案例10：焦作市电力分公司的经济效益分析与绩效评价系统

一、引言

3月，路边的迎春花已经开了，河南省焦作市电业局党委书记刘军坐在办公桌前，显得一筹莫展。前不久，局长王宏志到北京学习，一年后才能回来。这一段时间，将由他这个书记全面负责电业局的工作。河南省电业局已经对下属焦作市电业局下达了今年的经济效益考核指标。地区电业局的最高负责人直接对这些指标的完成情况负责。与去年相比，目标利润以及用电量等指标并未明显增长，但是，地区电力市场的竞争却更加激烈，因此，完成上一电业局的任务并不轻松。与此同时，本电业局所属部门、下属实体以及各县局电力局有着不同的考核办法。刘书记很想知道，这些内部考核办法能不能很好地考察各部门的业绩？同时，他更想知道，为了完成上级的任务，他应该主要关注哪些部门的工作呢？

二、背景介绍

（一）行业背景

电力工业是国民经济的重要基础产业，又是资金最密集、技术密集型和网络性行业，是社会公用事业的重要组成部分。自新中国成立以来，我国电力工业就一直在谋求变革发展的道路。从2002年国务院发布《电力体制改革方案》、提出“加快完善现代企业制度，促进电力企业转变内部经营机制”开始，电力工业就拉开了体制性变革的大幕。电力体制改革的主要目的在于破除垂直一体化的垄断，通过结构性重组引入市场竞争机制，逐步形成统一、开放、有序的电力市场，并建立竞争性市场条件下的电力监管制度。

目前，多数地区供电企业实行内部模拟电力市场，这种内部管理模式是按市场方式运作的雏形，也就是说，在地区供电企业内部，用市场办法进行管理，将自己的发电厂、供电局变成一个相对独立的“企业”，上一级公司（主要是省电力公司）对地区供电企业的关键生产经营指标进行考核管理。

（二）公司背景

焦作市电业局是国家电网公司所属河南省电力公司直属的国有大型一类企业，承担着焦作市六县（市）五区的供电任务。目前，由局长和书记分管不同的工作。其中，局长下设总会计师、总工程师、管理副局长、生产副局长、营销副局长以及后勤物资副局长，并分管行政事业部。书记下设副书记兼纪委书记以及工会主席，并分管政治工作部。

焦作市电业局注重以人为本抓管理。在安全生产工作中，率先在全省系统推行“一书三卡”安全工作制度，建立起一套量化的质量管理体系和科学的技术分析体系；在经营管理中，构建了“全员、全过程、立体化、数字化”的管理体系，采取了“以效益为中心、巩固电量销售市场、优化购电市场、拓展发电并网服务市场”的经营创新策略；在开拓市场中，构筑其95598信息服务系统、110电力故障抢修系统、用电报装系统、投诉举报处理系统、工程施工系统等五大服务系统；在多种经营中，采取了整合优质资产、增加持股比例的办法，并实施绩效考核制度将企业“做大、做强、做活”。

（三）现行绩效管理办法

在现有电力企业的管理中，上级（省）电力公司、地区供电企业以及所属单位三级主体存在密切的相互关系。地区供电企业的运营成果直接关系到上一级（省）电力公司的经营绩效，在地区分公司下面还有所属部门、下属实体和各县局电力局，地区供电分公司的经营绩效直接受到这三个方面的影响，因此，需要对这三个方面进行管理控制。上级（省）电力公

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司对地区分公司的生产经营指标进行考核，包括售电量、销售电价、线损、供电成本、其他业务支出、其他业务收入等，地区分公司将这些指标进一步分解到所属各个部门、下属实体和各县局电力局，考核这些下属单位的指标完成情况。这些单位的运营成果直接关系到地区分公司的指标完成情况，最终影响上级（省）公司主营业务利润目标的实现。

