一下其它品牌时，该促销员以嗤之以鼻的态度对另外的品牌商品说了一堆坏话。顾客意识到该促销员的恶意竞争后对之行为甚是反感，执意要对其它品牌进行筛选。在顾客进行其它商品选择和购买过程中，那位促销员一直在旁敲侧击诋毁它人品牌推销自有品牌，最终顾客忍无可忍愤而向卖场负责人投诉该促销人员的强行推销和恶意竞争，促销人员当场受到卖场负责人的斥责。当顾客购物结束离开卖场在公共汽车站候车时，却遭到怀恨在心的该促销人员从背后用皮带袭击。愤怒的顾客将该大型卖场告上法庭提出巨额索赔。
一件小小的商品促销事件，因为促销员的不当处理，结果却引发诉讼事件，对卖场无论是经济还是声誉都造成极为恶劣的影响和巨大的损失，那个品牌也遭受了清场的处理。这件事也暴露出厂商和大卖场在促销员管理中的严重漏洞和问题。如果日常管理中严格杜绝恶性竞争，如果对促销员促销方式及手段有明确要求，如果注意促销员日常行为加强素质教育，
也许这一事件就可以避免发生，这件事情的根本起因是卖场和厂方对促销员的管理不力。那么，又应该如何对促销人员进行有序的管理呢？
首先，对于促销人员来说，在进入该卖场之前，可能在工作技能和对卖场的管理制度的认知上是一片空白，可以说就象一个孩子，等着别人告诉他要做些什么，该怎么做、那些可以做那些不能做，给予他方向和方法。如果说，这时候你给予他的是严格而细致的规范培训，帮助他养成正确的工作习惯和良好的职业道德，那么他就拥有正确的行为方式和思维方式。也就是说，做好促销人员岗前培训是规范促销员管理的第一步也是最重要的一步。
因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个过程中，厂商和卖场虽然重点不同却负有同样的责任。厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，卖场的培训重点是工作纪律和职业道德教育。这里我们主要谈一下卖场的培训部分。一般卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则，促销员日常行为规范，促销员考勤制度，促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，朗朗上口好读易记，促销员进场前先对这些条款熟记熟背。 熟记熟背这些条款不难，重要的是在制度没有形成习惯之前，一定要用强制的管理手段控制，避免在小问题上的姑息养成促销人员的不良工作习性。 要达到真正的促销员良好管理的效果，需要厂方的高度配合和共同努力。在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化的调动促销员的积极性，创造最佳的效益。在这一点上，厂商千万不要有私心，如果打自己的小算盘，结果一定是失败的，就如同双头马车，方向都不一样，你说促销员能管好吗？例如：厂方为了拿到好的陈列面，就教唆促销人员私自调整排面，甚至直接把调排面作为促销员工资考核的内容。尽管私自调排面是卖场严禁的，既然跟自己的工资有关，促销员也要暗渡陈仓了。可是，今天你私自调，明天就是竞争者调，大家都不遵守游戏规则的时候，谁都不会真正获得什么好处。
多数促销员认为自己是由厂商发工资所以对于卖场的管理不服从，或者是口服心不服。其实这种情况需要经常与厂商进行沟通，做为厂商来说，支付促销员薪资的目的是提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。卖场在对促销员管理上要与厂商站在相同的立场上而不是对立面。卖场通过与厂商经常性的沟通，及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作情况，适时的向厂商提出合理的建议，明确“一切为业绩服务”的思想，争取厂商的支持，共同完善对促销员的管理。 要强调的是，促销员管理要以尊重为前提，他们都是人，都有尊严，都有被重视的需要。因此，卖场要与供应商联合起来，介入到促销员的考核、薪资发放、职业发展等利益环节，真正实现管理联合体，杜绝供应商和卖场在促销员管理中的真空模糊地带，让促销员没有漏洞可钻。让促销员意识到他必须接受共同的管理，才能获得利益和发展。 卖场对促销员的管理是一项从细节出发，需要长期坚持的工作。也是供应商和卖场要共同面对的问题，因此，联合起来抓好促销员的管理，将大大促进双方的共同利益的提升。 在消费者行为调查的结论中，我们了解到一个讯息就是：在所有影响顾客购物的要素中，商品的陈列是一个非常重要的指标。基本上来讲，购买的步骤是：我看到---我喜欢---我购买，也就是说让客人看到商品是第一要素。
平均而言,70%的购买决定是在商店做出的,基本上来说年龄层越低的客人,冲动购买的概率越大,如下图:
同时，因为看到，所以原本没有计划购买的商品也会被注意到：
消费者在店中的花费比他们事先计划的多出 11.4%，就是说平均而言，11.4%属于看到后临时产生的冲动性支出,如下图:
所以，陈列对商品的销售是非常重要的，对新品而言，增加被注意的机会就要透过陈列来实现。那么，怎样的陈列才是有效果的？怎样才能让陈列显出效果？我们先来了解一下大卖场陈列的有关知识。
可以看到黄金线的位置是最容易被看到的，也是商品最容易实现销售的地方。当然也是所有商品梦想的陈列位。 随着市场竞争的加剧，“制胜终端”已经成为许多供应商谋夺市场的重要手段。商品陈列作为一种提升销量、制胜终端的营销利器更是功不可没。而新品作为供应商用来争夺市场、提升销量，改善利润结构的重要武器，对其陈列的掌控更是这个重点中的重点。
和任何其他的新生事物一样，新商品需要精心的呵护，才能够茁壮成长，而陈列就是伴随新品成长过程的非常重要的一环。可以毫不夸张的说，如果不在陈列上下功夫，新品就很难能得到消费者的认可。然而新品陈列的目的并非仅仅只要得到消费者的认可，其更多目的应该是：
刺激消费者“冲动性购买”的特性； 使消费者很容易发现并方便购买商品；
使消费者在选择商品时赏心悦目，采买时更舒适； 提高顾客对商品的满意度，增加产品销量；
通过提高货架的空间占有率而增大产品的市场占有率；
通过突出陈列位、加大陈列面以促进宣传，提高产品知名度、阻击竞争对手。
要达到以上目的，就应该充分了解大卖场的陈列模式，在其基本原则的基础上，结合自身产品的特点，做合理的陈列规划促进品牌和销售的提升。大卖场的陈列类别主要分为以下三类：正常陈列、特殊陈列与促销陈列。其中，正常陈列是指正常货架陈列，包括厂商的专用货架陈列；特殊陈列包括地堆陈列、端头陈列、展示架（柜）陈列、连带陈列等。在新品的陈列中，必须充分利用这些陈列才能实现销量的稳步增长。 正常陈列：
对于正常的货架陈列，应使新品的陈列尽量靠近顾客常走的路线、放置于水平视线位置，紧靠分类里的领导品牌及已有的同类商品做水平或垂直陈列，至少要有两个以上的陈列面。货架上货物陈列要饱满，同时要保持充足的库存，避免缺货。在标识上要充分利用货架卡、挂旗、横幅、海报等辅助工具，还应有“新品”标示卡，吸引消费者的注意力，告诉消费者这个商品就是新品，引起消费者的好奇心，提高冲动购买的机会。而专有货架陈列同样尽量放在顾客常走路线上，货架内商品应为同一品牌系列商品，将新品放置于离地面1.2-1.5米处，同品牌中最畅销商品放置其正上方，维持货架及货物整洁，并及时补货。 特殊陈列：
