顾客满意度改进研究——基于顾客满意模型的探讨

顾客满意度改进研究——基于顾客满意模型的探讨

姓名：***申请学位级别：硕士专业：产业经济学指导教师：***

20030601

摘要摘要在市场经济条件下，顾客的需求构成市场并形成企业的获利能力，需求的满足状态制约着企业获利的多少。需求运动的最佳状态是满意，因此顾客满意改进是企业生产经营活动中一个不可回避的中心任务，是企业提升效益的源泉，是增加顾客价值和实现消费者忠诚的基础。特别是对现在的中国企业来说，营销已经进入一个特殊阶段：各种营销模式、概念不断翻新；大多数企业在市场上遭遇重重困难；少数企业获得市场成功，但成功模式迥然不同；企业、品牌、产品的生命周期越来越短；目标消费群体越来越小…在这个变幻英测、适者生存的竞技场中，唯一共性的东西就是顾客满意，谁能不断的提升顾客满意度，谁就能获得生存和发展最基本的条件。顾客满意度改进是营销学界一个永恒不衰的话题。本文从一个新的视角审视顾客满意度改进问题，即借助原用于测评满意指数的顾客满意模型，在回顾其发展历史和分析其研究现状的基础上，探讨该模型的各个原因变量的理论涵义和与顾客满意水平的相关关系，并以此为基础对顾客满意度改进措施的筛选、顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升、顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意三个主题内容展开分析研究。其中，“顾客满意度改进措施的筛选”方面所涉及的主要问题包括卡诺模型和改进措施筛选中弹性问题的理论涵义、应用方法及对满意度改进的启示。“顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升”部分涵盖的主要内容包括顾客感知价值的理论分析，及在此基础上从企业内部和外部两个维度对顾客满意度改进措施展开的探讨。此外，顾客满意度的改进离不开企业内部员工的支持，加大列颁客满意谈型的前端一一内部顾客满意的关注，是对企业顾客满意度持续改进的关键，因此本文在“顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意”部分ｔ１；＿ｌ对内部顾客在顾客满意度改进中的作用，以及提升内部顾客满意度措施等相关问题给予关注。关键词：顾客满意模型预期质量顺客满意改进感知价值感知质量品牌形象卡诺模型弹性内部顾客ＳｕｔｍａｒｙＩｎｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｄｅｍａｎｄｓｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅｍａｒｋｅｔｓａｎｄｆｏｒｉｉｌｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｏｆｏｂｔａｉｎｉｎｇｐｒｏｆｉｔｓ，ＨｏｗｍｕｃｈｐｒｏｆｉｔｏｂｔａｉｎｅｄｉＳｃｏｎｄｉｔｉｏｎｅｄｂｙｈｏｗｍｕｃｈｄｅｍａｎｄｓａｔｉｓｆｉｅｄ．Ａｉｍｉｎｇｔｏｄｅｍａｎｄｓｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ．ｉｔｉＳｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｔｈａｔｉｍｐｒｏｖｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｃｏｍｅｉｎｔｏｂｅｉｎｇａｃｅｎｔｒａｌｍｉｓｓｉｏｎｉｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ’ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｌｓｏｔｈａｔｂｅｃｏｍｅｓｂｏｔｈｔｈｅｒｅｓｏｕｒｃｅｏｆｂｅｎｅｆｉｔｓａｎｄｔｈｅｂａｓｉｓｏｆａｃｈｉｅｖｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｒｏｙａｌｔｉｅｓ．ＥｓｐｅｃｉａｌｌｙｆｏｒＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｈａｓａｌｒｅａｄｙｃａｎｌｅｉｎｔｏａｓｐｅｃｉａｌｐｅｒｉｏｄ．ＭａｎｙｋｉｎｄｓｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｍｏｄｅｌｓａｎｄｃｏｎｅｅＤｔｓｒｅｆｒｅｓｈｅｄｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｌｙ．Ｍｏｓｔｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｅｎｃｏｕｎｔｅｒｍａｎｙｄｉｍｃｕｒｉｅｓ．ＭｉｎｏｒｉｔｙａｃｈｉｅｖｅｄＳＵＣＣｅＳＳｅＳｉｎｔｈｅｉｒｏｗｎｗａｙｓ．Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｂｒａｎｄａｎｄｌｉｆｅｃｙｃｌｅｏｆｐｒｏｄｕｃｔｂｅｃｏｍｅｓｈｏｒｔｅｒ．Ｔａｒｇｅｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｂｅｃｏｍｅｌｅｓｓ．ＩｎｔｈｉｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔｔｈｅＣＯｌＴＵｎＯｎｋｎｏｗ－ｈｏｗｉＳｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ。ＩｔｉｓｔｈｅｂａｓｉｓｆｏｒｓｕｒｖｉｖｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌＳＯｉｔｉＳａｎｕｎｆａｄｉｎｇｓｕｂｊｅｃｔｉｎｍａｒｋｅｔｉｎｇ．Ｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｉ＂Ｉｓｅｅｍｅｄａｓａｎｅｗｖｉｅｗ．ＢｙｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｓｕｒｖｅｙｈｉｓｔｏｒｙａｎｄａｎａｌｙｚｉｎｇｅｕｒＴｅｎｔｓｔａｔｕｓ，ｅａｃｈｃａｕｓａｔｉｏｎｖａｒｉａｔｉｏｎ’Ｓｔｈｅｏｒｅｔｉｃｍｅａｎｉｎｇｏｆｔｈｅｍｏｄｅｌａｒｅｒｅｌａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ．Ａｎｄｏｎｔｈｉｓｃｏｎｄｉｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｗｈｉｃｈｗａｓｏｒｉｇｉｎａｌｌｙ，ＯｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｒｅｖｉｅｗｉｎｇｉｔｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｕｓｉｎｇｔｈｅｍｏｄｅｌｏｆｓｕｂｊｅｃｔｓｏｆｉｎｔｅｒｎａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｋｅｙｏｆｉｍｐＩ＿ｏＶｅｍｅｎｔｓｂｏｍｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｐｅｍｅｉＶｉｎｇｖａｌｕｅａｎｄｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｗｉｌｌｂｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｄ．Ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ．ＩｎｔｅｒｎａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｓａｌＳＯｔｈｅｋｅｍｅｌｏｆｓｅｌｅｃｔｅｄｍｅａｓｕｒｅｓｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．ＫａｎｏＭｏｄｅｌ，ｔｈｃｕｒｅｔｉｃｍｅａｎｉｎｇｓｏｆｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｎｄｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓａｒｃｉｎｃｌｕｄｅｄｉｎｔｈｅｓｅｓｅｌｅｃｔｅｄｍｅａｓｕｒｅｓ．ＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆＣＵＳｔｏｍｅｔａｐｐｅｒｃｅｉｖｅＶａｌｕｅｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｋｅｒｎｅｌｏｆｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｔｈｒｅｅｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｃｏｍｐｒｉｓｅｓｆｏｌｌｏｗｉｎｇｓ．０ｎｅｉｓｔｈｅｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｐｐｅｒｅｅｉｖｉｎｇｖａｌｕｅ．Ｔｈｅｏｔｈｅｒｉｓｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｆｏｒｂｏｔｈａｎａｌｙｓｉｓｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｉｎｔｅｍａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ．ＡｌｓｏＳＵｓｔａｉｎｏｆｐｅｒｓｏｎｎｅｌｉｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．ＭｏｒｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｓａｒｅｆｏｅｕｓｅｄｏｎｏｆｍｉｓｋｅｙｐｏｉｎｔｔｈａｔｉＳｉｎｔｃｒｎａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ．ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔａｎｔｉｅｉｐａｔｉｏｎｑｕａｌｉｔｙｉｎｔｅｒｎａｌｃｕｓｔｏｍｅｒａｐｐｅｒｃｅｉｖｅｖａｌｕｅｂｒａｎｄｉｍａｇｅａｐｐｅｒｅｅｉｖｅｑｕａｌｉｔｙｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙＫａｎｏｍｏｄｅｌ前言日Ｕ舌顾客理论一直是市场营销理论的核心，顾客的需求构成市场并形成企业的获利能力，需求的满足状态制约着企业的获利的多少。需求运动的最佳状态是满意，因此顾客满意是实现企业效益的源泉，是实现顾客价值最大化和消费者忠诚的基础。顾客满意度改进是企业面临的一项长期的、核心的任务。特别是在我国，现阶段市场经济的发展使得市场上买卖双方处于一种不对称的地位，买方根据自己的偏好只会选择购买满意的产品或劳务，而且随着消费品位和对产品期望的不断提升，顾客变得越来越挑剔。经济发展的宏观环境要求企业必须努力进行顾客满意度的改进，否则就不能在激烈的市场竞争中生存发展。顾客满意及其改进不是一个新课题，有许多著作和文章对此问题展开过深入的研究分析。但是，其中更多的是关注于策略层面及技术措施，如顾客投诉系统的建立、顾客满意度的信息调查系统、一线工作人员与顾客交流的技术等，而较少从企业战略层面去看待、分析、研究该问题。正基于此，笔者认为对顾客满意度改进进行深入研究仍不失一定的理论价值和现实意义。顾客满意问题的研究工具之一就是顾客满意模型，其建立的初衷主要用于对顾客满意度进行量化测评。本文将借助该模型，在对顾客满意度改进问题进行理论分析的基础上，利用原因变量与结果变量之间的因果关系分析其如何应用于顾客满意度改进，并以此为起点对改进问题展开深入研究。