在地区供电企业内部，企业绩效、部门绩效与个人绩效是从上到下的三个层次，在设定考核目标时严格按照纵向分解思路逐级分解。

目前，焦作市电力分公司在资产经营管理基础上对局属各部门、下属实体以及各县局分别制定了资产经营管理办法、企业绩效管理办法以及县局年薪制管理办法，并以三套管理办法为依据建立了三套绩效评价体系，即营销管理系统、生产管理系统及财务核算分析系统。经营分析主要依赖于三大系统输出的报表，也就是在报表基础上进行人工分析。河南省电力公司、焦作市电力分公司以及下属各部门等不同层次的运行主体之间的关系以及相关管理办法如下图所示：

主营业务收入 省电力公司 考 核

地区供电系统 主要影 响因素 售电量 电价 线损 供电成本 其他业务收入 其他业务支出 影 响 考 核

局属部门 下属实体 各县局电力局

资产经营管理办法 实体企业绩效管理办法 年薪管理办法——现有管理办法

三、有关现行绩效管理办法问题的讨论

省电力局下达经济效益考核指标的第二天，刘军书记就召开了全局干部会议，参加会议的有冯生虎局长（管理副局长）、孙总会计师、安局长（生产副局长）、杨局长（营销副局长）、许局长（后勤物资副局长）、企划部主任张秀兰、副主任聂艳丽、人力资源部主任阎主任、市场营销部主任王主任、财务部曹主任以及办公室的邱主任等。

会上，刘书记首先明确了今年的工作目标为：加强内部管理，提高经济效益，完成上级的考核指标。

随后，刘书记要求大家对现行的绩效管理办法提出意见。 冯局长首先发言说：“公司现有经营分析方法已经实行了很多年，是完全按照上级主管部分的考核指标确定的，能够基本满足日常事务处理的要求，但是还有很多局限性，比如说，现有系统主要偏重静态分析与业绩评价。这些财务指标是滞后指标，只能反映企业以前发生的情况，缺乏预测能力，不利于企业根据现实变化做出合理决策。对于我们这种逐步进入竞争性市场的电力企业来说，必须及时掌握信息并迅速做出科学决策才可以；再有，现有评价体系未涉及企业战略性的评价体系，不能很好地突出我们企业的核心能力，更不利于地区供电企业适应中国电力工业日趋市场化的要求。”

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企划部的聂副主任补充说：“现有的经营分析是在我们企划部进行的，分析手段比较落后，基本已以手工操作为主。很多时候，局长们要决策分析资料，我们都要加班。即使这样，时间还是来不及。而且，很多用于经营分析的原始数据来源于不同的部门，这些数据有不一致的现象，让我们很困惑。”

刘书记插话说：“上级公司设置的目标利润是针对企业整体的，从目前内部的绩效考核办法来看，我看不到这些利润目标与各部门乃至个人的责任有什么直接的关联。”

安局长继续说：“不错，现有的部门绩效评价方法完全以企业的主要生产经营指标如售电量、线损为基础直接评价各部门的绩效，这些指标与企业内部各个层次的绩效缺乏相关性，没有考虑到不同部门的工作特点。还有，在现实的管理中，部门绩效评价工作是由企划部根据公司的整体要求具体实施的。同时，业务流转又要求各部门完成各自的生产任务，不同部门对企业总体经济效益的贡献是不同的。因此，现有部门绩效评价方法没有考虑部门在企业业务流程中的作用与位置。这种矛盾使得部门之间、部门与员工之间的工作缺乏协调，在完成工作任务时出现困难或工作效率低下；在出现有关问题时，容易造成各部门不是寻找问题的真正原因，而是从管理权限的角度相互推诿责任，并容易形成不同部门之间以及不同员工之间的冲突。最后，这种绩效评价的结果也不容易被各部门以及相关员工所接受，给根据这种绩效评价结果而确定的奖惩制度的实施带来很大困难。”

听了安局长的话，刘书记点点头说：“长期以来，地区供电企业由于产业特殊性要求更加重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的绩效文化。从今年起，我们要以电力企业改革为契机，建立全新的经济效益分析与绩效评价系统。”