特殊陈列是相对正常陈列而言的一种陈列方式，主要包括地堆陈列和端头陈列、展示架（柜）陈列、连带陈列等，是对正常陈列的一种补充。新品的特殊陈列是其陈列中很重要的，它能使新品更快速的吸引到更多进入卖场的顾客，并获得顾客的认可，获得更多的销售机会。地堆陈列要点是陈列位置要位于顾客最常走的路线，将所堆放的商品正面对着顾客。除非面积足够大，否则只应陈列系列新品中的拳头商品，应维持大量库存，堆箱部分应保持满货的状态。另外，堆箱要注意垫底稳固性，可以使用交叉堆法，或使用垫箱陈列板，除承重底箱
外，均应割箱陈列；POP及产品包装应将正面面对顾客，不可过高或过低，以容易拿取为标准，同时将地堆的四周布置该新产品的宣传画。 地堆应有特色，最好采用形象堆码，这样更加有助于吸引消费者的目光并让消费者对陈列其上的商品产生兴趣。如将儿童用品或儿童食物的地堆做成卡通形状等。而端头陈列是指将商品陈列于货架的两端面向通道的货架。虽然端头一般都面向通道，但还是有阴阳两面之分，新商品应选择靠近于主通道的一侧（阳面）。一个端头陈列的品项最多不可超过两支且分别做竖式陈列，否则就会显得过于拥挤，让人抓不住重点所在。展示柜用来展示新品最好不过了，起到的作用相当于灯箱，因此陈列应极尽美观，同时将新品的功能做简单描述，关键之处是应该告诉顾客其与以往商品的不同之处及其价值所在，展示柜最适用于家电等高单价产品。
促销陈列：
促销陈列则是针对促销商品所作的专门陈列。在大卖场中，新商品如果没有好的促销支持，同样不会有持续的销量增长。通常来讲，新品要取得很好的销量，必须要做四个“合适”：即合适的品项，合适的价格，合适的时间，合适的位置。这中间所讲到的合适的位置就是说将商品放置于卖场的何处。在零售价格和上市时间确定的情况下，新品的陈列位置及陈列面积是非常讲究的，能起到事半功倍的效果。和其它商品的促销陈列一样，新品也需要占据最有利的地形---卖场人流量最多的中央走道、主动线货架的端头、上下楼梯处、墙壁货架的转角处、收银台旁等。并尽量避免仓库出入口、黑暗的角落、店门口两侧的死角、气味强烈的商品旁等不利位置。
但不管什么样的陈列，都应该注意如下几点：
1. 价格标示是否清楚：新品的价格标签必须标示在醒目的位置，因为顾客并不了解此种商品的价格，同时数字书写的大小多少也会影响顾客的吸引力。
2. 商品陈列应确保安全：商品陈列在于帮助销售而不是特技表演，做整箱展示时，既要考虑适当高度以保持吸引力，更要顾忌其稳固性。整箱展示时，应把打开的箱子摆放在一个平稳的位置上，更换空箱从最上层开始以确保安全。
3. 陈列的方便性：尽量便于顾客拿取，不要让海报和商品被其它东西遮挡、掩盖或压住，不要为了陈列美观忽视客人购买的方便性，毕竟陈列的目的就是为了销售，所以，客人拿取方便是最基本的陈列要求。
4. 照顾顾客的感情：不要将类别差异化较大的产品堆放在一起，比方说如不要将卫生护理用品和食品放在一起，以免引起顾客的反感。
大体来说，新产品的陈列与其它商品的陈列没有什么根本性的不同，其区别就在一个“新”字上面，要充分体现出这个“新”字的特点，并兼顾到商品的基本陈列原则，对于如何做好新商品陈列，也就可以做到心中有数了。 大卖场在零售商圈中具备举足轻重的垄断地位，对于许多企业来讲，进入大卖场是提升品牌知名度、扩大产品市场份额的高速干线。在决胜终端的竞争思维与运营模式的推动下，众多企业无不对进入大卖场梦寐以求、趋之若骛。然而，并非任何进入大卖场的产品和品牌都能够很顺利的存活并发展壮大起来。其中有一点很重要的原因就是缺乏好的促销活动。促销是企业营销过程中非常重要的一环，美国 IBM公司创始人沃森(T• J• Watson)说过：\"科技为企业提供动力，促销则为企业安上了翅膀\"。如何利用促销扩大企业的产品销售力、提升品牌知名度，对企业来说是一个十分重要的课题。 大卖场的促销一直企业关注的重点之一，企业为此投入了大量的人力物力，然而事实是许多促销活动的结果并不令人满意。大多数情况下，那些失败的促销活动都是由于不明确促销活动的目的、缺乏统一的促销计划和策划方案而造成的。因此，确定促销活动的目的和目标能够为整个促销活动确定一个总体构想，并为以后的方案创意、实施和控制、评估促销效
果提供一套标准和依据。没有目的和目标，促销活动就不能做到“有的放矢” ，企业对于促销方案的选择就会变得毫无方向。一般说来，促销主要有以下几个目的：一、新产品上市；二、提升品牌知名度；三、清理库存。 新品促销—吸引消费者，增强购买欲 新品通常是各商家用来征服市场的最佳手段。新品的促销有如一支催生的激素，使用得当便能迅速征服市场，提升品牌知名度，若然不当，后果就是是新品快速夭折。因此，企业对于新品的促销也必须非常的小心谨慎。但是，新品的成功也并非一蹴而就的，和其他任何新生的事物一样，人们对它必须有一个从认知到了解再到接受的过程。 在新品上市的前期，也就是需要培养顾客对新品最初步的认知的时候，此时不能够在产品的价格上大做文章，以免给顾客造成价格低廉、品质差、品牌形象较差等不良影响。因此新品上市前期应该做的就是增强顾客对产品的好感和信任度，要达到这个目的最好的办法就是在卖场里较为显眼的位置，如卖场的主通道上或收银台附近做一些免费的试吃、赠饮、试用、现场演示等形式的促销活动。这样做的好处就是可以可以很快的让消费者了解产品的特点，迅速提高消费者的购买欲。
平均而言,70%的购买决定是在商店做出的,而且他们更倾向购买被他们注意到的特别的商品，因此，新品的促销要注意陈列的地点和形式。 经过了前期的培养，消费者已经对产品有了一些初步的认知后，就可以开展一些围绕新品和品牌进行的促销，如买赠活动、场外路演等活动。而场外路演活动因其参与的人数、影响人数都远远大与特卖、试吃等其他现场活动；因此常被当作新产品上市活动的“前奏”，主要用来“吸引人潮”，也是形成消费者拉力的重要组成部分。当然并非所有的新品都适合这种场外的路演，而是要看产品的特点和其主要针对的消费人群。比如针对大学生购买的产品和品牌，就比较适合在校园内赞助一些例如足球比赛、夏令营、校园演唱会等活动。这样的做法使得生产企业节约了大量的宣传费用，却对培养其主要消费人群的信任度起到了极大的作用。如统一为推广其新品统一绿茶而开展的小型马拉松比赛，就吸引了大批的消费者参加，销售业绩也随之直线上升，在极短的时间内就超过其成熟产品统一鲜橙多的销售业绩。 品牌建设—特色化的主题促销
促销不是为了促销而开展，它还肩负着品牌建设的任务。促销活动一定要有一个主题，这是整个促销活动的灵魂，目的在于提高品牌美誉度。从目标消费者的心里挖掘最富有煽动性的促销活动主题，以此主题为整个推广活动的核心，整合各种营销要素，在终端与消费者形成互动的氛围，最大限度拉进消费者与产品、企业的心理距离，吸引一批稳定的忠诚消费群体，从而最有效地推动产品销售业绩的持续增长。