第一部分顾客满意模型分析第一部分顾客满意模型分析一、顾客满意模型研究的历史回顾顾客满意及其模型的研究经历了一个由浅入深的阶段。通过对该问题研究进程的回顾，不仅可以对其发展脉络有一个大致的了解，更重要的是可从中探求其未来发展方向和启示。（一）国外顾客满意模型研究的历史回顾在国外，满意问题首次被关注可以追溯到２００年前。１８０２年，英国法学家和哲学家本塞（Ｂｅｎｔｈａｍ）便从政治的角度把人们满意的可比较性和累加性与实用的观点区别开来，他认为否认满意在不同的人之间的可比较性是与政治理性背道而驰的。然而，这种比较是建立在研究者和政策制定者的价值判断之上的，人们的心理因素是很难测量和比较的。后来的经济学家们考虑到满意度的测量和比较的困难，一直试图避开这一问题。如约翰逊（Ｊｏｈｎｓｏｎ１９１３）、斯拉斯基（Ｓｌｕｔｓｋｙ１９１５）、希克斯（Ｈｉｃｋｓ１９３４）等经济学家努力将经济学的需求理论和满意这一心理问题区分开来。直到上个世纪５０年代初，顾客满意问题再次被学者们提出，并成为讨论的热点问题。正像希托夫斯基（Ｓｃｉｔｏｖｓｋｙ１９５１）所说的那样，在不同的人之间进行福利的比较已经成为西方国家制定所有政策的依据。根据冯诺依曼和摩根敷坦（ＶｏｎＮｅｕｍａｎｎａｎｄＭｏｒｇｅｎｓｔｅｒｎ）１９４７年提出的理性公理可以建立个体与群体水平的效用函数，也就可以计算出个体和群体水平上的满意度。但是，由于合理性公理本身也遭到了攻击和反驳，再加上这种方法需要花费大量的时闻，这种测量满意度的方法最终没有被广泛采用。２０世纪７０年代以来，随着在社会学研究中结构方程模型方法的广泛采用，一种新的探究满意度的方法应运而生。１９７４年，美国学者西蒙提出了一种实用的并且归纳了多种经济学观点的满意度研究方法，他把满意度看作是一个无法直接测量的概念，但是它的内涵和外延可以通过几个能够直接测量的指标来表示。这样，通过测量这几令指标，再使用结构方程模型加以计算。便可以得到满意度指标。这样计算出来的满意度实际上是若干项观测变量的加权平均值，只不过权重并不是由人们主观确定的，而是由结构方程模型根据数据之间的关系计算出来第一部分顾客满意模型分析的。顾客满意模型思想由此诞生。以上述理论为基础，首先建立了瑞典顾客满意模型。１９８９年，美国密歇根大学国家质量研究中心（Ｎａｔｉｏｎａｌｑｕａｌｉｔｙｒｅｓｅａｒｃｈｃｅｎｔｅｒ）的夫奈尔教授（ＣｌａｅｓＦｏｒｎｅｌｌ）及其团队首先为瑞典构建了具有因果关系的瑞典顾客满意模型（ＳｗｅｄｉｓｈＣｕｓｔｏｍｅｒＳａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎＭｏｄｅｌ）。该模型运用感知表现、顾客预期质量等五个原因变量来测量结果变量——顾客满意度。即瑞典之后，美国和欧洲又分别于１９９４年和１９９９年建立了本国的顾客满意模型，虽然所选用的原因变量有所不同，但目的只有一个，即通过模型之间各个变量之间的关系，定量分析顾客满意度，以为不同经济实体之间进行比较提供依据。（二）中国顾客满意模型研究的历史回顾中国顾客满意模型的研究进程大致可以划分为引进技术、国产化、试验、推广应用阶段４个阶段。ｌ、引进阶段１９９５年，清华大学首先在原国家经济贸易委员会主如的《领导参阅》上发表“顾客满意模型”一文。该文介绍了国外顾客满意模型的研究现状，特别是提出了构建中国顾客满意模型的意义，受到国务院重视，并批示转发该文，引起了社会的广泛反响。此后，在企业界出现了大规模的“向顾客许诺”活动。顾客满意度和顾客满意模型慢慢开始被人们所认识。２、国产化阶段从１９９７年开始，中国质量管理协会以及上海质量管理学会等都在研究国外顾客满意模型的测评方法。同时也发现，完全照搬国外的方法，特别是照搬国外的测评模型不能完全适合中国的国情，必须加以改进。由于对满意度测评的需求首先来自企业，所以，这期间的大多数改进都是围绕如何给具体企业提供更多可操作性信息进行。１９９８年，国家质量技术监督局为了改进我国的宏观质量评价指标体系。委托清华大学经济管理学院研究“中国顾客满意模型评价方法”。１９９９年，国务院颁布了《国务院关于进一步加强产品质量工作若干问题的决定》，提出“要研究和探索产品质量用户满意度模型评价方法，向消费者提供真实可靠的产品质量信息”。此后，国家科技部委托中国标准研究中心正式将该问题列为课题，进行“中国用户满意模型的研究”。该课题的研究掇告正式提出，“中国顾客第一部分顾客满意模型分析满意模型的基本目的是为了评价企业、行业、部门和国家经济系统的顾客满意程度，它在各个行业和国家之间的同口径比较是构建该模型的基本原则。而针对具体行业和企业如何改进顾客满意度的问题应该设计与中国顾客满意模型相匹配的测评模型。”３、实验阶段２００１年，清华大学中国企业研究中心在国家质量监督检验检疫总局质量司的同一协调安排下，进行了两次全国性的实验研究。第一次实验调查覆盖了２６个省和直辖市，涉及８个行业中的４２个主要产品或服务品牌，由地方质量技术监督局实施调查，发放了１６８００份问卷，回收了１４７３９份问卷，有效问卷占其中的４７％。应用部分最小二乘法对有效数据进行计算，耐用消费品行业在９０％置信区间的偏差小于１．９％：服务行业在９０％置信区间的偏差小于２．８％。第二次实验调查是在修改第一次实验调查所用测评模型之后进行的。该次实验调查覆盖了中国５０个主要城市和它们所辖的农村地区，以及１１个行业中的８３个主要产品或服务品牌，由清华大学建立的计算机辅助电话访谈系统对顾客进行访谈。每个品牌的产品或服务随机抽取２５０份问卷，共获得２０７５０份有效问卷。应用清华大学中国企业研究中心开发的计算机应用程序进行计算，耐用消费品行业在９０％置信区间的偏差小于１．７％；服务行业在９０％置信区间的偏差小于２．２％。４、推广应用阶段从２００２年开始，中国顾客满意模型到了推广应用阶段。由于两次大范围的实验研究，证实了中国顾客满意模型的模型、调查手段、计算和分析软件的可行性，同时，通过对大量一手数据的分析，为中国顾客满意模型的实际应用提供了支持，中国顾客满意模型开始迅速得到应用。二、顾客满意及其模型的研究现状（一）顾客满意的研究现状在现有文献中，许多学者从不同的角度定义顾客满意。在顾客满意的早期研究中，许多学者认为，顾客满意是对于产品的期望与产品实绩之间的差异进行评估之后的产物（ＤａｖｉｄＫＴｓｅ和ＰｅｔｅｒＣ．Ｗｉｌｔｏｎ，ｔ９８８；ＲｉｃｈａｒｄＬｉＯｌｉｖｅｒ１９８０）。目４第一部分顾客满意模型分析前，学术界普遍公认的顾客满意度定义是由奥立佛（Ｏｌｉｖｅｒ，１９９７）提出的。Ｏｌｉｖｅｒ认为顾客满意度是顾客需要得到满足后的～种心理反应，是顾客对于产品和服务的特征或产品和服务本身满足自己需要程度的～种判断。顾客要判断自己需要的满足程度，就必须对产品和服务的实绩与某一标准进行比较，由于比较的标准不同，顾客消费后的心理认知也不同（如图Ｉ－１所示）。—，。．．。．。．图１．１产品期望与实绩比较模型此外，顾客满意度是顾客对服务结果进行评估与归因之后产生的情感（如表１．１所示）。美国学者福尔克斯（ＶａｌｅｒｉｅｓＦｏｌｋｅｓ，１９８８）ＲＮ，如果顾客认为服务结果对自己有利，且企业可控制这种服务结果。顾客就会心存感激，并为该企业做有利结果可控结果不可控结果预期的稳定结果表扬／感激不利结果批评／生气失望／容忍惊喜信赖尝试退避迟疑预期的不稳定结果表１．１顾客满意度评估结果表有利的口头宣传；如果顾客认为某种服务结果损害了自己的利益，且服务性企业可以避免这种结果，顾客就会非常生气：如果服务结果对顾客有利，而顾客早就预料到这种服务结果，顾客就会信赖该企业：而如果顾客预期某种服务结果会损害自己的利益，顾客就会回避该企业，改购其他企业的产品和服务。由此可见，第一部分顾客满意模型分析顾客满意度既包含认知成分，也包括情感成分：认知成分指顾客对服务实绩与某一标准进行比较的结果；情感成分指顾客对服务实绩与某一标准比较之后产生的满足、高兴、喜欢等心理反应。（二）顾客满意模型的研究现状从２０世纪７０年代中期起，专家学者对顾客满意度进行大量的研究，提出了许多理论模型。其中，奥立佛提出的“期望——实绩”模型和情感模型，伍德洛夫（ＲｏｂｅｒｔＢＷｏｏｄｒｕｆｆ），卡杜塔（ＥｒｎｅｓｔＲＣａｄｏｔｔｅ）和简金斯（ＲｏｇｅｒＬＪｅｎｋｉｎｓ）提出Ｄ的“顾客消费经历比较”模型，韦斯ｈ洛克（ＲｏｂｅｒｔＡＷｅｓｔｂｒｏｏｋ）和雷年１］（ＭｉｃｈａｅｌＲｅｉｌｌｙ）提出的“顾客感知的价值差异”模型是最著名的几个模型。１、“期望——实绩”模型１９８０年，奥立佛提出了如图１．２所示的“期望——实绩”模型。奥立佛认为：在消费过程中或消费后，顾客会根据自己的期望，评估产品和服务的实绩。如果实绩低于期望，顾客就会不满；如果实绩符合或超过期望，顾客就会满意。１９８２年，美国学者邱吉尔（ＧｉｂｅｒｔＡＣｈｕｒｃｈｉｌｌ）￥Ｎ塞普纳（ＣａｒｏｌＳｕｒｐｒｅｎａｎｔ）的实证研究结果表明：在许多情况下，期望和实绩都会影响顾客对期望与实续比较结果的主观感受，也会直接影响顾客满意度。图１．２“期望——实续”模型２、“顾客消费经历比较”模型２０世纪８０年代，美国学者伍德洛夫（１９８２），卡杜塔和简金斯（１９８３）提出了“顾客消费经历比较”模型。他们认为顾客会根据以往的消费经历，逐渐形成以下三类期望：（１）对最佳的同类产品和服务实绩的期望：指顾客根据自己消费过的最佳的同类产品和服务，预计自己即将消费的产品和服务的实绩；（２）对一般的同类产品和服务实绩的期望；（３）对某个企业产品和服务正常实绩的期望（与“期望——实续”模型中的期望相ＣＡ）。第一部分顾客满意模型分析根据“顾客消费经历比较”模型，顾客在某个企业与同类企业的消费经历都会影响顾客的期望与实绩比较过程。如果实绩大于或等于期望，顾客就会满意。如果实绩小于期望，顾客就会不满。这个模型是对“期望——实绩”模型的改进。表明顾客会根据以往的消费经历，评估自己目前消费的产品和服务的实绩。３、“顾客感知的价值差异”模型美国学者韦斯ｈ洛克和雷利于１９８４年提出了“顾客感知的价值差异”模型。他们认为：顾客满意度是顾客对自己感觉中的产品和服务实绩与自己需要的消费价值（需要、愿望、期望）进行比较之后产生的一种情绪反应。产品和服务的实绩越符合顾客需要的消费价值，顾客就越满意；产品和服务的实绩越不符合顾客需要的消费价值，顾客就越不满意。但是，韦斯ｐ洛克和雷利的实证研究方法存在严重的错误。他们的研究结果并不支持他们提出的“顾客感知的价值差异会直接影响顾客满意程度”的假设。美国康奈尔大学博士汪纯本于１９９０年在美国对这个模型进行了实证检验，他的研究结果表明顾客感知的价值差异是影响顾客满意度的重要因素。１９９１年，美国学者梅耶斯（Ｊａｍｅｓ．Ｈ．Ｍｙｅｒｓ）对“期望——实绩”模型和“顾客感知的价值差异模型”进行了一次比较研究，他的研究结果表明：与实绩和期望之差相比，顾客感知的价值差异对顾客满意度的影响更大。１９９３年，斯普Ｚ（Ｒｉｅｈａｒｄ，Ａ。Ｓｐｒｅｎｇ）等人的实证研究结果表明：顾客感知的价值差异对顾客满意度有显著影响，而实绩与期望之差对顾客满意程度却没有显著的影响。４、情感模型根据奥立佛的观点，满意感是顾客在自己的需要得到满足之后产生的心理反应（包括产品和服务没有满足顾客的需要或超额满足顾客的需要而引起的顾客情感反应），在消费过程中或消费后，顾客会根据自己的期望、需要、理想以及其他可能的实绩标准，评估产品和服务。顾客对实绩的评估结果，以及顾客对评估结果的归因，都会影响顾客的情感，顾客的情感会直接影响顾客满意度。此外，美国路易斯安那州立大学助理教授杰亚特（Ｒａｍａ．Ｋ．Ｊａｙａｎｔｉ）和杰克逊（Ａ．Ｊａｃｋｓｌ９９１）指出，顾客很难根据某些具体的属性评估服务实绩，因此“期望——实绩”模型并不能全面解释顾客满意度的形成过程。由于顾客亲自参与服务过程，所以企业管理人员在衡量顾客满意度时应参考顾客在消费过程中的情感反应。芬兰学者李佳得（Ｖｅｒｏｕｉｅａ．Ｌｉｌｊａｎｅｌｅｒ）和斯占得克（Ｔｏｒｅ．Ｓｔｒａｎｄｖｉｋｌ９９７）也发现，顾客在消费过程第一部分顾客满意模型分析中的情感直接影响顾客的满意程度。奥立佛在不断完善顾客满意度定义的基础上，于２０００年提出了如图１－３所示的顾客满意度形成过程模型：图１－３顾客满意度形成过程模型三、顾客满意模型分析依据上面提到的有关学者观点的分析，可以建立一个因果关系的顾客满意基本模型（如图１．４）。