《全面安全管理体系构建探索》

《全面安全管理体系构建探索》

摘要。近年来，我国安全生产形势严峻，事故频发突显安全管理基础不够扎实的问题。从“强化安全意识树立安全理念”、“健全安全制度提高执行力度”、“优化技术措施提升本质安全”、“深化隐患排查加强闭环管理”四个方面，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。

关键词：安全生产；闭环管理；长效机制

近年，我国的安全生产形势可谓“总体稳定好转，形势依然严峻”。全国上下对安全生产工作越来越重视，也采取多种措施解决安全生产突出问题，令安全生产事故数量和死亡人数持续下降，大部分地区和重点行业领域安全生产状况稳定好转。但是，事故总量仍然偏大，重特大事故频发的事实凸显出中国安全生产形势依然十分严峻。xx年5月20日，位于山东省章丘市的济南科技有限公司乳化震源药柱生产车间发生爆炸事故，造成33人死亡、19人受伤，直接经济损失6600余万元；xx年5月31日，中储粮黑龙江林甸直属库发生大火，直接经济损失300余万元；xx年6月3日，吉林宝源丰禽业有限公司主厂房发生特别重大火灾爆炸事故，共造成121人死亡、76人受伤，直接经济损失1.82亿元。

不少企业安全生产的责任主体意识淡薄，一味追求生产而忽略安全，存在“经济利益至上”的思想；在安全生产运行体制上，存在着安全监管效力衰减、安全生产措施弱化的痼疾，存在着基层工作不落实，基础工作不牢固的病根；员工安全意识淡薄，存在着侥幸心理、

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盲目蛮干的现象存在严重违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”现象等等，一句话概括，就是“安全管理基础不扎实”。在这样的背景下，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。

1.企业安全管理中存在的问题

（1）违规生产、违章作业问题比较突出。一是由于隐患排查治理的系统性、有效性不足，存在生产经营设施、装置违规运行或不达标问题，且没有纳入隐患整改范围。二是对动态管理隐患监管不到位，导致安全状况频发，安全事故事件反复出现。三是预防性隐患排查治理机制未健全，安全监控、治理重点不够明确，针对性和有效性有待进一步加强。四是各类技改施工任务较为繁重，期间交叉作业、危险作业多，少数企业与相关方进行安全技术交底时，只有通用性要求，没有针对具体的危险源及其控制措施进行交底和监督管控，安全风险依然较高等。

（2）体系有效运行及闭环管理存在问题。一是安全体系有效运行有待进一步加强，体系文件未得到切实执行，安全痕迹化管理不规范。二是安全管理工作没有形成闭环。

（3）安全生产基础设施存在薄弱环节。一是对消防报警、灭火系统、安全监控等安全技术设施配置不到位、管理不规范，如部分卷烟厂滤嘴辅料仓库未按规定配置火灾自动报警系统，消防泵房内的消火栓生锈未及时维护保养。二是生产设施配置或管理存在明显缺陷。如卷烟仓库安全装置配置和安全管理不达标，存在电气线路铺设不规范，线路未穿管，没有接地保护、配电柜无配电系统图等问题。三是

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相关方作业场所安全基础设施明显薄弱，工器具陈旧老化、安全设备设施连锁装置失效，操作安全法规、标准无法得到全面落实，存在较大安全隐患。

（4）对特种设备和危险作业管理不到位。一是企业特种设备管理不到位，相关记录不齐全。部分企业防护用具没有配备齐全，台账不完善；特种设备管理台账不完善、更新不及时，特种设备未及时取得检验合格证，特种设备作业人员违章操作；生产现场配电箱电气线路不规范，绝缘用具配置不足、绝缘工具未定期检验等。二是对安全技术要求不清晰，对危险性控制管理措施不到位。危险作业审批记录不规范；对动火作业未进行分级管理、审批时间不符合规范要求；登高作业审批单上无作业人员姓名和特种作业证号码，相关作业人员证件过期未及时复审。

2.企业全面安全管理体系实施

（1）强化安全意识，树立安全理念是安全生产管理的前提和基础。形成一套系统的安全理念体系，依靠全员上下的共同努力，领导重视、员工认同，形成合力。

一是牢固树立三种安全观。“安全第一”的哲学观。在生产活动中要把安全工作放在第一位，尤其是当生产与安全发生矛盾时，生产要服从安全；“安全就是效益”的经济观。实现安全生产，保护职工的安全与健康，不仅是企业的工作责任和任务，而且是保障生产顺利进行、企业效益实现的基本条件。安全不仅能“减损”而且能“增值”，这是企业主要负责人应建立的“安全经济观”；“预防为主”的科学观。