促销活动主题要与产品品牌诉求和定位相一致，避免给目标消费者混乱甚至错乱的印象，必须根据公司整体品牌战略目标来确定；促销活动主题是打动消费者的关键，一定要贴近目标消费者利益，是他们关注的重点，而不是给老板看的；促销主题要简洁、突出、富有创意，并且朗朗上口，反映促销活动的核心思想；促销主题还要充分利用时势热点，诸如春节、母亲节、奥运等等，要有一定的新闻价值，在一定程度上能够引起社会舆论的关注。 主题促销活动主要有三种：以产品为主题的促销活动；以季节特点为主题的促销活动；结合特定节假日的促销活动等。需要明确主题促销活动绝不是简单的买赠、特价、路演等活动形式，而是围绕一系列主题这个活动灵魂来体现出品牌的诉求和定位、消费者的利益。可以以同一品牌不同地区的销售增长曲线图来进行表示。因其在不同地区选择了不同的代理商，分别以A和B表示。A将其作为自己的主力品牌，不停的做类似以上的主体促销，而B则毫无目的的进行特价促销，各自对品牌的培养以及业绩如下： 图例1：业绩成长率趋势比较图
图例2：品牌信任度趋势比较图
虽然看起来B的销售业绩刚开始就比A好的多，但发展下去的结果就是品牌信任度低下，业绩不断下滑，最终导致利润不断下滑。而B则是稳扎稳打，渐入佳境。因此品牌的建设并不是靠一朝一夕的促销来完成的，需要长时间的培养，信任度才能逐渐上升，业绩才能有稳定的成长。
清理库存--选择合适的时间和地点
当一些商品的保质期不佳或者因进货量太大造成库存积压时，为了迅速清理库存、回收资金，企业通常会利用促销将产品在一些大卖场进行集中降价抛售。虽然这样做的确可以缓解资金和库存压力，但是以长远的眼光来看，其对商品以及品牌形象所造成的损失是难以估量的。因为许多大卖场的顾客群体都相对比较稳定，受来客数量及购买能力影响，除非价格极低，否则很难形成一种强大的爆发力，因此处理起来会比较花费时间，且长时间的低价抛售会让使顾客对商品的信任度急剧下降，使该商品后期的正常销售需要很长时间才能恢复。 鉴于以上的弊端，建议在处理库存问题的时候，采取机会销售的方式，在一些大型的客流量很大的商场或超市门口进行临时的花车促销。这样做的好处是，这些地方通常顾客流动性很强，且购买能力也相对较强，能够形成较强的销售推力，相对处理时间较短，更重要的一点是因为强调机会销售，不会对正常销售产生太大的影响。最常采取这种做法的大多是那些知名品牌，如一些品牌服饰巧帛、淑女屋、艾格等。通常情况下，这种销售方式带来的销售业绩会比正常销售业绩高出10倍以上。
好时巧克力的经销商们在统计其销售业绩的时候也发现，假设1年的总体正常销售业绩按月份如下图所示。而当他们在11月的某一周做7折特价清理库存的时侯发现，其销售业绩竟然比9至11月的总销售业绩还要高出25％。 图例：销售单位（千元）
当然，思维决定行为，行为决定过程，过程决定结果。对于促销而言，首先要明确促销的目的，然后根据目的设计出针对性有效的促销方案，才能够产生较好的结果。
具体来说，一项促销活动的成功与否，有几项考量指标，包括：销售达到理想的效果、费用和产出的比例合理、与店方配合很愉快、加深品牌印象、对公司的形象和实力有推广作用等几项综合指标。一项好的促销方案的设计应该是充分考虑以上综合因素的。那怎样才能设计好的促销方案呢？怎样用最低的成本去达到好的促销效果呢？下面的几种方法可以为大家提供参考：
1、摸清店方的促销计划
在你设计自己的促销方案之前，要设法弄清店方的促销规划。这样的作用可保证自己的促销与店里的计划有结合性，否则很可能你自己想当然做的促销计划店里根本不需要，要最大程度的免掉自己的无用功，重点包括：
1）保持与采购的及时沟通 2）随时跟踪其促销计划的更新 3）及时修订自己的促销方案 4）掌握促销方案制订相关人员的情况 2、掌握竞争对手的动向
所谓知己知彼百战不殆。了解竞争对手的动向，并且永远比他想得更深一层，做得更快一步，这样胜算的几率就会大。要了解那些方面的动向呢？
1）了解竞争对手的促销安排
2）了解他们的货源状况 3）了解他们的谈判进度 4）了解他们的人力安排 3、制造促销方案的差异化
在了解店方和竞争对手的基础上设计差异化的促销方案，物以稀为贵，用差异化赢得主动和更低的费用条件，差异主要表现在以下几点：
1）产品的差异化 2）时间的差异化 3）方式的差异化
4、用附加形式降低促销费用
不要仅仅局限于产品的促销做单一化的设计，思维要宽一些，要学会用附加值的形式提高促销的含金量，降低产品促销本身的投入（活动、赠品、补损耗等形式）
第一步：摸清现在采购的最大压力是什么
第二步：掌握火候，在采购压力最大的时候答应他 第三步：投其所需，谈判降低费用 5、了解卖场最需要什么样的促销
不同的时间不同的卖场因为商圈和客层的不同，需要的促销形式，有的卖场喜欢做低价、有的喜欢热闹的形式、有的喜欢新颖的主题活动，要根据卖场的需求调整自己的促销方案。并跟据卖场的需求量身定做，对资源做合理划分与调配。
用最低成本设计出好的促销方案是一个没有最好答案的事情, 因为在对销售和利润的追逐中,大家的智慧会不断的迸发出来,所以只有更好没有最好。我们要做的也就是不断的在实践中摸索更好的经验。
大卖场长着一对势利眼，在它的眼里最喜欢的是能与之匹配的供应商，“门当户对”就意味着实力、意味着销量、意味着利润。所以，对门当户对的供应商，大卖场也将绝大多数的资源和支持给了他们，小供应商感觉有点象后妈生的，不受宠没人疼，什么也不敢去争去抢，很多时候只能眼巴巴的看着好的位置好的促销好的资源被大供应商拿走，那种感觉真是难过。难道在大卖场小供应商只能充当受气包，永无出头之日吗？其实也不竟然，毕竟算的上大供应商的只是少数，更多的供应商只能算是中、小供应商，也就是说，小供应商是个群体而非个体，因此，要想在大卖场生存并且发展，小供应商的重点不是想着怎么打败大供应商，而是要在一群小供应商中脱颖而出，力争上游。就象海里的小鱼，它要活下去的方法不是想法儿吃掉大鱼，而是要游曳在大鱼的缝隙之间吃掉身边的小鱼，从而让自己更强大。 大卖场在做供应商组合的时候也并不是非要大供应商才能引进，它也必须根据商品结构、品牌组合、地域特点有策略性的引进小供应商，一方面是为了满足商品需要另一方面也是为了满足供应商管理的需要。我们先来看看大卖场需要的供应商类型都有哪些：
1、 成熟的，有实力的综合性供应商。这类供应商大部分都掌握着优厚的资源，其基本特征包括：拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线、专门的服务团队，在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利，是大卖场商品组合和业绩的重要来源。这类供应商以跨分类跨品牌的综合性代理经销商为主，约占大卖场供应商结构的15%左右。
2、 知名品牌的直供商。以各品类的领导品牌为主，手里掌握的是绝对的品牌影响力，对提升卖场形象影响重大，以洗化类的宝洁、联合利华、食品类的雀巢、卡夫、饮料类的可口可乐、百事可乐、粮油类的金龙鱼、福临门等为主要代表的知名品牌的直供商，是大卖场依赖的另一个重要的供应商类别，这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌，引领市场行情，有非常正规专业的团队，当然它也拥有直接同大卖场叫板的能力。这类供应商约占大卖场供
应商结构的10%左右。