随后，刘书记看了看表，接着说：“时间不早了，今天的讨论告一段落。最后，告诉大家一件事。省里对地区供电公司经济效益指标的完成情况以及公司内部的绩效评价工作也十分重视，准备对地区供电企业绩效评价改革的试点单位给予支持。正好我有一位朋友，是北京大学光华管理学院的张教授，对企业战略管理以及绩效管理颇有研究。几天后，他会带领一个企业绩效评价系统的项目组到我们公司进行调研。局里决定，与张教授的研究小组合作，对我们内部的绩效评价系统进行整合，并争取获得省里的支持。局里各部门负责人也要利用半个月左右的时间，根据局里今年的经济效益目标以及本部门的工作性质，对绩效评价系统的改进提出建议。”

四、新的经济效益分析与绩效评价系统框架的诞生

（一）项目组确定工作目标 两天后，张教授带领的研究小组来到电业局。研究小组的成员除了包括北京两所高校的三名管理学教授，还包括两名X公司的系统开发人员。

经过几天的调研，项目组对现行绩效评价系统进行了分析，并得出了与全局干部会议基本一致的结论，此外，项目组还发现，上级部门对本电业局整体经济效益的考核与内部绩效考核标准不匹配的状况比预想的更为严重。一方面，售电量、售电价、农网改造还贷资金、线损、供电量、成本费用总额、用电欠费、年末应收账款等指标按各部门工作性质分解到各部门；并落实相关责任；另一方面，各部门又按照《市场营销部职责》、《生产技术部职责条例》、《农电发展部职责》、《变电运行部职责》等职责要求开展工作，期末由企划部根据各部门职责的履行情况进行绩效评价与考核。同时，X公司的系统开发人员小袁通过调研注意到，一些部门，如、企划部、市场营销部等部门已配备各自的工作系统，但这些系统有相对独立性，数据来源不统一，很难从整体角度调用数据，从而难以客观评价和比较部门业绩。

一周后，刘书记再次召开了全局干部会议，并邀请张教授的项目组参加。会上，经过讨论，项目组明确了如下工作目标：

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第一，建立一个以电子信息为基础的地区供电企业集中、实时在线的经营分析与绩效评价系统。该系统运用商业智能技术，在传统数据分析方法基础上采用联机分析处理等数据分析技术，从数据中提取有用信息，对地区供电企业的整体经济效益以及部门绩效水平进行电子化的展示以及分析与评价，具体表现为：

（1）该系统建立后将有助于及时、准确、完整地掌握以营业、调度、财务信息为核心的经营管理信息，并通过对这些信息进行电子化处理，及时进行有关企业整体经济效益的分析，了解企业完成上级经营目标的情况以及影响企业整体经济效益的关键因素，从而有利于有针对性地采取措施，对各种资源、信息实施综合管理、控制和配置，对各种经营管理方案迅速做出科学决策。

（2）该系统的建立还将有利于根据影响企业整体经济效益的关键因素的分析以及不同部门对整体经济效益的贡献程度，对企业内部各部门的绩效进行有效、合理的评价，并根据绩效评价的结果以及相关因素分析，确定影响部门绩效的原因，并以此为依据进行相应的奖惩，同时采取有效措施，提高部门以及员工的绩效，并进一步为提高企业整体的经济效益做出贡献。

第二，通过地区供电企业经济效益分析与绩效评价系统改善企业的内部流程。该系统通过汲取国内外企业的先进管理经验，借鉴国内外先进的管理理念，规范和优化地区供电企业的内部业务流程，并以此为基础，以经营过程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对地区也供电企业现有的生产经营过程进行重新设计，以改善内部管理，实现资源优化配置，提高企业的盈利水平和综合效益。