该模型包含６个结构变量，分别是品牌形象、预期质量、感知质量、感知价值、顾客满意度和顾客忠诚。顾客满意度是最终要得到的目标变量，品牌形象、预期质量、感知质量是顾客满意模型的间接原因变量，感知价值是该模型的直接原因变量，顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。臣困夕图１－４顾客满意模型（一）品牌形象分析品牌形象是指颐客在购买公司产品或服务之前，对该公司的印象。这种印象可能来自顾客过去积累和使用该公司产品或服务的经验，也可能来自顾客积累的通过各种渠道主动收集的信息，还可能来自顾客积累的无意识信息沟通的结果。总之，品牌形象是顾客通过长期积累形成的对某公司产品或服务的一般性认识。品牌形象受多方面因素影响，如公司的发展历史、文化、社会信任感、产品或服务的质量水平、特色和市场销售状况，晶牌的定价策略、分销策略、广告宣传策第一部分顾客满意模型分析略、公共关系策略，以及顾客个人的一些特征等。品牌形象同预期质量、感知价值和顾客满意度之间存在正相关关系。这里有两方面原因：～方面．品牌形象是公司在市场上长期以来各种活动积累形成的。如果公司长期坚持顾客导向，向市场提供顾客需求的高质量的产品或服务，并保持符合市场需求的产品或服务的定位，那么顾客对该公司产品或服务的预期及实际感受就高，对感知价值的判断及满意水平也就高。另一方面，由于光环效应的影响，顾客容易对具有良好品牌声誉的产品产生更高的感知质量和感知价值，从而提高满意度水平。（二）预期质量分析预期质量是顾客在购买和使用某品牌产品或服务之前对其质量的估计。预期质量与品牌形象之间的差别主要有两点：其一，顾客对某品牌产品或服务质量的预期可以在短期内形成，如顾客在听了朋友的推荐后，立即形成了对拟采购品牌质量水平的预期：而品牌形象则需要更长期的积累才能形成。其二，预期质量涵盖的内容相对较小，它仅仅涉及作为购买对象的产品或服务质量本身，而品牌形象则涉及更多的内容，如公司同一品牌中的其他产品质量、公司的文化、公司对社会的责任感等。如果将品牌形象作为战略层面问题，那么，预期质量则属于策略层面问题。所以，顾客对某品牌产品或服务的预期质量除了可能来自于顾客近期的消费经验及消费需求之外，还来自近期公司对品牌拥有者所实施的沟通策略。以清华大学中国企业研究中心实际顾客满意模型测评结果为据，他们对３６个行业２７１家企业的调查和分析表明，在中国顾客满意模型基本模型中，所有品牌的顾客预期质量对感知质量、感知价值和顾客满意度都存在正相关关系。但由于其被调查企业都属于行业内市场占有率较高的企业，这种正相关关系产生的原因可能是顾客对所购买的产品比较了解，因此，产品的实际表现同顾客预期比较一致。但另一方面，也不排除中国消费文化更倾向于顾客在使用或消费实际的产品或服务后，将其感受到的满意水平向预期靠拢，避免实际感受与预期产生不一致的可能性。这两方面的原因都会使顾客在预期水平较高时，感知质量、感知价值和满意度均较高：反之，感知质量、感知价值和满意度均较低。与此同时，应该着重指明的是：此处所指的预期质量是以企业诚信为假设前９第一部分顾客满意模型分析提，即顾客通过朋友介绍、广告宣传等途径对产品所产生的预期符合将来消费该产品所得到的质量感知。如果较高的预期质量是以虚假宣传等欺骗为基础，那么，顾客预期质量与顾客满意度将不再有正相关关系，将产生高度的负相关关系。（三）感知质量分析感知质量测评是顾客在购买和使用产品或服务以后对其质量的实际感受。顾客在购买和使用产品或服务以后，就会根据自己的实际贿买和使用经验对产品或服务的客观质量做出主观判断。因此，感知质量既有客观性的一面，又有主观性的一面。产品的实际性能指标是顾客形成感知质量的基础，但感知质量又往往同产品性能的技术指标不完全吻合。有时虽然通过某种仪器或测试过程可以精确测定出不同品牌产品性能指标的差别，而顾客却不能分辨出这种产品质量的差别。有时虽然各种品牌的产品性能技术指标基本相同，但因为某种品牌广告较好或定价较高，顾客会对该品牌产生较高的感知质量。国内外大量研究证明，感知质量与感知价值和顾客满意度之间存在正相关关系，且感知质量是顾客满意度最重要的影响因素。（四）感知价值分析顾客对服务的感知价值指的是顾客所感受到的相对于所付出价格的服务质量水平，他体现了顾客在综合产品或服务质量和价格以后对其所获利益的主观感受（关于感知价值本文将在第三章作着重论述）。顾客在评价产品和服务时，不仅要看质量满足自身需求的能力，还要看价格与这种质量适应的程度，通过比较质量和价格，顾客将会产生价值的感觉。这一感念的提出将服务的价格信息融入了整个框架，也使得相对予所付出价格的感知质量水平在不同的企业和不同的价位之间也具有可比性。感知价值与顾客满意度存在正相关关系，即顾客对某品牌产品或服务的感知价值越高，他对该品牌的满意度越高。企业必须在详细研究服务价值构成的基础上，寻找出各项价值的再增殖点，投入开发以增加原有价格水平服务的质量水平。（五）顾客忠诚分析顾客忠诚是指顾客对某品牌产品或服务的忠诚程度，包括重复采购的意愿，以及对该品牌产品或服务的价格敏感程度。关于顾客满意度与忠诚度之间的关系，理论界存在一些分歧：第一部分顾客满意模型分析（１）一些学者认为，顾客满意度对忠诚度并没有显著影响。持这种观点的学者主要有利德斯特（ＢｏｄｉｌＬｉｎｄｅｓｔａｄ）、布莱德里（ＭｉｃｈａｅｌＫ．Ｂｒａｄｙ）及约翰逊（ＭａｒｋＳＪｏｈｎｓｏｎ）。他们发现顾客满意度对顾客忠诚感的影响很小，甚至根本不会影响顾客忠诚感。满意的顾客，甚至是非常满意的顾客也经常会选购不同品牌的产品和服务。利德斯特（ＢｏｄｉｌＬｉｎｄｅｓｔａｄ）指出，在声称自己满意或非常满意的顾客中，６５％至８５％的顾客会“跳槽”，改购竞争对手的产品和服务。在美国汽车业，８５％至９５％的顾客声称自己满意或非常满意，但只有３０％至４０％的人会再次重复购买同一品牌的汽车。同时，美国学者锡博特（ＪｏｈｎＷ．Ｔｈｉｂａｕｌ）和凯Ｎ（ＨＩ－Ｉ．Ｋｅｌｌｅｙ）在他们的社会交换理论中指出，人们是否愿意保持某一关系并不是由他们对这一关系的满意程度决定的。顾客与企业间关系也是如此，如果其他企业能够为顾客提高更大的利益，顾客就可能会改购其他企业的产品和服务。因此，企业提高顾客满意度，也不见得能够提高顾客的再购率。（２）～些学者认为，顾客满意度是与忠诚度相关的。奥立佛（１９９９）指出：顾客满意度是顾客忠诚感的～个必要条件，却不是充分条件。如果企业采用其他方式（如建立顾客关系），顾客满意度对顾客忠诚感的影响就会逐渐减低。笔者认为，顾客满意度是顾客在一次或多次消费后，对产品和服务满足自己需要程度的评价，也就是说，满意感与顾客的消费过程有关。而顾客忠诚感则是顾客与企业之间的关系，是顾客偏爱企业的一种表现。企业为顾客提供了一次愉快的消费经历之后，顾客可能会非常满意，却不一定忠诚于本企业。虽然如此，但并不能否认高顾客满意度是顾客忠诚度的必要条件。企业满足顾客不断变化的需要，始终为顾客提供满意的消费经历，才能把满意的顾客转变为患诫者。因此，可以说，顾客忠诚是模型中最终的结果变量，第二部分顾客满意度改进措旅的筛选第二部分颞客满意度改进措施的筛选顾客满意度的改进是企业一项长期的、系统的工作，对不同的企业来说，改进措施不尽相同。同时在不同的改进措施当中，也有主次之分、先后之别，应剔除掉不同企业之间策略上的个性差异，寻找其共性。本部分将借助卡诺模型和经济学中弹性理论，对顾客满意度改进措施的筛选展开研究。一、卡诺模型及其在顾客满意度改进措施筛选中的应用（一）卡诺模型简介卡诺（Ｎ．Ｋａｎｏ）教授和其他研究者开发了一种用于探查顾客需求的非常有用的模型，该模型被后人称为卡诺模型。该模型是按照顾客的霰求特征，将企业提供的产品或服务因素分为３种类型，及必备的需求因素、单项的需求因素和吸弓的需求因素。这３种类型的因素对顾客满意度具有不同的影响（见图２一１）。顾客极度满意Ｊ期望未得到满足彳／／■’Ｍ超出顾客期望顾客极度不满图２－ｌ卡诺模型１、必备需求及其对顾客满意度的影响必备需求（ｍｕｓｔｂｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ）是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求。如果这些要求没有锝到满足，顾客将会非常不满意。相反，如果这些要求得到了满足，顾客也不会因此产生更高的满意度。如图２—１中的曲线Ｍ所示，它在纵轴的右侧，随着超出顾客期望的增加，顾客的满意状况会略有提高，但基本上呈水平趋势：而它在纵轴的左侧，顾客的期望一旦未得到满足，顾客的满意状况会急剧恶化。这种顾客必备需求的满足仅仅使顾客产生“没有不满意”的感觉，但又是不可缺少的。因为顾客认为，满足这些需求是理所当然的，没有必要明确提出要求。有时候，这种必备需求是市场竞争中的决定性因素，因为如果这１２第二部分顾客满意度改进措施的筛选些需求没有得到满足，顾客将不再对这些产品或服务感兴趣。例如，对于乘坐Ａ航空公司班机的乘客来说，飞行的安全稳定性就是顾客的一种必备需求，乘客不会因为Ａ航空公司提高了安全飞行记录而感到更加满意；楣反，一旦Ａ航空公司的安全性出现问题．乘客的满意水平就会急剧下降。如果市场上还有安全性很高的Ｂ航空公司，勿庸置疑，乘客必然会放弃继续乘坐Ａ航空公司的班机，转而选择Ｂ航空公司的班机。２、单项需求及其对顾客满意度的影响单项需求（ｏｎｅｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ）是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。图２－１中的曲线０就是这种需求。在纵轴的右侧，随着超出顾客期望的增加，顾客的满意状况将成比例增加；在纵轴的左侧，随着顾客满足程度的增加，顾客的满意度状况将会成比例下降。手机的待机时阊就是一个单项需求的例子。３、吸引需求及其对顾客满意度的影响吸弓ｌ需求（ａｔｔｒａｃｔｉｖｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ）是指既不会被顾客明确表达出来，也不会被顾客过分期望的需求。但吸引需求对顾客满意状况具有很强的正面影响。具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提升。相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。图２－１中的曲线Ａ就是这种需求。在纵轴的右侧，随着超出顾客期望的增加，顾客满意水平会急剧提升。到在纵轴的左侧，随着顾客期望未得到满足程度的增加，顾客的满意水平会有所下降，在下降的初期，顾客满意度水平为正，直到未满足程度达到～定状态，顾客的满意度水平才会为负，但基本为水平趋势。例如，快递公司为顾客提供物品投递过程中的地址位置信息，这使顾客能随时知道物品在未到达目的地前的位置。该项服务使顾客满意水平大大提高。但是，即使不提供该项服务．顾客也不会因此感到不满意。（二）卡诺模型在顾客满意度改进策略筛选中的应用应用卡诺模型来筛选顾客满意度的改进因素需要４个步骤，即构建卡诺问卷、进行问卷调查、分析调查结果和筛选改进因素。下面以某品牌手机为例进行分析。第二部分顾客满意度改进措施的筛选ｌ、构建卡诺问卷卡诺问卷的设计思想是从正反两个方面提问，以便了解顾客对某一改进因素的看法，然后将这些改进因素区分为“必备需求”、“单项需求”和“吸引需求”。在卡诺问卷中，每个改进因素都由正向和负向两个问题构成。正向问题是测量顾客在具有某项因素时的反应；负向问题则测量顾客不具有该项因素时的反应。卡诺问卷中的问题答案采用五种程度选项，它们分别是“我喜欢这样”、“它必须这样”、“我无所谓”、“我能够忍受”、“我讨厌这样”。无论是正向还是负向问题，都是同样的答案选项。以手机为例，为了制定顾客满意度的改进策略，某品牌手机企业设计了卡诺问卷，其中关于防辐射功能问题如下：正向问题１√我喜欢这样２它必须这样Ａ如果手机的防辐射功能增强，您会觉得３我无所谓怎样？４我能够忍受５我讨厌这样负向问题１我喜欢这样２它必须这样Ｂ如果手机没有防辐射功能增强，您会觉得怎样？３我无所谓４我能够忍受５√我讨厌这样将顾客对某项改进因素的正向和负向问题的答案填入卡诺评价表，就可以得至ｑ顾客此项医素的需求分类（见表３．１）。