3、 补充性商品的供应商。在大卖场的产品结构中，根据地域和文化的不同，有相应的结构性商品的设置，主要包括：地方性商品和结构性商品。比如，在酷暑炎炎的武汉，有一种饮料是夏天老少必喝的：酸梅膏。世世代代流传下来的习惯，这个商品又只有一个老牌子是武汉人钟爱的，这家工厂就是武汉各大卖场的地方性商品供应商，只有一个夏季的销量，但都不能不卖它。这类供应商的特征是：掌握当地很有影响力的产品，产品线通常很单一，企业规模偏小，没有专门的服务团队。 4、 有成长潜力，有意愿与卖场联盟发展的供应商。这类供应商通常都具有较好的观念，对大卖场了解比较深，善于学习，勤于改进，与大卖场的配合意愿很高，与相关的采购、卖场管理人员沟通教为顺畅，产品能力不是很强，但是团队服务观念良好，素质较高，是大卖场乐于培养的供应商。培养它们成为大卖场的新生力量用以对抗大品牌大供应商，因此卖场会有意识的给与其扶持和资源。
5、 能够贡献更多费用的供应商。大卖场的利润来自两个部分：销售利润和其他费用的收取。 其中其他费用的收取是很重要的一个部分，在一些大卖场甚至费用的比例还高过正常的销售利润。因此，这部分也是大卖场在引进供应商要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么知名度，但是企业有很强的发展愿望，舍得在大卖场投费用，用钱开路买资源。这类供应商只有两个结局：砸了费用提升了品牌和销量，成功晋升主流品牌，拥有了一定的发言权，另一个结局是砸了费用没什么效果，无疾而终。对这类供应商大卖场是持观望的态度，看它表演，再来收场。 在大卖场的供应商结构中，小供应商基本上要占到约半数以上。其共有的特点有以下几个是：1、企业规模小，实力弱。2、品牌没知名度3、产品线单一，无核心竞争力。4、没有专业的维护团队或团队素质不高。
小供应商可以在了解大卖场供应商引进组合的基础上，来对自己做一个划分和归类，看自己是属于哪个类型里的，有了对自己的准确定位,从而确定自己在大卖场生存发展的突破口。基本上来说，小供应商可以从如下几个方面来制定自己在大卖场的突破策略：
1、 产品特色。万变不离其中，供应商在大卖场终归贩卖的是产品，所以对产品的选择和把握是基础，再好的服务和客情维护，也要保证你的产品是卖的动的适销对路的好商品，群众的眼睛是雪亮的，滥货是哄不了消费者的，大卖场不可能长期的扶持一个阿斗，耐性有限压力巨大，销量是最现实的。
2、 服务态度。跟大卖场打交道是个细致活儿，要有足够的耐心，特别是对小供应商而言，本身产品没有影响力，如果服务再跟不上，那就是雪上加霜，只有等着被干掉的份儿。话说“勤能补拙”“人定胜天”，跟大卖场打交道其实也就是跟大卖场各种各样的人打交道，你的态度温和礼貌谦卑，让人觉得舒服，即便产品差点，他们也还是会有耐性多关照你的。 3、 专业提供。我一直坚持一个看法：供应商有三个层次：第一个层次是与采购人员保持利益关系，通过利益关系达成一致的目标；第二个层次就是与采购成为朋友，借由感情纽带解决问题；第三个层次就是成为这个行业的专家，帮助采购提升个人，在深层次上取得采购认同和信任。一般来说，采购要负责的商品和供应商众多，他不可能在所有的领域都很专业，他也需要学习和提升，如果供应商人员能在自己的产品领域做个专家，能以专业让采购折服，通常会取得意想不到的效果。
4、 适当联盟。当单个小供应商都在痛苦的旋涡里挣扎的时候，大家日子都难过。与其永无出头之时勉强度日，不如考虑联手，合并成一个某类商品的专业大公司，增加自己的竞争力，借由规模效应来增强竞争力，改变自己的地位。但是联盟涉及到的问题很多：组织架构、权利分配、利益核算等，很复杂，这种方式对企业是个很大的考验
5、 借力发展。如果自己的产品线单一，实力有限，又没有专业的团队来维护，我建议
这样的厂家放弃直接同大卖场合作，走经销商的路子，把产品交给有实力的代理商，自己专注于生产和研发，反而是省事省力的好办法。与其勉强支撑不如借力发展，不是每个供应商都有能力与大卖场玩游戏的，识时务者方为俊杰嘛。 6、 争做最好。商品有很多种分类，在每种分类里能得到重视的只有表现最好的供应商，因此，如果你没有综合的实力表现，不如专注于某些分类，在这个分类里脱颖而出，胜过其他的竞争对手，争做局部的最好，这样也是可以有生存发展空间的，问题是你一定要做得最好做得最专，才有机会。 做生意是很现实的行为，一切都要靠实力体现，小供应商的确是大卖场供应商中的弱势群体，但是弱势不代表绝境，重要的是不能自暴自弃不能怨天尤人，相信自己并且要付诸于行动，只要自己有信心讲策略用方法，同样也会有发展的机会。 有人说：“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品是否能进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。对做大卖场的供应商人员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地选择到更满意的商品。因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。
采购的权力有多大？
要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。
1. 影响商品在卖场的进出。采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。
2. 决定供应商投入卖场的费用额。卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用（包括进场费用、促销费用、年节管理费等）的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。
3. 控制卖场的陈列。商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。
4. 掌握对供应商付款的权力。货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况（如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面），采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什么阻碍沟通？ 采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都
有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方各为其主产生的利益冲突，或由于采购人员与业务人员自身的问题，分歧在所难免，争吵也时有发生，问题也就随之产生，造成不良的沟通。主要问题有以下几种：
1. 费用问题：谈判就是为了达到特定目标，利用各种手段与对手展开的判断。双方要价僵持不下，互相不肯让步，无法在费用问题上达成共识。
2. 陈列问题：很多情况下，卖场必须按照自己的陈列原则陈列商品，与供应商的要求有较大出入。
3. 信息传达问题：供应商与卖场之间信息的不透明、不对称，造成很多活动无法很好地执行。
4. 价格问题：采购最关注的是各卖场同一商品的价格，价格的波动经常导致双方争论不休。