（二）经济效益分析与绩效评价系统的设计思路 又过了两周，项目组在每周全局干部例会上提出了经济效益分析与绩效评价系统的总体框架。项目组组长张教授说：“我们根据电业局的具体需求，充分考虑了局领导以及各部门负责人认为最重要的指标，初步构建了电业局的经济效益分析与绩效评价系统框架。”

副组长李耘进一步汇报说：“为了使地区供电企业经营效益分析和部门绩效评价系统及时有效地反应企业和部门经营状况并帮助决策，我们提出了深入分析影响企业经济效益分析的关键指标、以部门实际工作职责和部门在企业业务流程中的作用为基础来评价部门绩效、以电子信息化为展示手段的地区供电企业经营效益分析和绩效评价系统新思路，并以此作为设计该系统的根本出发点。该系统设计主要是在整合企业战略目标和平衡绩效度量的基础上建立的。首先建立以企业战略目标为核心的目标体系，以这个目标体系为导向寻找关键指标，最终建立经济效益分析与绩效评价指标体系。”

冯生虎局长插话说：“能不能把思路讲得更具体一些呢？” “好的。”李耘接着说：“我们的具体思路是：根据省电力公司对地区供电企业的年度考核要求制定企业总体目标，然后寻找影响目标实现的关键因素，进而寻找影响因素的关键评价指标，这些指标构成企业一级的关键因素指标，通过考核评价这些关键因素指标的完成情况间接监控总体目标的实现。这样的话，局里就可以以总体目标为依据，按照不同部门对公司关键因素指标的影响程度确定不同部门的层级关系，在根据不同部门的业务特点依次分解为部门目标，岗位目标和个人目标。各层级都遵循这一基本思路寻找绩效评价指标，经讨论后最终建立起地区供电企业经济效益分析与绩效评价指标体系。”

企划部的张主任问：“经济效益指标有很多，我们应该从哪些指标入手呢？” 李耘说：“上级下达的经济效益指标主要有11个，我们建议按影响目标利润的程度以及可控性来确定关键指标。比如，供电行业是社会基础公用事业，地区供电企业的经营和市场环境相对稳定、电力销售价格由国家制定、供电企业无权自主定价、电力购买来源和电力供应对象也很稳定，因此很多其他行业企业严重影响经济效益的因素如市场拓展和市场占有

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率、销售渠道和销售价格、原材料成本、存货和物流管理等因素对地区供电企业经营绩效的影响来说并没有多大的实际意义。实际情况是，由于供电企业几十年来的经营环境几乎没有多大改变，地区供电企业的购供电价格结构、供电线路损耗、成本控制能力、电费回收率、设备运行安全等几项指标依然是影响地区供电企业经营效益的关键指标。因此我们确定，经济效益分析的改进方法是深入分析影响经济效益的关键指标，也就是对购供电价格结构、供电线路损耗、成本控制能力、电费回收率、设备运行安全和经济性等指标进行细化分析，并用信息化分析手段代替传统手工分析以加快分析效率，及时服务于经营决策。”

刘书记点点头说：“关键指标的选择的确反映了我们电力企业的特点，但是，这些指标如何与部门绩效评价结合起来呢？”

李耘解释说：“在企业的实践中，有很多国内外企业采用了平衡记分卡这一绩效管理工具，甚至有些企业还将这一方法作为组织战略管理的工具。在最初的设计中，我们也曾考虑过采用平衡记分卡的设计思路。但是，在调研中，我们发现这一方法在局里实施有一些障碍，而且，这些障碍在短时期内很难克服，因此，我们只好放弃了。为了实现总体指标和部门绩效评价指标之间的沟通，我们采用了简单实用的关键绩效指标（KPI）法。我们以KPI为核心设计部门绩效评价系统的绩效管理方案，将不同部门对企业级关键因素指标的作用以及不同部门之间的业务流程关系所构成的纵横两个方面的平衡关系体系作为设计的基本依据。”