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“预防为主”就是要做到防微杜渐、防患于未然。在事前就要想到“可能会出什么事，如果出了事怎么办”，做好预防工作，采用超前管理、预期性管理的方法，由事后处理型到事前预防型转变。这样才能真正预防事故，提高安全管理水平。

二是构建安全文化理念体系。重视安全文化理念，安全文化理念应富有特色、内涵丰富、易于记忆、便于理解，包括安全承诺、安全价值观、安全使命、安全愿景、安全方针、安全目标等；做好安全文化理念的宣贯，通过板报、电视、刊物、网络、培训班、研讨会等多样的形式，对全员进行宣传教育，让员工真正理解并铭记于心；安全文化理念固化，让员工处处能看见、时时有提醒，外化于形，固化于心，让安全成为一种习惯。

三是领导重视，逐级推进。领导层应当以有形的方式表达对安全的关注，在安全生产上真正投入时间和资源；制定安全发展的战略规划以推动安全承诺的实施；不断加强安全管理能力和技能水平；对安全实践或实施过程的定期审查，积极质疑安全问题。管理层应起到示范和推进作用，形成严谨的制度化工作方法，营造有益于安全的工作氛围，培育重视安全的工作态度。

（2）健全安全制度，提高执行力度是安全生产管理的有力抓手。伤亡事故中70%以上是由于违章指挥、违章操作、违反劳动纪律等规章制度执行不到位的行为造成的。制定了健全完善的安全管理制度体系，还需要依靠切实有效的执行，才能确保安全管理制度的有效落实。

一是要加强安全教育培训，提高驾驭安全工作能力。加强安全教

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育培训，解决“知”和“会”的问题，形式与内容结合，让员工喜闻乐见、主动参与；针对不同文化层次、不同岗位、不同工种，合理安排课程，做到规模适宜、内容对口、学而能用；提高安全生产技能培训，牢固掌握安全技术知识和安全操作规程，抓好事故预案演练，提高应急救援、排除险情的技能。

二是要推行人性化安全管理，提高安全工作效率。通过安全道德引导、理解、认同、尊重关爱人性化因素，调动人的激情和活力，使每个员工的安全工作能力得到最佳发挥，自身安全价值得到最大体现，从而产生巨大的安全生产凝聚力和创造力；通过安全道德约束来限制人性弱点，减少安全工作中的错误，提高安全工作效率。

三是要建立执行检查机制，促进执行有效长效。建立考核和奖惩的执行检查机制，把安全生产执行情况与薪酬、奖惩、晋升、考审结合起来，促发全员的执行热情，使执行有效和长效。

四是要讲究执行方法，提高执行力度。复杂过程简单化，简单化的东西量化，从而达到可衡量性；把量化的因素流程化，把流程化的因素框架化。

（3）优化技术措施，提升本质安全是安全生产管理的有效武器。导致事故发生的主要原因，除了人的不安全行为，就是物的不安全因素。不安全因素存在于设计、制造及使用的各个环节。因此，优化安全技术措施，不断提升本质安全水平，能够有效规避安全风险，预防事故的发生。

加大安全投入，推进技术进步，采取科学的管理方式和手段，采

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用科技含量较高、安全性能可靠的新技术、新工艺、新设备和新材料；抓好企业安全技术改造工程，淘汰落后的特别是危及安全的工艺技术和设备。提高企业机械化、自动化、信息化水平，保证企业的设备、设施和所有安全生产条件在达标的基础上，始终保持在安全、良好的运行状态。

（4）深化隐患排查。日常隐患排查治理工作中，常常存在这样的问题：安全检查有时流于形式，隐患排查不够深入、全面、彻底，达不到良好的效果对隐患的分析不足，忽视归类、总结等工作；隐患的责任界定不够清晰明确，会增加隐患整改跟踪管理的难度；隐患整改时限不够严格，整改工作拖延；整改后验收程序不严格，部分隐患在检查后没有追踪管理，整改效果如何、问题是否得到有效控制、整改方法是否存在问题没有一个很好的评价；隐患考核不严格，落实不到位。因此，需要应用科学的方法对隐患治理工作进行有效管理，在隐患排查治理中应用闭环管理模式，建立一个系统的控制流程，实现系统的管理。

如图1，即为五个阶段的隐患闭环管理模式，强调以验收和考核作为整个流程关闭的要素，在没有关闭期间，该隐患将被作为持续监控的对象。

[辨识排查][隐患分析][整改落实][验收评价][绩效考核] 图1隐患闭环管理模式

①隐患辨识排查。一是要建立隐患排查治理机制，成立隐患排查治理领导小组，领导带队。二是检查要做到全覆盖、全时段、多层级、

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多类型，建立个人、班组、车间部门、厂级“四级”隐患排查长效机制；开展纵向到底、横向到边的日常检查、联合检查、综合检查、专项检查“四类”隐患排查活动，开展不定时间、不定地点、不打招呼前提下的精细化解剖式检查，确保隐患排查不留死角、盲区，形成了层层排查、梯次管理的隐患排查网络，确保隐患排查的及时到位。三是编制安全检查表，以法律法规、国家标准、行业标准、安全生产标准化规范为依据，编制安全检查表，充分保证检查的科学性和有效性。