5. 时间问题：在货款、商品陈列期、促销期等问题上，双方对时间长度的期望是不一样的。比如，在付款问题上，供应商期望卖场结款周期越短越好，而卖场却期望结款周期拉长再拉长。同时，对采购来说，时间就是金钱，他们通常工作繁忙，导致的卖场库存问题、商品问题、账款问题没有及时很好地解决等，而供应商只能在一旁干着急。
6. 支持与配合问题。采购要承担各类经营指标，在激烈的竞争环境下，他们的压力是很大的，需要供应商的支持与配合。如果供应商做不到，采购就会采取一些极端措施，如账款冻结、商品下架等，迫使供应商让步。
7. 双方的综合素质、个人心态、喜好等。 采购需要什么？
技巧是“修炼”出来的。 办法总比困难多。作为供应商的业务人员，尽管在与采购的沟通中存在以上诸多沟通障碍，我们还是可以通过自身努力找到消除这些障碍的有章可循的沟通技巧。一般来说要与采购良性沟通，业务员可以从以下几方面进行“修炼”： １. 提高自己的基本素质。
一些大的供应商对业务人员的素质要求很高，而且在招聘业务人员的时候都把沟通能力作为要件之一。因此一些在面试时“过五关斩六将”才得以上岗的业务员，总觉得自己基本素质很高、沟通能力很强，不需要再提高。其实不然，因为你所需要的素质不是由你自己而是由你的沟通对手——采购决定的。采购每天与不同的供应商打交道，眼界和经验都非一般的业务员可比。业务员只有不断提高自身素质，才不致在采购的伶牙俐齿面前丢尽自己和公司的颜面。
２. 培养良好的职业习惯和礼仪。 要注重仪容仪表的整洁，这是对公司形象的展示也是对采购的尊重。要制订规律性的客户拜访计划，提前预约，并遵守时间，让采购做好充分的准备工作，增强沟通的效果，切忌贸然造访，在匆忙之间采购只会采取应付的态度。 ３. 保持冷静，明辨是非。 在充分了解卖场需求的基础上，判断采购所提要求的合理与否，如果不合理且违背公司政策，应表明自己的立场，坚持原则；将人与事分开，避免与采购发生不必要的冲突，千万不要立马翻脸，将事情搞僵，在最恶劣的时候也要记得给采购留面子，这也是为自己留退路。 ４. 适当地理解，换位思考。
设身处地为采购考虑，在公司能够承受的条件范围之内尽力给予采购他所需要的东西。其实，好的业务员应该懂得怎样在为卖场提供支持的同时争取更多的资源。只有你给予的是采购需要的，才是有效的付出，如果你立足于为采购解决困难，就更容易博得采购的信赖和
好感，当然就会得到更多。
５. 成为行业内的专家，指导采购的工作。 业务人员有三个层次：第一个层次是与采购人员保持利益关系，通过利益关系达成一致的目标；第二个层次就是与采购成为朋友，借由感情纽带解决问题；第三个层次就是成为这个行业的专家，帮助采购提升个人，在深层次上取得采购认同和信任。一般来说，采购要负责的商品和供应商众多，他不可能在所有的领域都很专业，他也需要学习和提升，如果业务员能在自己的产品领域做个专家，能让采购折服，通常会取得意想不到的效果，因为，在专家面前，学习的人总会怀着谦卑的心理，这样以来双方的任何沟通交往都不会存在太大的障碍，即使偶尔有分歧，也只是美丽的小插曲，很快便雨过天晴。
有这么一句话:“观念决定思维 思维指导行动 行动形成习惯 习惯影响性格 性格决定命运”可见,观念是源头。正确的观念决定所有事情最终的正确结果!与大卖场合作同样面临关于正确观念的问题。很多时候我们看到，事情没处理好，或者矛盾激化了，通常不是因为人没有能力，不是因为态度不够积极，也不是因为厂家或产品真的有什么大问题，而是因为观念根本就是不正确的！于是就出现了供应商所思的根本不是大卖场所想的种种情况，比如：大卖场这个时候需要的其实是A，供应商却给它B；采购这个月的主要压力是冲业绩，供应商却要给它毛利；采购希望这个事情从这个点切入，供应商一直要从那个点突破~~~~~~~结果呢？给出去的东西不是对方想要的，资源的付出并没有得到相应的回报？问题出在哪里？对信息和概念理解的不对称，供应商是用供应商自己的思在理解卖场的想，想当然的认为事情应该是这样的，虽然使了再大的劲却也没有成效，不是原地踏步就是困兽转圈走不出来。 相信很多的供应商都有这样的困惑，大卖场到底在想什么？到底需要什么？出现信息和观念理解不对称的主要原因归纳起来可以有以下两点： 1、思维模式的差异
在对待卖场与供应商合作的问题上，卖场的认知很清楚：所有的供应商都是生存发展的工具，其存在的意义的就是为其创造高销量和高利润的。既然是工具，就必须具备起码两个特性：一是能用二是好用。所谓能用，是说只要能达成高业绩高利润的目标，不管你是张三李四还是王二麻子，卖场都会支持你；所谓好用，就是听话，按照卖场的想法和要求行事，做个顺臣。
既然是工具，使用价值是第一位的，当失去了价值或者价值降低的时候就面临被丢弃的危险，不要以为这个工具用久了、跟主人共同经历了风雨困难就应该有感情了，就应该被珍惜了，事实上有很多供应商是带着感情色彩来跟卖场做生意的，特别是那种曾经借着卖场成长发长起来的供应商。其实，你想想看，对工具，人会投入多少感情？没用了不好用了，再寻找一把更好的换上，是很正常的行为，没什么奇怪的。大卖场换供应商不跟换掉一块桌布一样平常？工具自己的核心任务就是要想方设法提高自己的使用价值，不管你有多么华丽的外表，多么知名的品牌，都一样，见过宝洁被大卖场整得嗷嗷叫吗？肯定见过，所以你就要清醒的认识到：你就是大卖场的工具，你要尽量提高自己的使用价值，不要相信同甘共苦的说辞，那是美丽的肥皂泡，风一吹就不见了。供应商和卖场就是互为利用的工具，都要从对方身上压榨出最多的油水，这就是事情本来的面目。 2、背景环境的差异
现实的情况是卖场是游戏规则的制定方，它在众多的供应商资源之间玩组合拆分的游戏，它会根据不同供应商的特点、长处、劣势制造一个热烈的竞争的氛围。卖场有很多的途径和专门的部门机构人员可以掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识，制订最新的方案，并会有选择性的做信息的传递，卖场可以掌控信息的向下传达。但是供应商却很难全面的掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识，做到与大卖场的信息传递也远没有接受大卖场的信息那么直观和畅通，事实上，供应商总是在被迫的接受大卖场的声音。这种情况的形成一
是受合作地位的影响，另外跟供应商自己的学习意愿、学习能力也是有很大关系的，供应商一定要有开放的心态和积极的行动，建立多渠道的信息来源，要广泛的关注生产行业的、竞争对手的、零售行业的、不同卖场的信息，同时要组建专门与大卖场事务对接的组织，在对各种资讯分析整理的基础上确立对卖场的策略，要学会摆脱卖场对自己意识的左右，能准确的判断卖场给你的资讯的正确性，能透过种种表现分析出卖场真实的需求和你可能的机会点。
事实上，卖场有时候故意会把事情搞的好象很复杂很棘手，你如果没有对资讯和现象的判断力就容易被误导，信息的不对称就产生了，漏洞也就出来了。因为，采购的背后是大卖场集团分部、中国总部、全球总部这一系列庞大的系统在支撑，而供应商通常都是单打独斗的个体，对背景环境资源掌控的能力存在客观差异，所以，供应商更要对卖场发出的声音格外小心，要重视建立自己的资讯收集整理系统，从老板到员工都要树立对资讯的敏感度，那些对电脑、对网络不屑一顾，不读书不看报，以为凭经验就行的老板员工真的是要检讨自己了，资讯的时代一切都变的太快，真实和虚假就在瞬间交替，你该如何掌握？