如果顾客对正向问题的回答是“我喜欢这样”，对负向问题的回答是“我讨厌这样”，那么在卡诺评价表中，这项改进因素就被分类为０，即单项需求。如果顾客对某项因素正负向问题的回答结合后，分类是磁或Ａ，那么该因素就被分别分类为必备需求或吸引需求。另外，卡诺评价表的分类Ｑ是指有疑问的（ｑｕｅｓｔｉｏｎ）结果。顾客的回答一般不会进入这个类别，除非这个问题的问法不合理，或者是顾客没有很好地理解问题，或者是顾客在填写问答题答案时出现错误。分类Ｉ是指顾客对这一改进因素漠不关心（ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔ），也不愿意为这类因素的改进多支付成本。分类Ｒ是指顾客不但不需要这种因素，甚至对此有反感。移动通信公司提供的手机双向收费第二部分顾客满意度改进措施的筛选服务方式就是一个Ｒ类因素的典型例子。负向问题产品或服务需求喜欢这样喜欢这样必须这样正向ＱＲＲＲＲ必须这样ＡＩ无所谓ＡＩＩ能够容忍Ａ讨厌这样ＯＭＭＭＩＩＩ问题能够容忍ＩＲ无所谓ＩＩＲ讨厌这样ＲＱ表２－Ｉ卡诺评价表２、进行问卷调查电子邮件和邮寄问卷是比较简洁的卡诺问卷调查方法，两者都具有成本低的优点，但缺点是回收时间长、问卷回收率低。电话调查是另一种比较适合卡诺问卷的调查方式，这不仅仅是因为卡诺问卷中的问题十分规范，电话调查能够方便地实施，而且因为卡诺问卷中具有正向和负向的两种问题，需要调查员口头解释，才能保证问卷的质量和较高的问卷回收率。此外，人员访谈方法也经常用于卡诺问卷调查。３、分析调查结果在获得了每个改进因素的卡诺需求分类数据之后，就可以分析调查结果了。分析调查结果的目的是为了了解每个改进因素的顾客需求分类状况。需求分类最简单有效的方式是计算每个改进因素在不同需求类型中出现的频率。序号１改进因素中文输入Ａ１ｌ。２２３．１１１．５５２．６３４．８ＯＭＩ４．９２．４５１．５３．９６．３Ｒ０．７０．３Ｏ．８Ｏ．３１．７Ｏ．３Ｑ１．８２．５１．９１．１１．２总和１００％１００％１００％１００％１００％１００％类别ＭＯ０Ａ０Ｏ３０。２６８．３２０．５３４．５５１．２３．４１３．８７．６１２．３２３４内存大小语音拨号录音防震５４３．７５Ｚ．１６防辐射１０．３３３．４２．３１．６表２－２卡诺需求分类结果统计表第二部分顾客满意度改进措施的筛选表２—２的数字表示，上述某品牌手机功能若干改进因素在卡诺评价表中Ａ、０、Ｉ、Ｒ、Ｑ结果出现的频率。在分类时不用考虑Ｉ、Ｒ、Ｑ的数据。由表中数据可以发现，顾客对“中文输入”问题的回答，有５１．２％落到Ｍ类，大于落入Ａ类的和０类的回答比率。因此可以断定，“中文输入”是必备需求因素。通过同样的判断方法，可以判定“录音”是吸引需求因素，“内存大小”、“语音拨号”、“防震”和“防辐射”均是单项需求因素。４、筛选改进因素对改进因素的顾客需求进行分类，并不能完全准确地说明这些因素的改进次序，因此，还需要通过满意的敏感性分析来筛选改进因素。满意敏感性分析是指通过对各改进因素的满意影响力和不满意影响力的分析，来判断顾客对这些因素满意水平变化的敏感程度，其目的是确定改进哪些因素会更有利于提升顾客满意度。满意敏感性分析是通过满意影响力（ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｎｆｌｕｅｎｃｅ，ＳＩ）和不满意影响力（ｄｉｓｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｉｎｆｌｕｅｎｃｅ，ＤＳＩ）两个方面来测量的。它们的测量公式如式（２－１）和式（２—２）：ＳＩ＝（Ａ＋Ｏ）／（Ａ＋Ｏ＋Ｍ＋Ｉ）（２－１）ＤＳＩ＝（－Ｉ）十（Ｏ＋Ｍ）／（Ａ＋Ｏ＋Ｍ＋Ｉ）（２－２）满意影响力ｓＩ是以吸引需求Ａ与单项需求０的频率之和为分子，以吸引需求Ａ、单向需求０、必备需求Ｍ、漠不关心需求Ｉ的频率之和为分母计算得到的。满意影响力的大小显示，如果某项因素得到改进，顾客满意强度会有多大的提升。不满意影响力ＤＳＩ是以单向需求０与必备需求ＩｆＩ的频率之和为分子，以吸引需求Ａ、单向需求０、必备需求ｉ、漠不关心需求Ｉ的频率之和为分母，并乘以（一１）计算得到的。不满意影响力的大小显示，如果某项因素未满足顾客的需求，会对顾客满意的降低产生多大的影响。上述品牌手机生产商在进行因素筛选时，首先剔除了Ｒ和Ｑ这类无效数据：然后将手机功能改进因素顾客需求分类表中的Ａ、０、Ｍ、Ｉ数据代入公式进行计算，得到下表中满意影响力ｓＩ和不满意影响力ＤＳＩ。表２－３就是该品牌手机功能改进因素敏感性分析表。将各改进因素以ＳＩ值为横坐标、ＤＳＩ值为纵坐标纳入改进满意因素敏感性第二部分顾客满意度改进措施的筛选比较矩阵中，同时以左上原点为圆点，用半径为０．７０７的四分之一圆弧将不同的改进因素进行分割，如下图（２—２）所示。序号１改进因素中文输入丸１１．５ＯＭＩ５．Ｏ２．５５２．９４．０６．５总和１００％１００％１００％１００％１００％类别ＭＯＳＩ０．４２Ｏ．９４０．３３Ｏ．８８０．８１Ｏ．６４ＤＳＩ３１．Ｏ７０．３２１．１３５．０４５．Ｏ５３．１５２．５３．５１４．２７．７１２．７—０．８３—０．７４一Ｏ．３５２３４５内存大小语音拨号录音防震２３．８ｌｌ。８ＯＡ０５３．３３５．８１０．５－０．４３—０．５８一Ｏ．８７６防辐射３４．０２．３ｌＯｏ％Ｏ表２－３卡诺模型改进因素筛选表满意影响力不满意影响力一１．图２－２改进满意因素敏感性比较矩阵图在因素选择线右侧的因素就是可以实施改进；而在左侧的因素因顾客满意敏感性不大，可暂时不予考虑。这样，我们就得到了手机功能改进因素中，可以切切实实改进的因素，按照改进重点次序由先到后为，“防辐射”、“内存大小”、“防震”、“中文输入”和“录音”。（三）卡诺模型对顾客满意度改进措施筛选的启示利用卡诺模型对顾客满意度改进措施进行筛选，可以得出以下启示：第一，消除顾客的不满与顾客满意度的提升是两个完全不同的问题：消除顾客的不满更多的依赖于满足顾客的“必备需求”，或者说更多的依赖于顾客满意模型中感知质量的提升；而要追求更高的顾客满意度则更多的依赖于满足顾客的“吸引需求”，或者说更多的依赖于顾客满意模型中品牌形象的提升。也就是说。在感知质量方面表现不足或表现不佳可以迅速导致顾客不满，而在这些方面表现１７第二部分顾客满意度改进措施的筛选极好对顾客满意所起作用甚小。相反，促使顾客极度满意的因素除了具备较高的感知质量之外，还要包括较高的品牌形象。而较低的品牌形象不会形成顾客较高的满意度，但同样也不会造成顾客对企业的不满。第二，选择顾客满意度改进的因素时应分别考虑：一类是导致顾客不满的因素的改进——主要是感知质量的改进，另一类是促使顾客满意的因素的改进——主要是品牌形象的改进。图２－３对这种关系作了描述。如果，一个公司在感知质量方面达到很高水平，顾客会认为产品可以接受但并不非常吸引人，高度顾客满意度是难以达到的。形成较高顾客满意度必须在建立较高产品感知质量的基础上实现品牌形象的提升。第三，图２—４表达了一个延伸的概念。在纵轴上是顾客期望的“必备需求”是企业的感知质量表现；横轴上表示的是“吸引需求”，是企业的品牌形象表现。这个矩阵的四个角代表了完全不同的情况。客户高态度主导因感知质量表现素顾客极度不满意顾客极度满意低品牌形象表现商图２－３改进因素中感知质量与品牌形象作用比较（ａ）图２—４改进因素中感知质量与品牌形象作用比较（ｂ）（１）如果一个公司处于左下脚，意味着顾客对该公司的品牌形象和感知质量方面的评价都较低，该公司会面临危机。公司长期的前景是黯淡的，除非处于这种情况的公司进行根本的变革去接近顾客，否则不久就会倒闭。（２）处于左上方这种情况的公司的生存机会大一些，他们具有较高的感知质量，却在品牌形象方面表现不佳。这样的公司能够满足顾客的基本需要，但不能提供给顾客愉悦因素。竞争的激烈程度决定了公司的生存机会。如果该公司的竞争者没有获得较高的顾客满意度，他还可以维持现状。然而，当他的竞争者绩效更好，他就会在市场竞争中迅速衰败。他们应通过广告宣传、公共关系等手段在公司的品牌形象方面加以改进，增加对顾客的“吸引需求”。（３）在矩阵右下角的公司业绩水平在某些甚至所有品牌形象方面都是很高第二部分顾客满意度改进措施的筛选的，然而顾客的感知质量是不高，也就是说“吸引需求”可能具有相当高的质量水平，然而在“必备需求”因素上的低业绩却有可能是其提高市场地位的制约。因为他们不能很好的把价值贯彻到所有的产品或服务品质上。不过，既然这些公司在“吸引需求”上能够表现很好，也就是说他们有很大潜力，今后应注重提高公司的感知质量（４）处于右上角的公司是该领域的领袖，他们既满足了颞客的“必备需求”，又满足了顾客的“吸引需求”。这些公司在感知质量和品牌形象方面都很好的掌握了所有顾客期望，他们的目标是让１００％顾客满意，这样的公司形成了持久的、有竞争力的优势。二、弹性理论及其在顾客满意度改进措施筛选中的应用企业对顾客满意度改进因素进行筛选，除利用“卡诺模型”外，还应该考虑满意度改进后的效果与投入之间的比例，即利用经济学中的弹性理论对其进行分析研究。（一）顾客满意度改进措施筛选过程中的弹性理论利用弹性理论对需要改进的因素进行筛选，其包括的内容有：（１）寻找顾客满意度投资弹性最大的因素；（２）判断投资效率最大的因素；（３）企业的资金实力是否满足改进的需要。１、顾客评价的投资弹性顾客评价投资弹性是指投资增长的幅度引起顾客评价提高幅度的比值，用式（２—３）表示为：Ｅｘ＝（△ｓ／Ｓ）／（ａＩ／Ｉ）式中：（２－３）Ｅｘ——ｘ项影响因素的顾客评价投资弹性：ｓ——顾客评价的分值；△Ｓ——顾客评价分值的提高额；Ｉ——投资额；△Ｉ——投资的增加额。顾客评价投资弹性大小可以分为５种类型：弹性大于１，称为富有弹性（Ｅｘ＞１）：第二部分顾客满意度改进措施的筛选弹性等于１，称为单一弹性（Ｅｘ＝ｉ）：弹性小于１，称为单一弹性（Ｅｘ＜Ｉ）：弹性为无穷大时，称为完全弹性（Ｅｘ一＝ｏ）：弹性等于０，则称为完全无弹性（Ｅｘ＝０）。在进行顾客满意度影响因素分析过程中．对富有弹性的因索进行投资有利于提高该因素的顾客评价分值。当然，顾客评价投资弹性仅仅考虑了对某项因素投资增幅对其顾客评价的效率，而没有考虑投资额的大小。在实际操作过程中，企业还必须考虑以最小的投资获得最大的顾客满意度增值。２、顾客满意度的投资弹性利用顾客满意度投资弹性的概念对投资的效率进行评价是方便的。顾客满意度投资弹性的计算公式见式（２—４）Ｅｃ＝（△ＣＳ／ＣＳ）／（ＡＩ／Ｉ）式中：（２－４）Ｅｃ——顾客满意度投资；ＣＳ——顾客满意度。由于顾客满意度的各种影响因素对顾客满意度的影响大小不同，因此，虽然某些影响因素的顾客评价弹性很高，但可能该影响因素对顾客满意度的影响较小。在顾客满意度的深入调查和分析中，各类影响因素对顾客满意度影响的大小已经被测算出来。因此，如果不考虑某项因素对其他因素的影响，投资弹性对顾客满意度改进的效率可以很方便地被计算出来。比较对不同因素的顾客满意度因素进行投资，就可以筛选出投资弹性效率最高的影响因素。３顾客满意度的投资效率顾客满意度的投资弹性是一个相对的概念，顾客满意度投资效率则是一个绝对的概念。顾客满意度投资效率是指如何用最小的投资获得最大的顾客满意度提升。它可以用顾客满意度增加的幅度与增量投资之间的比值来表达，见式（２—５）。Ｂ＝ＡＣＳ／ＡＩ（２－５）式中：Ｂ——顾客满意度投资效率：△ｃＳ——顾客满意度增量；△Ｉ——投资增量。如果企业对两个影响因素进行投资．且假设两项投资使顾客满意度的增量相等，则投资增量大得到因素其效率必然低。相反，假设企业对两个影响因素的投资增量相同，则顾客满意度增量较大的因素投资效率较高。由公式（２—５）可以发现．投资的效率实际上是对顾客满意度函数Ｃｓ（Ｉ）求导数的结果，它表示了顾客满意度函数的斜率。因此，在因索筛选过程中，应当选择斜率较大的因素。图２－５中ｃｓ，和ｃｓ：表示１和２两个因素进行投资而形成的顾客满意度函数。假设企业可以用于提高顾客满意度的经费最太额为ｏｖ，则在这一投资额下，与ＣＳ。和ＣＳ。的交点在Ａ和Ｂ上。由图中过两点的切线可知，Ｂ点的斜率大于Ａ点的斜率，即企业选择因素２作为改进对象，其投资效率更高。需要注意，选择投资额不同，高投资效率的因素可能不同。如果用于提高顾客满意度的经费最大额为ＯＵ，这时ｃ点的斜率明显大于Ｄ点的斜率，这时企业选择因素１改进，投资效率更高。之所以出现这样的情况，是因为投资不同的因素的顾奢满意度函数是不同的。