②隐患分析。每次检查结束后，对各类安全隐患进行分析和汇总。易于整改的问题，要求责任部门立即进行整改；稍微复杂的问题，一时无法整改的，应根据实际情况划定时间界限，限期整改；整改有难度的问题，应与其他部门协调配合，或者提交安委会进行分析讨论，制定具体整改方案，落实整改经费和相关责任部门，限期整改。

③隐患整改。对隐患整改通知单的内容进行分析，严格按照完好标准和精细化管理标准，制订整改意见，安排专人负责整改，做到“谁负责谁整改谁签字、谁负责谁验收谁签字”的原则；严格按照隐制度，落实责任单位和责任人，限期整改，确保隐患的及时消除。

④验收评价。认真抓好复查验证，收集整改信息，确认整改效果，确保问题得到有效控制，隐患消除。同时对各项隐患整改完成情况进行登记、报告和反馈，对于整改不到位的问题，进一步落实整改，全程监督，直到整改有效完成，确保整改回复率，提高整改有效率。

⑤绩效考核。建立绩效考核奖惩机制，将隐患和整改情况作为考核指标，进行责任追究和落实，对整改不力的行为进行追究落实，提

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高隐患整改意识。

结束语

本文从“强化安全意识树立安全理念”、“健全安全制度提高执行力度”、“优化技术措施提升本质安全”、“深化隐患排查加强闭环管理”四个方面，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。要使安全管理体系充分发挥其应有的作用，还有待于对各系统运行的相互衔接，以及巩固措施进行进一步的研究。

参考文献：

[1]万小乐，冯志刚，辛有东.闭环管理模式在隐患排查治理中的应用[j].安全技术与管理，xx（9）：27-29

[2]李彦华.加大安全执行力度培育安全执行文化[j].中国盐业，xx（12）：13-15

第二篇：构建全面财务管理体系构建全面财务管理体系 一、构建全面完整的现代财务管理体系对企业的重大意义： 财务是企业所有生产、经营活动的起点、出发点。也是最终目标。企业的所有生产经营活动最终都可以反映、透视到财务上来。财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准——您每个月/每年的利润是否高。是否达到您的期望值。是否高于同行。以财务为中心，透视整个企业经营活动，从而搞好整个企业的管理，是绝大多数中国企业管理的成功之道。

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个管理系统的改善。

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优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个企业管理系统的改善。

怎样才能实现上述目标。必须构建、依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系。

然而，现实情况确是。90%以上的中国企业，尤其是制造企业，在财务管理方面体系不健全、核算不完整流程不合理管理不科学不支持企业的经营与发展，不仅财务效益（成本费用资金周转等）本身得不到提高，而且对在整个企业管理起不到良好的支持与促进作用。

一个不完整不全面不科学的财务体系不仅达不到功效、使则目标俱失，而且还会在一定程度上对管理和效益形成双面付影响，可谓成败一念之差，本咨询要告诉和您的就是：如何通过一个通过现有财务系统的改善、健全同时获得两个正面：实现经济效益、管理效益的双增长。

让您做一个成功的、赚大钱的、受领导赏识的、支持企业经营与发展的现代财务人员。

二、中国企业在财务管理方面通常存在的核心问题：

1、只是简单遵照制度执行，没有很好的结合、支持企业的各种生产经营活动；

2、成天忙于做账和烦琐事务，财务管理、决策支持等高层管理根本没有时间、精力去做；

3、信息滞后，一个月甚至更长时间才向总经理、董事长等高层

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管理上报数据；

4、公司高层很少能看懂财务报表、数据。包括成本数据、报表； 5、财务报告、数据在管理与决策中被采纳或者利用很少； 6、只完成简单的会计核算，没有构成完整的财务管理体系； 7、除了账务之外，工资、固定资产等专业分支财务管理不健全，或者没有，不成体系；