客观的说，卖场和供应商之间信息不对称很难从根本上消除，也正因为如此，供应商一定要格外认真对待这个问题，一方面要学会从外部收集信息，同时，与卖场的沟通也要尽量做到全面、细致、深入，多掌握一份信息就能为自己多赢得一份把握。
在与大卖场合作中有几个概念我觉得要供应商或多或少的存在一定的认知误区，下面我们就来探讨一下：
一、 什么是谈判？书面上的标准答案是：买卖双方为了达成共同利益而进行的友好协商。而卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的谎言。这里就有几个重点：1、卖场不会对你讲全部真话；2、卖场讲的都是对它自己有利的话；3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；4、卖场假定供应商永远没有拿出底线；5、运用技巧，把假话说的象真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此要调整自己的谈判策略呢？
二、 送到卖场的货是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的帐要拿到手的钱，有定单就意味着有销售有帐款有利润，所以，供应商收到定单都会很高兴，定单制造了生意的表面繁荣，事实上呢？货在源源不断的送，钱却没有如期拿回来，动辄拖上30、60、90甚至更多天，就算千辛万苦拿回来的钱不是被扣得莫名其妙就是有这样那样的差异，最后一算可能根本就没利润。现在的零售商占压供应商的货款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者资金链断裂倒闭的、携款潜逃的、人间蒸发的，与零售商的合作，不可预料的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识：要把送出去的货当负资产，不是收益是债务，不是应收款是坏帐，从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快更多更好的收回货款是每个人的责任，时刻保持对货款资金的高度敏感和紧张度。
三、 采购是万能的吗？很多供应商认为与卖场的合作主要就是与采购打交道，把采购搞定了就等于把一切搞定了。于是，下工夫花本钱，使尽种种招数拉拢采购，桌上桌下都不放松，孤注一掷把宝压在某个采购的身上，也许在一定的时候一定的地方一定的人群，这种方法有效；可是，放眼大趋势，系统越来越先进控制力越来越强化，采购被轮调部门的现象将会越来越普遍。采购只是系统的一个执行工具，不是全部，它只具有在那个位置时的具体职能，不是万能的解决圣手。未来系统的能力将会越来越强大，分工越来越细，采购的权利职能会被弱化到最小，把沃尔玛看看就知道了以后的采购与系统的关系。供应商要把重点的精力转移到研究零售商的系统和环节，学习流程和规则，并做好对接准备。系统相对稳定而人的变动因素太多，所以供应商要根据零售商的发展调整自己应对的主要方向。
与大卖场打交道不是一件简单的事，要面临先进的观念、复杂的流程、应付采购、门店
一堆难对付的人，要注意的细节和问题实在是太多了。追根溯源，正确的观念才是根本，技巧可以慢慢学，流程可以逐步来了解，人可以一点点来接触，但是观念必须在一开始就是正确的，因为你所有的行动都是由你的观念来指导的。
怎样对付大卖场？是所有供应商永远都关心的话题。提起大卖场,不管是厂家或是经销商往往是一肚子的郁闷：门难进、人难找、脸难看、话难听、事难办，更要命的是,卖场收起供应商的费用是又快又狠,但卖场给供应商结算货款,却是又拖又扣。大卖场像块强大的磁石, 吸引着大量的消费者, 却也使得无数厂家和经销商竞折腰。
先抛开爱恨纠缠的利益关系，换个角度看一下,卖场和供应商之间的关系倒是很像现实生活中美女与追求者之间的关系。这两者有着很多的相似之处：美女心高气傲，由于追者甚众，不太在意追求者的个人感受（一家大卖场要面对成百上千的供应商，它做事会考虑每个供应商的感受吗？）；脾气大,容易翻脸,开销大，尤其是打算哄美女开心的话（大卖场的要求多，不称心就威胁供应商，五花八门的费用高得离谱）。对于追求者来说,这就造成了接近成本高,养护成本更高,并且,还要不断面对有新的竞争者出现的危机。
生活中许多问题的解决办法同样可以引用在商业领域, 最起码也可以从生活角度来获取一些启发, 如果找到对付美女的办法,想想看,也同样可以用来对付卖场呢。我们想象一下，在现实生活中,美女们最终都是被什么样的追求者搞定了呢？那么,相对应的,卖场又曾被哪些供应商搞定了呢？为了加深理解，我们可以设想如下的情景画面，来看看追求美女与搞定大卖场之间有哪些类似之处： 1. 有权有势的追求者 生活中:
有权有势的高干(及其子弟)搞定美女不需要花费太多的力气，派司一亮就行了，“我是XX长~~~~~”，后面的故事自然就顺理成章的发生了。 商业中:
我是工商局(消防、公安、技监、城管、等等)的XX长,我有个朋友好像是你们的供应商啊，你们最近的合作中有啥困难没有啊？领导关心，自然是有困难也没困难了。 2. 有钱的追求者 生活中:
有钱人比高干(及其子弟)搞定美女更简单.一沓沓的人民币拿出来~~~~，话都不用多说的。
商业中:
某暴发户型的供应商，找到卖场采购“让俺的产品进场行不?要多少钱,你开口就是!” 当然了,不计较后果脑袋发热拿钱砸开卖场的供应商毕竟少之又少。毕竟大家是在做生意,能省一块是一块。 3. 帅哥 生活中: 帅哥对美女，两厢情愿，门当户对，不用什么金钱权势的成本，照样可以博得美人芳心，身心愉悦。 商业中:
大品牌，著名品牌，即便是没有什么进场费，结算帐期要求的又短，大卖场照样可以安排进场。不过，中国90%以上的企业还是中小型企业，没牌子没名气，自然也难得享受帅哥的待遇。
4. 苦苦等待的追求者. 生活中：
树缠藤,藤缠树,数年如一日的追求者,抱定一心奉献任她骑来任她打的态度，天长日久,
美女怜悯、感动之心顿生，“唉, 难得你这份真心, 我先跟你相处一阵子吧”！ 商业中：
今天不让我进场？没关系,我明天再来,明天再不让我进场,我后天再来~~~~我天天来！希望总是有的吧。（但是,我们得算另外一笔帐,这时间成本也是成本，市场变化快，商机稍纵既逝，很多时候我们耗不起时间的。） 5. 胆大皮厚的小流氓 生活中：
不搭理我？拿刀在你美丽的小脸蛋上~~~~~或者, 不搭理我？我就把你的那点丑事都抖出去，看你还有什么脸见人! 商业中：
什么？收我这么高的费用？别以为我是好欺负的!你们那点破事我都知道!你们卖场经常把生鲜课的过期食品拿去做熟食!消防系统根本就不过关、食品杂货经常卖些三无产品、我明天就把你们这些情况捅给报社，曝曝光让你晒太阳！！ 6. 有组织能力的追求者 生活中：
怎么,我请你吃饭你不去，发拽，看不起朋友？哼,明天我去告诉小刘小陈小赵老王老黄~~~~~，大家都不理你，看你自己一个人臭美去吧! 商业中：
什么!我的结算帐期又要延后30天？哼!我去联合张三李四王二麻子,以后大家都不给你供货了,让你的货架空出一大截出来，看你怎么做生意!