接着，李耘展示了如下的系统框架图： 经济 总体经营完成情况及分析——以省电力公司的考核指标为依据 效益 不同形式的展示 分析 关键影响因素及其结构分析 贡献程度 系统 分 解 绩 绩效评价标准 不同层次的部门 效 部门绩效指标 部门的业务特点 评 部门绩效水平 不同指标的重要程度 价 部门绩效水平的评价与分析 不同形式的展示 李耘解释说：该系统由经济效益分析与部门绩效评价两部分组成。其中，经济效益分析部分又包括企业总体经营完成情况及分析以及关键影响因素结构分析。总体经营完成情况及分析是以省电力公司对地区电力公司的考核目标（一般为年度目标）为基础的。关键影响因素及其结构分析是根据不同经营分析指标对总体经济效益的贡献大小所确定的。以上二者均可以通过趋势图以及柱状图等不同形式来展示。部门绩效评价部分包括四部分，第一部分为绩效评价标准；第二部分为部门绩效指标。部门绩效指标是根据不同部门的层次、部门的业务特点确定的，同时反映该部门不同指标的重要程度。不同层次的划分是根据不同部门的工作成果对总体经济效益的贡献而确定的，反映了二者相关程度的差异。第三部分为根据上述标准和部门绩效指标确定的部门绩效水平记录；最后，第四部分是根据部门绩效水平的记录对部门绩效水平的评价与分析。

经济效益分析与绩效评价的关系主要体现为根据部门的层次特点、部门的业务特点以及不同指标的重要程度将相关关键影响因素指标分解为不同部门的绩效指标。通过不同部门

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的绩效评价水平的记录可以进行部门之间的横向比较，同时也可以进行不同时期的趋势分析，并同样通过趋势图、柱状图等不同形式进行展示。因此，地区供电企业的经济效益分析以及部门业绩评价系统就成为一个相互关联的综合体系。

五、新系统的诞生以及关于新系统的争论 （一）新系统的诞生及新系统的特点

设计框架提出不久，未及电业局各部门负责人提出反馈意见，项目组成员便因事返回北京。此后，项目组副组长李耘以及系统负责人小袁一直和电业局企划部的张主任保持着密切联系。其间，企划部副主任小聂还热情地给项目组发来大量内部资料。不久后，项目组得到消息说，局长王宏志从北京学习归来后便上调至省电业局任职。刘书记正式成为焦作市电业局双肩挑的负责人。只是由于工作繁忙，刘书记未能召开全局干部会议对上述框架进行专门讨论，但刘书记通过企划部转告项目组，可以按照已有的框架在调研基础上进行调整，并形成具体方案。同时，张教授也陆续派李耘和小袁多次率队到电业局进行调研。每次调研后，张教授都召开项目组会议，就设计方案进行讨论。

设计方案初步确定后，系统负责人小袁带领系统开发人员小宋和小邓多次赴焦作研发系统。经过几个月紧锣密鼓、甚至是夜以继日的工作，系统终于初步调试成功。

转眼到了第二年开春。张教授带着全体项目组成员再次来到焦作市电业局。此前，小袁已将“河南省电力局焦作市电业局经济效益分析与绩效评价系统设计方案（草案）”发送给企划部的小聂，小聂又将该方案发送至各主管局长以及各部门负责人。

这一次接待张教授一行的是冯生虎，因为刘书记已调至许昌市电业局任总局长，接任刘书记的是原管理副局长冯生虎。

冯生虎局长原是局里的工程技术人员，曾在清华大学进修管理学课程，为人憨厚，做事踏实，有主见。

冯生虎就任局长不久，国家电网公司为了适应电力企业市场化改革的需要，将省级电力局改名为省电力公司，地区电业局相应改名为地区供电分公司。因此，原河南省焦作市电业局更名为河南省焦作市供电分公司，冯局长也就变成了冯总经理。此外，国家电网公司又下发了省电力公司创一流同业对标指标体系以及地区供电企业创一流同业对标指标体系（第二版）。因此，除省电力公司的经济效益考核指标外，焦作市供电分公司还要按照地区供电企业创一流同业对标指标体系的要求完成相应任务。这样一来，新晋总经理冯生虎感到身上的担子更重了。