顾客满意度图２—５不同顾客满意度投资效率比较示意图（二）弹性理论在颐客满意度改进措施筛选中的应用利用弹性理论实际顾客满意度改进措施的筛选最常用的方法是试验法。其基本思想是。企业对影响顾客满意度的～个或几个因素在局部进行一定的投资，而对影响顾客满意度的其他因素进行控制，从而获得这些因素的顾客满意度投资弹性和顾客满意度投资效率指标，进而进一步筛选出应该重点改进的因素。应用试验法的核心是进行试验设计，它包括一系列内容，主要有确定试验主体、确定试验因素、确定试验重复次数、筛选需要改进的因素。下面仍以某品牌第二部分顾客满意度改进措施的筛选手机为例进行分析。ｌ、确定试验主体可以包括的试验主体有区域、产品型号、销售渠道。另外，在试验过程中最好能有一个对比组，在对比组中，不对相关的因素增加投资。对比组的选择原则是其顾客满意水平和相关的影响因素与试验组大致相当，进而排除由于其他因素的干扰导致的顾客满意度变化。２、确定试验因素试验的因素主要是从顾客满意度深入调查中发现的那些需改进的因素中选取。例如，在服务质量方面，手机制造商对Ａ地区的顾客满意度调查中发现的需改进因素包括零售商的服务质量、服务态度、服务方便、服务有效性等４个方面。公司可以选择这４个因素作为Ａ地区的试验因素，同时保持Ｂ地区目前的服务质量状况。通过试验，企业就可以发现Ａ地区服务质量的提高对顾客满意度的影响大小，计算公式见式（２－６）：Ｙ＝（ｃｓ：一ＣＳ：）／ＣＳ；一（ＣＳ：一ＣＳ：）／ＣＳ：（２－６）式中：Ｙ：试验效果的百分比；ｃｓ的下标１：试验后的顾客满意度；Ｃｓ的下标０：试验前的顾客满意度；ｃｓ的上标１：试验组：ＣＳ的上标０：对比组。手机制造商以Ａ地区作为试验主体，Ｂ地区作为对比组进行因素筛选。相关资料如下绍别试验前服务费用增加的服务投资试验前顾客满意试验后顾客满意（万元）额（万元）度评价分值度评价分值试验组：Ａ３８６４０７１．３６７９．８９试验组：Ｂ３９４０７４．１２７４．６８对服务质量提升试验的效果：Ｙ＝［（７９．８９—７１．３６）／７１．３６一（７４．６８—７４．１２）／７４．１２］＊１００％＝１１．２％由此可以知道，对服务质量进行投资对提升顾客满意度有一定的效果。Ａ地区的顾客满意度投资弹性：Ｅ＝［（７９．８９—７１．３６）／７１．３６］／（４０／３８６）＝１．１５第二部分顾客满意度改进措施的筛选由此来看，Ａ地区对服务进行投资的顾客满意度投资弹性区富有弹性。Ａ地区的顾客满意度投资效率：Ｂ＝（７９。８９—７１．３６）／４０＝０．２１即公司在Ａ地区每增加投入１万元来改进服务质量，顾客满意度可提高０．２１个百分点。３、确定试验重复的次数重复试验是在相同或相近的环境下进行多次试验。试验重复的次数越多，精确度就越高，时间越长。一般而言对重复试验的次数应当加以控制。４、筛选改进因素假如对上述品牌手机制造商针对服务质量方面存在的零售商服务质量、服务态度、服务方便、服务有效性等４个因素在Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ四个城市进行试验筛选，同时保持其他顾客满意度影响因素不变。在Ａ地区，实施了在３个月内购买手机的顾客可以得到送货服务，并进行了少量宣传；在Ｂ地区主要是对销售人员、维修人员和咨询投诉人员加强了培训和管理，重点提高服务态度；Ｃ地区主要增加了３个月内的上门维修服务，并进行了少量宣传：Ｄ地区重点加强维修的质量。招聘了部分维修人员，加强维修人员的培训，增加了备用手机；３个月后进行顾客满意度的再测试，得到如下结果：地区试验因素ＡＢＣＤ服务质量７１．２３７２．９４８９０５００．４３０．０３４２服务态度７３．０２７７．２５８５３５０１．２４０．０８４６服务方便７２．５６７６．７９７８６５０Ｏ．９２０．０８４６服务有效－肚７３．２３７４．１２８８４５００．２ｌ０．０１７８试验前的顾客满意度试验后的顾客满意度试验前服务的总费用（力兀）增量投资颢（力兀）顾客满意度投资弹性顾客满意度投资效率试验结果显示，对服务态度的投资效果最好，其次是对服务方便性的投资，服务有效性和零售商服务质量对提升顾客满意度的效果较差。因此，企业应当重点对服务态度和服务方便性加以改进。第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升第三部分顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升由本文第一章所提出的颞客满意模型可知：品牌形象、预期质量、感知质量是顾客满意模型的间接原因变量，感知价值是该模型的直接原因变量，直接决定着消费者消费某种产品或服务后的满意程度。因此，顾客满意度改进的核心问题是基于品牌形象、预期质量、感知质量改进基础之上的感知价值的提于｝。本章将着重对如何实现上述四个变量的改进问题展开分析论述。一、顾客感知价值的理论认知本文将首先对顾客感知价值进行理论分析，因为这将有助于认识感知价值的本质，进而对分析其提升措施产生重要的启示。在感知价值的理论研究方面，主要有载瑟摩尔的“可感知价值”理论和格隆罗斯的“顾客价值过程”理论，二者与科特勒的顾客让度价值理论，并称顾客价值的三大理论。（一）载瑟摩尔的可感知价值理论载瑟摩尔（Ｚａｉｔｈａｍｔ）认为，企业在为顾客设计、创造、提供价值对应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值（ＣｕｓｔｏｍｅｒＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅ，ＣＰＶ）。载瑟摩尔（１９９８）在一项探索研究中根据顾客调查总结出感知价值的４种涵义：（１）价值就是低廉的价格。一些顾客将价值等同于低廉的价格，表明在其价值感受中所要付出的货币是最重要的：（２）价值就是想从产品中获取的东西。与关注付出的金钱不同，一些顾客把从服务或产品中所得到的利益看作最重要的价值因素。这实际和经济学中对效用的定义一样，是对从消费产品中获得满意程度的主观衡量；（３）价值就是付钱买回的质量。有的顾客将价值概念化为“付出的金钱”与获得的“质量”之间的权衡；（４）价值就是全部付出所能得到的全部。一些顾客描述价值时考虑的既有其付出的因素（实际、金钱、努力等），还有其得到的利益（产品、服务、信息等）。载瑟摩尔将顾客对这４种价值的表达概括为一个全面的定义：顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次。价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而决不是仅仅取决于某单一因素。载瑟摩尔通过大量的实证研究得出这样几个结论：（１）价值中收益成分包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念。虽然许多顾客将产品质量（内部特性）作为价值收益中的主要部分，但总体上衡量价值收益仍包括诸如包装、颜色等外部特性和产品或企业的信誉、便利、形象等更高层次的抽象概念。而且，产品的内部属性本身可能并不直接与顾客所感知到的价值相关，相反，它们往往要透过产品的外部特性甚至顾客个人感知的抽象的利益才能得到体现；（２）感知价值中所付出的包括货币成本和非货币成本。顾客付出货币和其他资源（例如时间、精力、努力）以获得产品或服务。对于一些价格感知程度高的顾客而言，货币方面的付出是关键性的因素，减少货币上的支出即是增加了感知价值；对于那些价格感知程度低的顾客而言，减少时间、精力方面支出更能增加感知价值；（３）外部特性是“价值信号”。能够在一定程度上取代顾客在收益与成本之间的权衡。在评定产品价值时，顾客对组成产品的各种要素的认知能力是有限的，大多数顾客并不认真考虑价格与收益，而是经常依赖于外来的暗示，“不经意”地形成了自己对价值的印象，他们只对己获取的信息进行少量加工便实拖购买行为。他们重复购买一个信任的品牌，利用外部价值暗示来简化其挑选过程；（４）价值感性认识依赖于顾客进行估价的参照系统，即依赖于进行估价的背景。例如在不同的购买地点、购买时间，顾客对价值的感知就不一样。这意味着顾客感知价值是动态的。总之，顾客感知价值的核心是感知利益（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＢｅｎｅｆｉｔｓ）与感知付出（ＰｅｒｅｅｉｖｅｄＳａｃｒｉｆｉｃｅｓ）之间的权衡，这一点得到了众多学者的认同（ＲａｖａｌｄａｎｄＧｒｏｒｔｒｏｏｓ１９９６：Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ１９９７：Ｐａｒａｓｕｒａｍａｎ１９９７）。因此，提升顾客价值可以通过增加顾客感知利益或减少顾客感知付出来实现。第兰章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升（二）格隆罗斯的顾客价值过程理论格隆罗斯是从关系营销的角度阐述顾客价值的。他认为，价值过程关系营销的起点和结果，关系营销应该为顾客和其他各方创造出比单纯交易营销更大的价值。由于关系是一个长期的过程，因此顾客价值在一个较长的时间内出现，格隆罗斯将此称之为较长过程。他认为，将顾客感知价值定义为顾客根据付出了什么得到了什么的感知两对产品的效用做出总的评价，这种看法没有考虑到供求双方的关系，实际上关系本身对总的感知价值可能有重要影响。在紧密的关系中，顾客可能会将重点从独立的提供物转向评价整体关系。如果关系被认为有足够价值的话，即使产品或服务不是最好的，参与交换的各方面可能仍然达成协议。同时，格隆罗斯还认为，提供物同时包含核心产品和各种类型的附加服务。代价包括价格和某方因为关系的处理而发生的额外成本，这称之为关系成本。因此，考察蹶客价值的方法是区分提供物的核心价值与关系中额外要素的附加价值。关系范畴中的顾客感知价值可以表述为下面两个公式：（１）顾客感知价值（ｃｐｖ）＝（核心产品＋附加服务）／（价格＋关系成本）（２）顾客感知价值（ＣＰｖ卜核心价值＋附加价值在公式（１）中，价格是个短期概念，原则上在核心产品送货时交付。但关系成本则是随着关系的发展而产生，而且边际成本呈递减趋势，核心产品和附加服务的效用也是在关系的发展过程中体现出来的。公式＜２）中包含了一个长期的概念，附加价值也是随着关系的发展而显现出来的。（三）顾客感知价值的理论分析通过上面的分析可以知道，无论是载瑟摩尔的“可感知价值”理论还是格隆罗斯的“顾客价值过程”理论．虽然他们对顾客感知价值分析的角度有所不同，但是两个理论均认为顾客感知价值是顾客消费产品戏服务后付出与获取之间的比较。因此，可以建立如下一个矩阵（图３一１）通过该矩阵，可以得出以下结论：（１）在左上象限中，顾客和服务提供商都认为他们在这种关系中的收益多于他们的付出。这就是典型的双赢情形，双方都很满意，关系可能会发展下去；（２）在右上象限中。顾客认为他从关系中获益丰厚远远多于他的付出。然而，服务提供商不太满意，他们认为服务顾客对实际成本超过了顾客带来的价值。第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升（３）在左下象限，顾客满意并没有实现，他觉得在关系中的收益比付出少。另一方面，服务提供商很满意，因为顾客服务的成本要少于他提供的收入，这种情形下的顾客对公司来说是有利可图的。但这样的关系不能持久，顾客会尽力摆脱这种关系，企业只能实现短期的盈利；（４）在右下的象限中，顾客和服务提供商都会感到失望和不满。没有人会对收益小于企业成本的关系感到满意，这是一种双亏的情形。企业（Ｅ）顾客（Ｃ）因此，企业与顾客之间获取与付出之间的比较结果，即感知价值的高低决定了双方之间的满意程度，以及相互之间关系的维系。顾客满意度的提升关键是顾客感知价值的提升。二、品牌形象、预期质量及感知质量的改进——从外部看感知价值的提升仍以第一章所提到的顾客满意模型为出发点，根据模型分析可以已知道，品牌形象、预期质量、感知质量三者既是顾客满意度的间接变量，同时又是顾客感知价值的直接变量，所以顾客感知价值提升首先应对品牌形象、预期质量、感知质量进行改进。（一）提丹品牌形象的措施提升品牌形象应该从竞争战略高度强化企业品牌特征的显著度，以便形成与竞争品牌的明显差异。同时，要系统地考虑如何提高顾客对本企业品牌总体印象第三章矮窑靖意度改进韵核心——碾客感知价值的提升的评价。ｌ、品牌特征显著度的提升品牌特征显著度是产品和服务与其他品牌相比的特征明显程度。