总而言之,在以上几种方式中,有组织能力和小流氓式追求者的作用是最明显的。事实上,天鹅肉也大多被赖蛤蟆吃掉的，所谓懒汉娶花枝也是这个道理~~~。在商业中,同样也是这两种形式的追求者效果最好，所费用成本和时间成本都是最低的,相对的收益回报率是最大的。因为，这两种应对卖场的方式正好是抓住了卖场最薄弱,最经不起曝光和攻击的环节!
美女爱漂亮，很是重视自己的外在形象和名声，很怕自己身上沾有污点。但是，一旦被人抓住小辩子，也只好忍气吞声,委曲求全。卖场也是这样，几乎所有的卖场都在宣传自己的购物环境安全舒适,产品质量有保证，且种类齐全，价格低廉。同时,卖场很是担心在这几个方面出问题，一旦出现自己所售商品存在质量问题，或是存在品类短缺严重，价格偏高，或是购物环境存在不安全因素，卖场的高层没有不紧张的。因为这不但会导致遭遇消费者冷落，还会招来相关的政府职能部门进行关门整顿,同时也给竞争对手留出了被攻击的机会点。也可以说，这也就是卖场的短处所在，而卖场往往拥有数万种商品，上万平方的营业面积，无论是从商品的角度还是购物环境的角度来说,这么大的商品量和营业面积，想找出点毛病不是个很难的事情,并且,再配合媒体的传播能力和其他供应商的组织能力,那你就是一个让卖场绝对不敢招惹的供应商。
面对卖场,你不妨用看美女的眼光来看它，用对待美女的方法对待它，奇招正道，君子小人，方法种种，总有一款适合你！
新商品上市是厂商完善商品线和提升利润的重要方法，于卖场而言是提升商品形象和改善毛利结构的一项重要工作。厂方要利用新商品的上市形成又一波的销售高潮；卖场要借机在业绩和毛利上收获新的利益；顾客希望独特的商品给他们带来全新的生活享受。可见，于任何一方来说，都希望有新商品不断推出，而每一个新商品的成功上市当然也是我们都愿意看到的。可是，市场无情，美好的愿望在现实的土壤里未必就一定会发芽开花，很多的新商品就如同一滴江水，溶入浩瀚的商品之河，来不及掀起一朵浪花就没了踪影，厂方为此投入的大量的人力、财力、物力化为乌有，损失巨大！综观这几年笔者作为专职采购经历的新商品成功与失败的无数见证，真的是感慨颇多。
关于新品上市失败的原因是多方面的也是复杂的，关系到人、地、时、事等等诸多要素。在这里我仅从卖场终端的角度来分析新品推广失败的原因及相关对策。
在这里先列举一位行业专家归纳的新品上市推广失败的大概原因及比例： 1、 产品目标及定位策略不明（定位）——25% 2、 特性和竞争力不够 （质量）——20% 3、 宣传不当或不足 （广告）——20% 4、 推广力度不够 （营销）——20% 5、 人员管理 （人员）——15%
在以上几个新品失败的原因归纳中，第3、4、5点是与卖场终端有或多或少的关系的，它们累加起来的比例高达55%！因此，可以肯定的讲，做不好以上几点，新品的失败在所难免。下面我们就从一个案例中来具体分析这些原因是如何导致新品在卖场推广失败的。 几年之前，当百事食品的LS薯片“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，短短时间热销大江南北的时候，同时有一支品牌KLF也正逢上市推广之际。两家都是外资企业背景，都有雄厚的资金实力，可谓旗鼓相当。在一时短兵相接之后，KLF饮恨退出薯片市场，而LS薯片凯歌高唱一路走来已成为薯片领域的第一品牌。在这里我们先不说它们的产品定位、产品质量和媒体广告，就来说说其终端的具体推广行为。我清晰的记得当时的情景：在卖场入口处，双方都有促销小姐和展示平台开展免费品尝，但细看就发现，LS一方的促销小姐不论从外貌衣着还是工作的热情度都更胜一筹；走进电梯入口，巨大的LS薯片挂幅从二楼垂落下来，每一个上、下电梯进出卖场的人都能看见“LS薯片，新鲜好滋味”的字样，蓝色的包装洒出金黄色的薯片，着实让人垂涎欲滴。如此的黄金宣传地段，看不见KLF的身影。进入卖场的休闲食品区就可以看见LS和KLF的两个大型主题陈列，都很有气势，差别之处依然还是在促销员的服务与气势上。顾客还没走近堆头的时候，LS小姐微笑着迎过来，试吃品递过来，热情得让人无法推拒；KLF促销小姐则似乎在等待顾客的主动。一天下来，LS的销量是KLF的10倍之多。在销量的巨大悬殊下，两方的促销小姐表现和促销质量差距也愈拉愈大。卖场里的促销推广之战打得热闹，销量的差异也逼得业务代表与采购频繁接触，LS一方业务人员斗志高昂，拿出了更具体更有操作性的促销案希望采购乘胜追击大力支持，尽快把KLF打翻下马；KLF则乱了方阵，焦头烂额之余一味以费用投入为条件，要求采购削弱对LS的扶持，他们并不清楚卖场要的是什么，相关的推广人员也没有冷静的面对局面与卖场多多沟通。费用是一时的，而销售衍生的毛利才是长久的，卖场更需要的是那些有销售潜力有长期培养价值的高毛利商品，当然费用的投入也是不会拒绝的。因此采购的做法就是在扶持LS的同时也支持KLF，在大致的平台上让双方以自己的实力去打斗。龙争虎斗，风云过招，最后LS用半年的时间笑到最后的精彩。