于是，张教授一行刚下火车不久，冯总就召开了全公司干部会议。 李耘首先代表项目组汇报了新系统的变化。

首先，从系统结构来看，原系统的总体经济效益分析与绩效评价指标之间相互独立，缺乏关联，而新的系统是以经营目标为指导的、反映企业总体经济效益与部门绩效之间以及部门之间两个层次相互联系的指标体系。

第二，从系统的制定方式来看，原系统的部门关键绩效指标与反映企业总体关键成功因素的指标脱节，而且，某些企业的综合指标由单个部门承担，导致难以引起其他部门的足够重视，从而使各部门之间缺乏合作；而新的系统部门关键绩效评价指标是由影响企业总体经济效益的关键指标分解而来，这些指标是自上而下确定，同时把关键业务指标转化为企业的关键指标。

第三，从制定的主要思路来看，原有系统是根据管理流程来确定部门关键绩效评价指标；而新的系统力图按照业务流程来确定部门绩效评价指标。

第四，从系统所反映的状态来看，原有系统多为静态指标的分解，主要强调实施的结果；而新的系统则是将静态指标和动态指标相结合，既强调结果、也强调过程。

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第五，从系统的表现形式以及处理方法上来看，原有系统是以绝对数指标为主，主要与企业制订目标值进行比较，定量指标考核依据较强、定性指标考核依据不够；而现有系统是将绝对数和相对数结合，用相对数指标来消除不同规模企业之间的差异，以便进行标杆、差异的比较分析。同时将定量指标和定性指标相结合，从而能够更为全面地反映企业总体经济效益与部门绩效方面的信息。此外，原有系统更多地采用了手工处理的方式；而新的系统则主要采用了电子化的处理方式。

第六，从系统实施的效果来看，原有系统注重考核本身，而缺乏对企业总体目标的引导；而新的系统则是引导企业日常工作围绕企业的总体战略来开展。

李耘介绍完新系统的特点，小袁随后进行了系统展示。 （二）关于新系统的争论

中午，短暂的休息后，大家就“河南省电力公司焦作市供电分公司经济效益分析与绩效评价系统设计方案（草案）”进行了热烈的讨论。

冯总首先提出：“总的来看，整体指标与国网公司、省电力公司一致，还是不错的。但是，焦作市电业局改为焦作市供电分公司并不是一个简单的名称变化，它反映了地区供电企业未来的发展方向，供电企业必须进行战略调整：一方面要满足国家公用事业发展的需要，另一方面，要符合市场的要求。在新的系统中，只是根据省电力公司对地区供电企业的经营考核指标确立了企业总体目标，而且主要以利润目标为主。如果将供电企业的总体战略与组织内部的业务相结合，更准确的找到关键的业务控制点，并确定相应的绩效指标，是不是更好一些呢？”

安局长接着说：“对于供电企业来说，安全、稳定是重中之重，在新的系统中，这方面的指标是否应该更加突出？”

“还有，”安局长继续说：“供电企业多是“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构，绩效评价中则按照管理层级而不是业务流程进行。而且，人们习惯于从企业最终财务结果中查找绩效的原因；企业战略则是高层管理者的事情，与各个业务部门及个人没有太大的关系。从新的系统可以看出，企业绩效监控不仅仅是从结果中查找原因，更重要的是在过程中进行监控，每个部门和每一个人都是企业战略管理链条中的关键一环，任何一个环节的脱节都可能导致整个链条的挫败。但是在操作中，让大家转变观念，从组织整体目标角度而不是从部门利益角度考虑绩效问题，从业务流程角度而不是从管理层级角度看待绩效问题可能不是一朝一夕能做到的事情。因此还要有更为具体的推进措施。”

人力资源部阎主任补充说：“电力企业的人力资源管理很复杂。根据目前的系统如何进行原因分析以及如何确定相关决策呢？同时，新的系统如何与各种激励手段衔接呢？”