要使顾客感受到品牌的差异化，应当从两个方面入手。首先，企业的产品和服务应当具备差异化特征，如在技术、或服务、或产品功能、或产品质量、或渠道等方面具有实际的特色。但是，企业的产品和服务具备了实际的差异化特征还不够，还应当与顾客有良好的沟通，让目标市场中的顾客深刻认识到本企业产品和服务的这种差异化特征。图３．２是企业品牌特征显著度提升体系。按照这个体系，不管企业为其产品或服务选择何种差异化内容，都应该系统地考虑品牌承诺、品牌标识、品牌个性和品牌价值，并同原有的顾客和潜在的顾客进行正确地沟通。只有系统地整合这些品牌构建的要素，才能有效地提升品牌特征的显著度。图３．２品牌显著度提升体系２、顾客总体印象的提升要提供顾客对本企业品牌总体印象的评价，应该做好两方面工作：（１）要做好企业的内部基础管理工作，并持之以恒。通过产品形象的管理，保证企业的产品是满足顾客需求的；通过人员形象的管理，使全体员工和经销商给顾客高品位的印象；通过经营形象的管理，让公众产生对企业的良好口碑；通过企业文化管理，在公司上下形成顾客导向的风气和习惯。（２）要有效地开展以品牌为主导的营销活动。提升顾客对企业总体印象的评价，单单做好企业内部的基础管理工作还不够，必须有效地开展以品牌为主导的营销活动。企业可以借助于广告、服务、销售渠道和促销等与顾客直接沟通的｛：二！｝企业囊魅力，＞广—］Ｉ．．．．．．．．．．，．．—＋．．．．．／ｌｌｌ第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升广‘丽磊—］屋凰墓羼匿艮詈母１管理人员作风二＞ｌ＾——气５＝＿一ｌｊｒ－———‘Ｉ形１§职员风范，＞Ｉ贝Ｉ肌ｌ销售商形象，＞Ｉ刍ｒ＿Ｉ经营作风，＞ＩＩ１企业业馈，＞１５工Ｌ—搿ｌ企业信用二＞Ｉｌ；ｌ企业重大事件，＞Ｉ冢Ｉ各种营销方式，把企业内部基础工作成果传达给目标市场中的顾客，使顾客对企业的看法与企业的实际相统一。由此，就能有效地提升顾客对品牌总体印象的评价（见图３—３）。（二）提升预期质量的措施预期质量是顾客在购买产品或接受服务之前，对产品所应具有的质量水平和性能的期望，它可能来源于企业在营销过程中向市场传达的品牌信息和产品信息，也可能来自于顾客以往的使用经营或朋友、亲属、同事的口碑传递。要提高顾客对本企业产品或服务预期质量的评价，第一要有良好的品牌形象，第二要有过硬的产品和服务质量，第三要通过广告和公共关系等活动把形象和质量信息传达给顾客。当顾客通过实际使用印证了企业产品和服务的信息，便会产生积极的态度，提高对本企业产品和服务的质量预期。同时。这些顾客通过人际传播，又第三章顾客满意度改进的核心——顾客赙知价值的提升提高了他人对本企业产品和服务的质量预期。预期质量的提升是一个循环的过程，企业要建立顾客良好的预期，则需要持续地提升企业形象和产品质量，并进行持续的沟通（见图３－４）。徭蕊露蓼必圆————三≤＝＝＞一图３－４顾客预期质量提升体系（三）提升感知质量的措施提升顾客感知质量就是要提升可靠性感知质量、顾客化感知质量和服务感知质量。提升可靠性感知质量重点要提升产品的设计能力、质量的控制水平，以及改进工艺设备。提升顾客化感知质量就是要从市场调查、设计、生产等多方面着手，满足具体顾客的个性化需求。提升服务感知质量则应从建立良好的企业文化和提升员工素质的角度出发，有效的调动企业员工的积极性，树立让顾客满意的企业价值观、形成企业良好的作风和传统，完善各种制度体系。顾客感知质量的提升体系如图３．５所示。作风与传统ｌｌ行为规范与制度ｌｌ服务差异化管理ｌ服务质量管理企内部员工与良好的销售服务．，纠服务感知质量提升忠诚的满意控制形象服务和产品价值爿ＩＩ１总体感知质量提升良好的销售服务／＞ｔ可靠性感知质量提升服务生产率管理顾客预期管理理念与宗旨ｌｌ共同价值观图３．５顾客感知质量提升体系三、顾客付出成本的降低和感知利益的增加——从内部看感知价值的提升第三章顾客满意度改进盼核心——顾客感知价值的提升如上所述，顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的总体评价，所以提升顾客感知价值的方法除了直接变量，即品牌形象、预期质量、感知质量进行改进之外，另一个思路就是降低顾客的付出成本与增加其感知利益。（一）降低顾客付出成本根据格隆罗斯的顾客价值过程理论，顾客付出成本由商品或服务的价格与关系成本组成。因此，降低顾客成本主要是降低商品的价格和顾客的关系成本。降价是企业最为常用的一种方法，在许多行业“价格战”更是成为了一种屡试不爽的策略。如果一个公司达到最低的成本水平。它就可以通过维持非常低的价格，将竞争者逐出市场。在实施这种策略的过程中，如果该公司能够建立起各种障碍，成功地阻止其他公司进入或重返本行业以后，它将会提高价格，进而增）Ｊｎ币ｆＪ润收入，增强击败任何潜在对手的信心。但是，能否达到预期的结果，要取决于产品或服务的类型。在有些市场上，购买者认为低价就意味着低的服务。换言之，顾客将价格作为衡量使用价值的间接标准。因此，运用这一策略时应该小心，在顾客对购买环境不熟悉，并且将价格作为价值标志以减少购买风险的时候不应采取这一策略。假如顾客不用价格来衡量服务，那么，有可能提升顾客对该产品的感知价值，进而对顾客改进了满意度。除此之外，在一个竞争性的市场中，如果其他公司也会削减价格，以对付公司的行动，最终结果是使整个行业的平均价格和利润水平下降。而且当消费者将该企业产品价格与其他企业产品价格进行比较之后，会发现其所购买产品的相对价格并没有真正下降，他的感知价值和满意度也会随之下降，所以这只能带来短期的满意度的改进。在这种情况下，公司必须能持续地降低价格，并且能够在较长时期内保持比竞争者更低的价格，进而形成“价格壁垒”。公司要达到这一目的，只有两种办法：或者是在行业中拥有最低资本，或者在一定时期内利用公司其他收入或政府补贴去弥补因削减价格造成的损失。如果公司的生产成本不是最低的，那么成本比它低的竞争者总是能够将价格压得更低，或者维持低价的时间比它更长久。因此，当公司决定进行价格竞争的时候，它必须具有比竞争者更低的成本。这就要求公司努力地发现所有与降低成本有关的、但又不改变产品或服第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升务的因素。公司只有完全掌握了自己的和竞争者的成本情况，才能确信达到了最低的成本水平。总之，削减价格竞争给企业带来很大压力和风险。所以，企业为了降低顾客的付出成本最持久有效的措施是通过服务的改进降低其关系成本，这样才能实现顾客感知价值的真正提升，以及顾客满意度的持久改进。（二）增加顾客可感知价值提升顾客感知价值的另一种方法是增加顾客的可感知价值，具体包括以下１０个方面：１、增加便利价值如果公司使得顾客可以很容易地获取他们需要的产品或者服务，并且可咀方便地与他们进行交易的时候，这种形式的价值就被创造出来了。便利或者方便的价值可以通过在顾客需要的时间营业、保持位置的便利、提供多种获取服务等方法创造出来。通过技术手段建立类似于网上银行和商店的服务来加强这种形式的价值创造。这种形式的价值包含了信息的因素，因为顾客通常需要某条信息并且希望能够方便地得到它。技术上这已经成为可行的，例如通过电子邮件和互联网来获取信息。２、增加选择价值在顾客的选择中给他们增加更多选项或者更多获得这些选项的方法就为他们创造了价值。顾客可以与公司继续交往，并能够从各式各样的选项中进行选择。这样可以创造出价值，因为这样做节省了顾客的时间、精力和心理成本。然而，选择并不单单是扩展供给的产品或者服务。每当允许顾客选择如何进行交易，选择如何为购买进行支付，选择采取何种方式运输产品，或者选择他们如何获取信息的时候，价值就会被创造出来。３、增加人员价值这种形式的价值与公司员工接待水平和方式有关。高质量的服务往往能够使顾客成为回头客，而这种质量往往要归功于员工的行为和态度。服务的一般定义包括了服务过程中的很多方面，例如反应时间、排队等待的时间、提供服务的速度、是否谦逊和礼貌等等。这些方面，都与员工直接或者间接相关。４、增加信息价值第三章顾客满意度改进的核心——顾客癌知价值的提升为顾客提供更多的信息可以增加他们的感知价值。如果顾客得到了这些信息，他们就可以根据知识做出选择，这可以让他们更加舒心地进行决策。这种信息供给对那些提供的服务与技术密切相关的服务公司更为重要。很多顾客并不完全了解他们使用的技术的全部作用，他们会很愿意学习新的方法来使用这项技术。了解技术的功能并且掌握如何全面发挥它的潜力，可以减少顾客的焦虑并增加他们获得的感知价值。５、增加关联价值顾客有时候会从与某个特定的服务提供商的关联中获得快乐和一定程度的舒适感，这种关联带来了正面的贡献或者说价值。一些顾客会骄傲地宣称他们是某家公司的顾客，因为别人对这家公司的评价很高，此时他们的感知价值也会很高。６、增加功能价值很多服务的提供商获得的好评并不是来自于核心产品或服务，而是由于这种产品或服务带来的附加价值。例如，顾客青睐某条航线并不仅仅是因为它可以把他们从一个地方带到另一个地方，而是因为它使得他｛ｆ１可以与家人团聚，或者度过一个悠闲的周末。呼叫服务使得父母可以随时知道他们的孩子在哪里。将注意力集中于服务的影响上而不是服务的本身，公司也可能会增加顾客获得的价值。７、增加关系价值关系价值与公司的产品或者产品的价格没有直接的联系，但却与顾客互动中的某些更为微妙的方面有关。如果向顾客提问他们喜欢同什么样的公司进行交易，他们总是会提到那些给予他们特别接待的公司，这些公司看起来很了解他们，并且很看重与他们的业务往来。最终，由于这些服务提供商的努力，顾客会感到与这些企业很亲近，顾客感觉自己成为了这个组织的一部分，并对它有着丰富的感情。８、增加个性化价值如果公司接待顾客的时候重视他们的个体差异的话，就可以为顾客创造出这种形式的价值。通过为单个顾客量身定制服务，公司就可以发出信息表明自己是多么的重视顾客。这些信息表明顾客受到了解和重视，进而增加顾客消费的感知价值第三章顾客满意度改进的核心——顾客感知价值的提升９、增加ｊ赢喜价值这种价值指的是顾客意外地从好消息或者是特别的待遇中获得的收益。这需要服务提供商寻找机会用意外行动或者计划打动顾客，发出信息表示公司已经注意到了并已真正关心他们的需要。这种形式的价值也可以通过一定的方式创造出来：员工们出其不意地使用那些顾客没有期望做但的确很欢迎的服务或者行为去打动顾客。最终价值被刨造了出来，顾客也感到很满意。１０、增加记忆价值这种价值创造发生在顾客很多年来一直保存在记忆中的一些情景和经历中。约瑟夫·派恩（ＪｏｓｅｐｈＰｉｎｅ）发现人们带孩子去迪斯尼乐园并不是因为这个环境本身，而是为了分享一种经历，这种经历已经成为家庭谈话内容的一部分而且会保持很多年。他们注意到这种价值产生于顾客的内心，并且会在那里保留很长时问。为顾客创造经历价值与记忆价值的概念密切相关。某些学者将经历价值创造与某个场景或游戏等相关的娱乐联系起来，并指出娱乐只是一次经历的一个部分，一旦顾客参与进去，经历价值就会被创造出来，进而增加顾客的感知收获和满意度。第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意以上两部分从改进措施的筛选和改进的核心战略——感知价值的提升方面，对企业顾察满意度改进进行了分析。同时应该关注另，一个问题：企业改进顾客满意度不是临时性的工作，而是需要长期努力实施的活动。因为企业不能期糍仅仅通过一次改进，就能实现顾客满意度的持续提升；而且随着刚问的摊移，Ｊ（９ｊｉ客还会产生一些新的需求，所以仅仅研究顾客感知价值还是远远．：ｉ｛ｉ够的。托一条完维的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工体现出来的．员：【的态度、砉行融入到了每项服务中，对顾客的满意度产生熏要ｌ；：｝勺影响。网此，加大对顾客满意模型的前端——内部顾客满意的关注，足对企业顾客满意度持续改进的关键。一、丽孺酒店集团的成功——通过内部顾客满意实现顾客满意度持续改进的典型案例丽嘉酒店集团公司（ＴｈｅＲｉｔｚ—ＣａｒｌｔｏｎＨｏｔｅｌＣｏｍｐａｎｙ，Ｉ，．ｋＣ．）０二】９８３年成立。从创立之初，酒店把为客人提供最优质的服务作为～贯的服务理：念。