在这个案例中，大家有没有注意到一个重要的共同的因素：人！正是因为人的不同表现导致这场战斗以“短、平、快”的方式决出了胜负。这里的人包括了多种角色：决策者、管理者和执行者，那我们就从卖场的视角，来分析这几种角色在新品推广失败时所犯的那些错误，并透过分析来归纳出相应的对策： 一、 决策者在新品上市中扮演的角色 我们知道决策者是最高统帅，他必需要清楚的告诉管理者和执行者：在新品上市的过程中方向、策略是什么？这场战斗的最终目标是什么？而参与的人能从中获得什么？在新品推广失败的案例中我们可以听到这样的声音：老板太不切实际了，我们怎么打得过×××？人家的品牌多强，我们有什么特别的策略方法？打赢了又怎么样，钱是老板赚了„„ 可见，如果决策者不能准确制定新品上市的完整、系统规划，并与企业员工的利益相挂勾，是很难保持士气高涨一呼百应的战斗局面的。全盘考虑，切实规划，人性管理，不让整盘棋有盲点和漏洞，先想人的运作再想商品运作，想好在新品上市推广中与人有关的种种可能的问题和
解决对策，决策者角色才能扮演的更好。 二、 管理者在新品上市中的角色扮演
管理者的职能就是将老板的意图进行拆分化解，并用合理的方法和步骤分配到具体的执行者身上，并进行量化的考核和追踪。承上启下是管理者的工作核心，从某种角度来讲，管理者的角色甚至比决策者更重要，因为一旦管理者出现承上不启下或错误的承上启下，那就意味着执行面一片糟糕。回到上面薯片的例子，如果KLF的管理者能将公司的针对LS的策略进行全面细致的员工培训，告知他们正确有效的做法和突发问题的应对措施；制定科学有效的目标分解和指标管理；重要的是拿出合理的奖惩条款，让每一个执行者人人有指标个个有冲劲天天有盼头。我想执行者的精神面貌和工作状态肯定是不一样的。古语云：战也，一鼓作气再而衰三而竭。管理者必须用有效的方法和步骤，周密的部署战斗的每一个环节，才能使执行者一开始就呈现最好的气势，这最好的气势来源于信心，来源于对公司的认同，核心点是来源于公司对员工的认同！我们很多的管理者爱犯的一个错误是单纯的强调任务的执行而忽略了员工的感受，他们忘了在新品推广的过程中，执行者是要付出比平时多许多的工作时间、工作量，承载更多工作压力的。整天用目标压顶，动辄扣钱的做法，只会让主管陷入被动的境地，执行者讨厌这样的管理者进而讨厌这项工作，消极怠工，马马虎虎当然就会产生。这样的具体执行，新品上市能不失败吗？我在与厂方负责新品推广人员的接触当中，对他们抱怨的这一点听过太多次，流露出的不满情绪使他们的工作质量大打折扣。我想如果厂方管理者多关注些人的因素，比只看冰冷的数字要有意义得多。 三、 执行者的角色扮演
任何完美的计划都是要靠人的最终落实，才会有结果。新品上市推广当然也不例外。有效的执行甚至能弥补计划中的不足，将精华的部分放大到最大程度，执行到位与否，是影响新品上市的一个非常重要的环节。新品上市的具体执行者包括：业务代表、促销员、司机、订货跟单员、核算员„„ 这里我们只说业务代表和促削员。大家知道，新品上市的前期和进场后的维护是业代去做的。业代的努力与否会影响新品的进场快慢和进场后的陈列及促销支持；而促销员的工作态度和推广技巧会直接影响商品的销量。万丈高楼平地起，不做好基础的执行面的工作，就很难有质、量上的飞跃。那么，执行者通常在新品上市中负面影响的表现有如下几点：
1、不够专业。这里的专业是指对新商品的了解不够专业，在商品的特性、优势及卖点推广上不够专业，尤其是全新品牌、弱势品牌。若要突出重围，是必须要有特点的，这个特点的传播是要依靠业代→采购，促销员→顾客的。如果执行者自己都不够专业，那么新品的推广形象肯定也是不专业的，不专业的推广是没有说服力的。要使执行者以专业形象出现，新品知识的培训就一定要切实的做。决策者、管理者要站在卖场和消费者的立场去设计新品推广的利益点：卖场关心什么？销量、毛利、费用！顾客关心什么？新体验新享受好品质！设计的利益点越多，新品培训的力度就越强，执行人员的传播讯息才更专业。
2、不够敬业。不够敬业表示工作只执行了一部分，不够敬业是来源于责任心不够，责任心不够来自付出与获得的失衡而产生的消极对抗。前面说过，在新品上市的过程中，执行者要付出更多的时间、精力，承载更多的压力，原来只负责一个品牌现在要负责多个品牌，原来六点下班现在九点下班，原来不扣钱现在随时面临要受处罚，公司获利增长30％，员工一分钱没看到„„ 每一个人都关心自己的既得利益，都想通过努力获取相应的回报，若从事的工作对自己的既得利益没有好处甚至有负面影响，势必产生消极对抗情绪。因此在新品上市推广的过程中，一定要让执行者清楚深刻的认识到这项工作于他而言的利益：要么是物质的奖励要么是职务的提升要么是新知识的获得，总归会有新的获得。在苹果树下谁都会去摘看得见的苹果，而且是争先恐后的去摘！
3、不够守业。我经常看到在产品上市初期，厂方执行人员热情很高，工作也颇有成效，
但随着时间的推移，特别是产品销量稳定在一定程度时，维护的效率就大大降低。原来定期的客户拜访变成随意性的不定期，陈列和货物的整理一天一次变成一周一次，甚至十天半月看不见人„„ 殊不知，新商品的生命力是在上市后的更尽心的维护中才变得强大的，就象一个孩子，顺利出生并不表示他一定会健康的长大成人，没有持续的关心爱护，说不定就夭折了。商场如战场，激烈的竞争随时存在，新商品也是层出不穷，一不留神别人就后来居上，到时不守业的结果会让自己哭都来不及！厂方对新商品的推广计划一定要作长线的规划，对执行者的考核也是长线的，而且要及时巡视检查，确保新品上市维护工作的力度，切不可麻痹大意，创业不易守业更难！
以上即为笔者从卖场的角度看到的新品失利中的一些因素，并作了浅略分析和意见表述，希望与同行朋友分享交流更多的经验，同时也希望对厂方朋友在新商品的上市控管上有一些积极的作用，帮助厂方朋友在新品上市过程中减少预期的风险。
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