办公室邱主任说：“说到激励，我注意到，新的系统更多涉及经营口的绩效评价，很多行政后勤保障部门还有工会、政工等部门怎么评价却没有涉及。这些部门的工作也很重要，但考核与业绩不挂钩，年底分红少，一些员工总是抱怨，该如何解决呢？”

市场营销部王主任说：“各部门指标的数量以及指标内容具体是如何确定的？还有，各指标权重是根据可控性和期间长短确定的，为什么不按照重要程度确定呢？”

孙局长说：“还有系统设计的问题。目前，我们已经购买了一些管理系统，其中一些是省公司配套专门资金引进的美国软件，比如资产管理系统、市场营销系统等等。现在，新的系统又出来了，可能会存在几个问题。第一个问题是推进困难，让一些部门转变传统思维、学习新的系统并不是一件容易的事情。大家工作都很忙，一些部门主管连现有系统都没熟悉，就更没时间学新系统了；第二个问题是新的系统与现有系统的匹配问题，主要是有关数据的不匹配。在决策、控制与评价过程中，局中层各领导需要的数据经常不一样，这些数据在一定程度上与现有管理系统相匹配。但是，新的系统需要与现有其他系统的数据接口。现在，新的系统实现了部分整合，系统所需数据能够从原系统中自动生成，可是，系统的全面整合

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还没有实现。”

最后，企划部张主任说：“我注意到，系统的一个根本性问题是数据来源问题。数据的收集需要规划、分布实施，并从源头串起来。但是，从目前来看，新评价系统中的有些指标还不能从其他系统中调用，只能由各部门提供，这项工作很重要，但太花时间了，挑战比较大。还有即时数据的问题。原来希望新系统能够做到即时评价，但系统是按月进行评价的。这一点能不能突破呢？”

安局长插话说：“很多即时原始数据来源在我们公司还很难实现，比如用电量。一些偏远地区的用电数据是抄表员抄来的，一个月才能获得一次，如果采用即时数据，就必须安装相关的设备，那就需要大量的资金，目前是不太可行的。”

“还有系统的整合也需要很多的资金。”孙总会计师补充说。 尾声

讨论已经结束，大家并未就新系统的实施形成一致意见。冯局长心里明白，他所提出的公司战略问题是他这位新任总经理面临的最大挑战。作为一名关系国计民生的国有企业负责人，既要完成上级的考核指标，又要考虑公司的长远规划，这不是一件容易的事情。还有，张教授曾私下对他说，如果要根本改变公司现有的以管理流程为核心的绩效评价方法，需要进行业务流程再造。但是，长期以来，公司人员已经习惯于层级管理，要进行流程再造意味着公司必须动大手术，短时间内很难行得通。对了，会议结束时，党办主任曾抱怨说，新系统完全没有考虑到政工部门的考核问题。对这类部门还有系统同样没有涉及到的下属经济实体的考核怎么办呢？最后，系统负责人小袁还在会后告诉他，要完善和细化系统，并全面实现新系统与其他系统的整合，需要追加更多的资金。那么，现在能否运行新系统呢？新系统是边运行边改善？还是先运行后改善？

想到这些令人头疼的问题，冯总摇了摇头，显得更加忧心忡忡。

思考：

1、河南省焦作市供电分公司为什么要确立新的经济效益分析与绩效评价系统？

2、党委书记、代理局长刘军面临的困惑是什么？冯生虎总经理上任后面临的挑战与刘军

书记有什么不同？

3、为什么项目组选择KPI作为构建新系统的方法基础？

4、企业绩效评价系统设计的指导思想和设计原则是什么？在设计相关指标时，又应注意哪

些问题？

5、新系统设计的特点是什么？存在哪些问题？ 6、如果实施新系统，需要注意哪些问题？

7、为什么业务流程再造对地区电力企业的绩效评价十分重要？在电力企业进行业务流程再

造时，应注意哪些问题？

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