丽嘉酒店集团公司日前在全球已有ｊ４家连锁店，在中国大随只有上海家——上姆波特楚丽麝酒店（ＴｈｅＰｏｒｔｍａｎＲｊｔｚ—Ｃａｒｌｔｏｎ，Ｓｈａｎｇｈａｉ），该酒店２００２年利润额为８００余万美元，２００３年利润虽还没有确切的统计，但槲估计增长率将不低于８％。浚酒店在翰威特咨询公司组织的皿洲最佳雇主评选中已连续两届荣登榜菏，获得亚洲最佳雇主称号‘。２００３年，丽磊酒店集团名列中国最佳雇生排钙榜酋，领先于诺和诺德、通用等世界知名企业。在总结经验时，总经理狄寓志先生认为．是酒店内部顾客——员工的简满意度为公司带来了成功。公司管理层并没有把与工作人员之间的关系简单的看作雇佣与被雇佣的关系，而把它们作为公司的内部顾客，并用内部营销的思想处理。。：者之闽的关系，用他们｝Ｉｑ话来说就是“客人是上帝，璇ｊｉ也是卜帝”。同时公司管理层非常关注员工所提出的问题，而且愿意真诚地帮助员工去解决问题。此外，高满意度研ｉ代表他们酒店就没有员］二投诉，而足说明其管理层非常熏视员ｉＥ投诉的闽题，同时逐步提高员工的福利。而珏，对于员工来说，有比薪资福利更加吸引他们的露要的因索，那就是工作的认同感、获得尊熏以及工作环境和公司良好第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意的发展｜ｊ｛『景。另外，狄高志先生还提到：该酒店的商务管理模式就像一个金：笋塔，顶端是工作目标，即为酒店创造最大的价值；中问是客人满意度；底部是员工满意度。要让这个金字塔真正生效，…定要让楚个公司的管理人员达成共识，齐心协力提高员工满意度。会字塔模式也同时说明员工满意度、客人满意度和经济收入三者的关系是相辅槲成的。通过例年在酒店集团公司内部举办的员工满意度调查，他们也发现员工满意度与客人满意度及利润增长率之间有直接的联系。２００３年，｝：海波特曼丽嘉溉店的员工满意度高达９７％，成为全球丽嘉员工满意度最高的洒店，删酬坪０润也得到了相应的嘲报。这实际ｌｉ是～一个良性循环的过程：如果隔辩酒店完成业主的收入目标，业主就愿意拿出一部份钱网报员工，比如更新制服，改善工作环境等。此外，业主还会樽拿出部份钱进行投资以提高窖人满感度，比如更新服务设施等，在通往亚洲最佳雇主，实现内部顾客与“外部颇客”满意的双赢局耐的道路ｂ酒店具体举措主要有：（１）挑选符合丽嘉酒店文化和服务理念的员：Ｉ：。礁ｉ挑选员工时：：：＿ｌ；仅考察他的天赋、才干，更要考察他的价值观是否跟丽需的文化相符。个被甜嚣酒店录用的人要完成复杂的应聘程序，这需要花很多时间和精力，但町以帮助其招到符合要求的员工，而且通过多名管理者和应聘者的沟通，¨］．以形成应聘者与公司在文化和服务理念上的默契；（２）注重服务理念；ｆＩ；１文化的培训。酒店将丽嘉的文化和服务理念写在信条卡上发放给员工，而他们也知道耐巍成功的秘诀在于把这些文化和理念布鬻到每。天的管理』］：作中。“我们以绅：ｉ＝淑戈的态度为绅士淑Ｏ：ＪｆｆＪ忠泼服务”是丽嘉的座右铭，借以帮助员工激起工作自豪感，删时获得顾客的满意；（３）注重员二Ｉ：福利的提高。丽嘉酒店在员：［福利方面的满意度是非常高的，并把每个员工的薪资福利跟他的工作表现相挂钩，不断完鬻绩效评价体系。二、内部顾客满意是外部顾客满意度持续改进的关键（一）内部顾客概念的提出是企业管理理念的飞跃从对丽器酒店成功的经验分暂千不难蓊出：内部顾客，也就是４个企业的贝工满意是企业创造提高“外部顾客”满意度的基础，是对满意度进行持续改进的关键。要实现内部顾客的满意，首要问邀是企妲应该树立内部顾客的观念，此概念第四部分顾客满意度持续改进的关键一内部顾客满意的提址｝是企业管理理念的一次飞跃。１、传统管理观念把顾客的概念局限于企业外部传统观念认为顾客是那些企业之外的人，企业必须以让外部顾客喜欢并得到满足的方式为他们服务，外部顾客满意度的不断改进是企业生存、获利、发展的基础与关键。而企业与员工的关系仅仅是简单的雇佣与被雇佣的关系，是等级划分严格的管理与被管理的关系，他们之间的关系远远没有像企业与外部顾客之间的关系那样被给予高度的关注。但是企业面临的一个主要问题是，如果试图为顾客提供优质的服务，对顾客满意度进行不断的改进，在顾客与员工或部门进行联系时必须得到企业中其他员工和部门的协助。例如，如果仓库无法为顾客准时地、完好地并准确地运送货物，货物就无法以一种服务导向的方式交到顾客手中。每种业务都有其内部服务职能，在与顾客接触时，企业员工或部门之间应该是彼此支持的。简而言之，如果内部服务很差，外部服务一定会受到损害。但是由于传统观念的局限，让员工参与内部服务来为其他部门提供支持，并使其意识到自己的支持行为对最终满意的改进十分重要是很困难的事。因为其永远无法看到“真正的”顾客，管理层很容易将那些需要内部服务支持的人员简单地视为组织中的被雇佣者和被管理者，并且不认为这些员工所得到的内部服务在某种程度上会影响其外部绩效。其结果往往是种种外部顾客满意度的改进措施因企业内部部门之间彼此之间缺乏有效的协调而失败。２、现代管理观念把顾客的概念引入到企业内部现代的企业管理观念认为顾客是既是企业之外产品的最终用户，也是企业内部的员工。企业与员工的关系不再仅仅是简单的雇佣与被雇佣的关系和等级划分严格的管理与被管理的关系，而是内部服务提供者与内部顾客之间的关系。企业固然应该关注外部顾客满意度的改进，但首先应该关注于内部顾客满意度的提高。内部顾客观念将顾客满意度改进的观点介绍到企业内部，这一点可以在图４．１中看到。正如该图所描述，企业内部可能存在着一个或一系列的彼此相关的服务职能，每个职能都以小方框的形式表示。这些职能是其他内部服务提供者的内部顾客，同时也是其他内部顾客的内部服务提供者。最后，在企业生产和服务第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客浦意过程中，最终产品是被外部顾客接受并感知的外部服务。在网络组织或虚拟组织中，内部和外部的界限变得模糊起来。但是，服务提供者与内部顾客的关系始终存在，各种组织必须以同样的顾客导向来管理它，这样可以使最终是外部顾客的满意度得到不断的改进。内部产出Ｉ外部投入产出投入产出１反馈反馈反馈生产与服务过程图４－１内部服务职能和内部顾客内部顾客的概念为在组织中执行任务提供了一个全新的视角，这也让我们更容易理解满意的顾客为什么不仅仅是指企业以外的个体或组织了。有时内部顾客与服务提供者的关系可能很简单。但是，当双方都要向对方提供服务或者某部门取得的成果要依赖其他部门提供的内部服务的时候，这种关系常常变得很复杂。内部顾客必须得到他预期的满意服务。也就是说满意产品或服务不仅仅是外部顾客可以看到的某个部门的专门责任，例如，送货服务的感知服务质量不仅依赖于仓库使用情况，而且还依赖于整个送货部门的工作情况。３、传统观念与内部顾客观念的比较、＼项目＼观念现对上述两观念比较总结如下：传统观念雇佣与被雇佣企业外部用户指令性管理关注程度较低短期内部顾客观念内部服务提供者与接收者外部用户和内部员工内部营销管理相互关系服务对象管理方式对员工满意的关注合作期限关注程度高长期忠诚程度各部门关系外部顾客满意度改不能形成对企业忠诚，流动性强割裂形成对企业的忠诚整合企业所有部门顾客满意度的持续改进进参与者外部顾客满意度改进程度直接与外部顾客接触部门单次、非持续的改进第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部颈客满意综上所述，内部顾客概念的提出改变了传统管理过程中把与员工的关系看作简单的雇佣关系，而是把其作为外部顾客一样关注其满意程度，并通过企业内部营销过程实现内部顾客满意度的改进。该概念是企业管理理念，特别是管理理念的一次重大飞跃。（二）内部顾客满意是外部顾客满意度持续改进的关键如上所述，长期的较高程度的顾客满意度来自于长期较高的内部顾客的满意。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的顾客，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱”。内部顾客是企业利润的创造者，如果内部顾客——员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业员工——内部顾客的满意度。此外，产品是员工制造的，服务是员工提供的，只有满意的员工才能制造更好的产品，或向顾客长期提供更好的服务。员工满意度高，为用户提供满意服务才有可能，在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于～种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。所以，欲提高用户满意度，需先提高员工满意度。特别是与顾客直接接触的一线员工的满意程度显得尤为关键，正基于此，人们提出了翻转的金字塔型组织结构（如图４．２）。传统组织结构【商层管理者现代顾客导向型的组织结构【顾客★中层管理人员士一线人员＇★一线人员中层管理人员◆顾客●高层管理者图４．２服务导向的组织结构该组织结构传递了这样一组信息：第一，优先权的变化。高层管理者不再是组织结构的顶端，是组织结构的其它部分决定企业的战略前途。与顾客直接接触的一线人员占据了组织的上层位第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意置，其在服务过程中的绩效直接决定了顾客满意程度的高低；第二，对顾客的责任和业务决策从管理者手中转移到参与服务接触过程的员工手中：第三，企业组织结构必须扁平化，剔除不必要的中间环节，以提高对顾客服务的效率。基于上述分析，应该对本文第一部分所提到的顾客满意模型加以完善（如图４．３）。内部顾客■【塑里兰堡ｋ满意程度——、＞‘－———一叫：堡巫￡Ｈ壁巫至］叫顾客满意度Ｈ顾客忠诚度夕＿压巫习利用内部顾客的概念对原先的顾客满意模型加以完善说明：内部顾客满意程度决定着品牌形象、预期质量、感知质量及感知价值这些顾客满意度相关变量的水平，也就是说，内部顾客满意程度的高低才是顾客（外部顾客）满意度的最根本的决定变量，顾客满意度持续改进的关键是内部顾客的满意。三、提高内部顾客满意度的措施（一）创造公平竞争的企业环境公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开第四部分顾客满意度持续改进的关键一内部顾客满意化。松下公司采取的以上措施，使得其员工能够寻找到基于自身能力的合适的位置，进而不断的提高了内部顾客的满意程度，并使得这种满意程度通过员工的服务传递到外部顾客，对外部顾客满意度水平的提高起到了显著的作用。（二）创造追求进步的企业氛围企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的～个优先的指标（三）创建自由开放的企业氛围现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业内部顾客，即员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。在自由开放的企业氛围里，企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。与此同时，自由开放的企业应当拥有～个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公第四部分聩客满意度持续改进的关键——内部顾客满意司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。（四）创造关爱员工的企业氛围人是社会性动物，’需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等审４度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，中心内有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部活动，使职工在体育运动和兴趣爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进内部顾客满意水平的提高。以使员工更加投入的工作。（五）建立完善的薪资制度员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。与过去信奉得到的依赖付出的一样，现在的企业更愿意信奉付出依赖于得到的。从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。企业是一个不断做大的蛋糕，员工是这块蛋糕的制作者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，经理应该在蛋糕不断被做大企业盈利不断增长的情况下认真考虑如何和员工分享蛋糕的问题。分享蛋糕的问题就是薪资制度的建立和健全问题。这是个敏感的问题。也是个难以解决问题，很多经理备受其困扰。经理必须给员工一个清晰的付出依赖于得到的薪资路线，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。例如可给予员工部分股权，使其收入与公司经营业绩相结合。第四部分顾客满意度持续改进的关键——内部顾客满意只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。（六）明晰考核绩效制度在许多的企业，关于考核的政策与规定都是十分模糊的。很多政策员工根本不了解，也不理解，经理与员工之间没有就考核目标和考核程序的沟通，很多操作都是由经理一个人完成，至于考核什么，为什么这样考核，考核的结果又是什么，考核的结果做何用途等与员工关系密切的内容员工根本不知道，一切都是暗箱操作，都是经理的单方面行动。这样的考核方式肯定不能得到员工的认可，尤其是这些考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，谁都想弄个明白，谁都想知道自己的考核结果以及这些考核结果的来由，毕竟不明不白的考核结论是无法接受的，更是无法得到员工的认可和满意的。所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。参考文献参考文献１）２）３）菲利普·科特勒著，梅汝和，梅清豪等译，《营销管理（第十版）》，中国人民大学出版社，２００１。国家质检总局质量管理司，清华大学中国企业研究中心，《中国顾客满意指数指南》，中国标准出版社２００３。杨东龙，陈可祥著，《品牌体验》，中国经济出版社，２００３。杨东龙，陈可样著，《忠诚可求》，中国经济出版社．２００３。唐璎璋，孙黎著，《一对一营销：客户关系管理的核心战略》中国经济出版社，２００２。克里斯汀·戈罗鲁斯著，韩经纶等译，《服务管理与营销：基于顾客关系的管理策略》，电子工业出版社，２００２。４）５）６）７）８）９）杰姆·巴诺斯著，刘祥亚等译《客户关系管理成功的奥秘》，机械工业出版社．２００２。约翰·麦肯著，姚志名等译《顾客满意的秘密》，上海交通大学出版社，２００１。小卡尔·迈克丹尼尔，罗杰·盖兹著，范秀成等译，《当代市场调研》，北京：机械工业出版社，２０００年。１０）阿伦·杜卡著，吕一林，阎鸿雁译，《美国市场营销学会顾客满意度手册——研究、计划和实旄指导》，宇航出版社，科文（香港）出版有限公司，１９９８年。白长虹著，《顾客价值论：市场导向的服务企业管理模型》，北京：机械工业出版社，２００２年。１１）迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争优势》．北京：华夏出版社，１９９７年。１２）加里·哈默，普拉哈拉德等著，朱戎等译，《战略柔性：变革中的管理》，北京：机械工业出版社，２０００年。１３）项保华著，《战略管理——艺术与实务》，北京：华夏出版社，２００１。１４）罗伯特·韦兰，保罗·科尔著，贺新立译，《走进客户的心》，北京：经济日报出版社，１９９８年。１５）罗兰·拉斯特，弗莱丽·齐森尔等著，张平淡译．《驾驭顾客资产》。北京：企业管理出版社，２００１年。１６）柯惠新，黄京华，沈浩编著，《调查研究中的统计分析方法》，北京：北京广播学院出版社，１９９２年。１７）董大海，权小妍，《通过顾客价值构建竞争优势》，中国高等市场学研究会第１８次（２００２）年会论文，２００２年。１８）杨永恒，《价值导向型客户关系管理及使能技术研究》．南开大学国际商学院博士论文，２００３年。１９）自长虹，范秀成，甘源，“基于顾客感知价值的服务企业品牌管理研究”，《外国经济与管理》，２００２年第２期。２０）李扣庆，“试论顾客价值与顾客价值优势”，《上海财经大学学报》，２００４年第１期。２ｔ）罗青军＋李庆华，“顾客价值创新及其模式研究”，《商业经济与管理》，２００３年１２期。２２）姚钟华，“企业核心竞争力与顾客价值分析”，《经济问题》，２００３年１２期。２３）杨永恒，王永贵，钟旭东，“客户关系管理的内涵”，《南开管理评论》，２００４年第２期。２４）白长虹，“西方顾客价值研究及实践启示”，《南开管理评论》，２００４年第２期。２５）王玮彦。“利用杠杆作用创造顾客终身价值”，《管理现代化》，２００４年第６期。２６）董大海。权小妍，曲晓飞，“顾客满意及其构成”，《大连理工大学学报》，２００３年第２期。参考文献２７）ＣｈａｎＫｉｍ．Ｗ，Ｍａｕｂｏｒｇｕｅｒ．Ｒ，”Ｖａｌｕｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｇｒｏｗｔｈ”，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓｌｏｇｉｃｏｆｈｉｇｈＲｅｖｉｅｗ，１９９７，（Ｊａｎ—Ｆｅｂ）．ｖａｌｕｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅ２８）ＣｈａｎＫｉｍ．Ｗ，Ｍａｕｂｏｒｇｕｅｒ．Ｒ”Ｓｔｒａｔｅｇｙｅｃｏｎｏｍｙ’。ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９９，（Ｓｐｒｉｎｇ）．２９）Ｍｉｎｔｚｂｅｒｇ．Ｈ，Ｌａｍｐｅｌ，Ｊ，。Ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｏｎｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｐｒｏｃｅｓｓ”，ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９９，（Ｓｐｒｉｎｇ）．３０）Ｐｒａｈａｌａｄ．Ｃ．Ｍａｍｅｌ，Ｇ，”ＴｈｅＲｅｖｉｅｗ，１９９０，（Ｍａｙ—Ｊｕｎｅ）．３１）ＨｉｇｇｉｎｓＫＴ，。ＴｈｅＶａｌｕｅｏｆＣａｎｓｕｍｅｒＶａｌｕｅＡｎａｌｙｓｉｓ”，ＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｓｅａｒｃｈ，１９９８，４３２）ＫａｒｌＡｌｂｒｅｃｈｔ．ＣｕｓｔｏｍｅｒＶａｌｕｅ，ＥｘｅｃｕｔｉｒｅＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，１９９４．３３）ＷｏｌｆｇａｎｇＥｌａｇａ。ＣｕｓｔｏｍｅｒＶａｌｕｅ，”ＣｕｓｔｏｍｅｒＶａｌｕｅｉｎＢｕｓｉｎｅｓｓＭａｒｋｅｔｓ”，ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９８，３０．ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｏｆｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓ３４）ＮａｒｍａｎｎａｎｄＲａｍｉｒｅｚ，ＦｒｏｍＶａｌｕｅＣｈａｉｎｔｏＶａｌｕｅＣｏｎｓｅｔｅｌｌａｔｉｏｎ，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ．Ｊｕｌｙ－Ａｕｇｕｓｔ，１９９３．３５）Ｂａｒｎｅｓ．Ｊ．Ｇ（１９９８），”ＣｌｏｓｅｔｏｔｈｅＣｕｓｔｏｍｅｒ：ＢｕｔＩｓＩｔＲｅａｌｌｙａＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉＤ？’ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｒｋｅｔｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｖ０１．１０．７，ｐｐ．５６１—７０３６）Ｂｅｒｇｅｒ．ＰａｕｌＤ．ａｎｄＮａｄａＩＮａｓｒ（１９９８），”ＣｕｓｔｏｍｅｒＬｉｆｅｔｉｍｅＶａｌｕｅ：ＭａｒｋｅｔｉｎｇＭｏｄｅｌｓａｎｄａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ．’ＪｏｕｒｎａｌｏｆｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅＭａｒｋｅｔｉｎｇ．Ｖ０１．１２．Ｎｏ．１，ｐｐ．１７—３０３７）Ｂｏｌｔｏｎ．Ｒ．Ｎ．ａｎｄＤｒｅｗ，Ｊ．Ｈ．（１９９１），”Ａｍｕｌｔｉｓｔａｇｅｍｏｄｅｌｏｆｏｆｓｅｒｖｉｃｅｑｕａ］ｉｔｙａｎｄｃｏｎｓｕｍｅｒｓ’ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｖａｌｕｅ”。ＪｏｕｒｎａｌｏｆＣｏｎｓｕｍｅｒＲｅｓｅａｒｃｈ，Ｖ０１．１７，Ｍａｒｃｈ。ＰＰ．３７５—３８４３８）Ｃｈｕｒｃｈｉｌｌ．Ｇ．Ａ．ａｎｄｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓＳｕｒｐｒｅｎａｎｔ，Ｃ．Ｆ（１９８２），”Ａｎｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ”．ＪｏｕｒｎａｌｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｏｆＭａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｏｔｈｅｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒＲｅｓｅａｒｃｈ，Ｖ０１．６，Ｆｅｂｒｕａｒｙ，ＰＰ．６３—７７３９）ＩｎｎＲａｗｌｉｎｇｓ（１９９９），”Ｕｓｉｎｇｄａｔａｍｉｎｉｎｇａｎｄｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇｆｏｒｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｉｓｃｏｖｅｒｙ”，ＣｏｍｐｕｔｅｒＴｅｃｈｎｎｌｎｇｙＲｅＶｉｅｗ，Ｓｅｐｔｅｍ．ｅｒ，１９９９，ｐｐ．２２—２８４０）ＪａｍｅｓＨ．Ｄｒｅｗ（２００１），。ＴａｒｇｅｔｉｎｇＣｕｓｔｏｍｅｒｗｉｔｈＳｔａｔｉｓｔｉｃａｌａｎｄＤａｔａ—ＭｉｎｉｎｇＴｅｃｈｎｉｑｕｅｓ’．ＪｏｒｕｎａｌｏｆＳｅｒｖｉｃｅＲｅｓｅａｒｃｈ，Ｖｏｌｕｍｅ３，Ｎｏ．３４１）ＫｏＩｔｅｒ。Ｐ．（１９９２），”Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ’ｓＮｅｗＰａｒａｄｉｇｍ：驰ａｔ，ｓＲｅａｌｌｙＨａｐｐｅｎｉｎｇＯｕｔＴｈｅｒｅ”，ＰｌａｎｎｉｎｇＲｅｖｉｅｗ：ＳｐｅｃｅａｌＩｓｓｕｅ．Ｓｅｐｔ／Ｏｃｔ．后记后记三年的寒窗苦读，数月的笔耕不辍，我的硕士论文搁笔了。成文之后，一想到自己即将告别学习生活，不禁心绪万千。我的导师梁燕君教授，为学博大，为人谦和。在研究生生涯中，对我关怀备至，不仅劝我为学，更教我做人的准则，给我提出了许多有益的见解和指导。该文更是凝聚着思师的心血，无论是总体思想、框架设计、观点论述，还是一句话、一个词、一个标点的斟酌修改，都不厌其烦，使我受益非浅。没有梁燕君教授的谆谆教诲就不可能有拙文的形成。此外，我的授课老师曹家为教授、温孝卿教授、马连福教授、易牧农副教授、李晓龙副教授、张理副教授在我的学习期间给了我许多有益的课业指导，他们的教诲，将使我终身受益，也让我永铭在心。我还要感谢朝夕相处的同学们，他们机敏的论辩，严格的思维，总能给予我莫大的启发，对于他们的无私帮助，在这里我也表示无比的感谢！从本科入学算起，我在天财整整度过了七年的美好时光，这里是我人生中重要的驿站。我衷心感谢我的母校，愿她日新月异、兴旺发达。徐志伟２００４年５月