8、企业内部物流（采购、库存、销售）与财务、成本密切不配合。不能自动取数；

9、其它相关部门、如：车间、人力资源等不良好的配合财务、成本；

10、财务系统内部子系统之间数据不共享、不自动取数，未构成一个有机的财务数据体系；

11、没有随时或者按时进行财务指标、资产负债、赢利能力等财务分析；

12、工资、固定资产、成本等分支业务没有完整的报表、分析报表体系；

13、没有通过财务达到控制成本、资源的目的；

14、没有通过财务进行良好的全面预算，使整个企业目标实现能力弱。

15、无法通过财务分析透视销售及企业整体经营成败，使现代财务本来具有的巨大经济效益、管理效益根本没有得到发挥。

三、我们的解决思路：

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1、首先建立全面、完整的、现代化的财务核算和管理体系。 ——首先，在充分诊断的基础上，帮助企业完善现有的财务系统，建立起一个包括：《总账》《现金》《现金流量表》《应收应付往来》《税务》《海关》《预算》《采购管理》《库存管理》《销售管理》《存货核算》《工资核算管理》《固定资产核算管理》《费用核算管理》《成本核算管理》《报表》《财产清查》《财务分析》《车间统计核算》《西方财务应用》《财务决策支持》21个分支体系在内的全面、完整、现代化的财务管理体系。

2、站在整个企业的高度和角度重新分析、规划、设计财务系统，以便实现财务作为企业管理一个有机系统，财务支持企业经营发展的最高目标。

3、从源头做起，从根本上做起，首先理顺与财务密切相关的生产计划、车间、采购、库存、销售、人力资源等部门的业务流程，使财务能成功取到数据。

4、注重流程与数据——管理的核心是理顺流程，本咨询帮助您理顺和规划，重新设计成本、工资、固定资产以及整个财务管理体系的全部核算和管理流程。

5、精于财务、跳出财务——站在整个企业管理的高度，对采购、库存等物流以及与财务密切关联的人力资源、车间等企业核心管理也理顺和规范，使以财务为中心带动和促进整个企业管理的规范和上档次成为现实。

6、真正发挥现代财务的功能——支持经营管理与决策；

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7、工具的现代化——excel、财务软件、erp系统财务分系统的应用。

四、通过我们的咨询，给企业带来的收益： 1、帮助您建立完善的成本核算管理系统；

2、按时及时：每月/每旬甚至每日向总经理、董事长汇报财务数据；

3、从整个公司管理的角度、高度分析设计现代化的财务管理体系；标本兼治，既彻底解决财务，又同时彻底解决整个公司的管理问题。

4、在完善财务核算系统、成本核算系统，提供了科学准确及时完整的财务数据基础上，构建真正的现代化的财务管理体系，包括下列21个子系统：

（1）、账务 （2）、会计报表 （3）、财务分析 （4）、出纳

（5）、现金流量表及分析 （6）、工资的核算与管理 （7）、固定资产的核算与管理 （8）、费用的核算、管理 （9）、全面预算管理

（10）、应收——往来核算与管理

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（11）、应付——往来核算与管理 （12）、海关事务及管理 （13）、税务规划（合理避税） （14）、采购核算与管理控制 （15）、仓储核算与管理控制 （16）、销售核算与管理控制 （17）、存货核算 （18）车间统计核算 （19）、成本核算与管理控制 （20）、财产清查与资产管理 （21）现代西方财务方法应用

财务管理分析与决策支持——上述业务的资料查询、分析、决策支持：针对领导等信息使用者

5、在建立完善现代化的财务管理系统的同时，规范和理顺与之密切相关的物流、车间、成本等，标本兼治

6、建立健全采购、库存、工资、成本等16个专业的财务管理核算子体系

7、构建从工资、成本等专业分析到总体财务分析的分析体系，随时对公司的资金周转、成本、费用、利润、库存等主要财务指标进行分析

8、使物流、人力资源等关联系统及时配合财务，构成基于整个公司的科学管理体系

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9、将标准成本、量-本-利、全面预算等西方财务方法切实应用，构建现代化的财务管理体系

10、通过excel、erp等工具实现财务系统的自动数据交换，实现自动化管理

11、通过上述11条，真正发挥财务的参与管理和决策支持功能 12、最后标准：在实现上述11条之后，顺理成章地实现：使您公司的下列主要财务

u产品成本 u每月费用 u库存 u资金周转速度 u收入总额 u利润总额 u净利润总额

——高于同行标准、达到您的满意值。

13、这个科学规范完整的现代化的财务管理体系还能很好地带动和促进整个公司管理的规范化、上档次，成为企业长远发展的根基与动力平台。

第三篇：构建中国企业全面风险管理体系.构建中国企业全面风险管理体系

导读关键词：国内风险管理风险理念战略管理内部控制风险辨识风险分析风险评价

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xx年前后，伴随着中国石油、中国电信、中国铝业等在美国上市，中国企业掀起了一股关注全面风险管理的热潮。如何有效识别、分析和评估风险，从而制订相应的风险利用方案和风险应对举措，是中国企业在全球化、信息化大背景下必须了解和掌握的一项基本技能。

一、构建企业全面风险管理的必要性

企业全面风险管理产生于上世纪90年代中后期，被称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。全面风险管理的产生，一是来自企业的推动。经济全球化的驱动、跨国寻求发展等导致企业经营的风险程度不断增加，企业必须考虑增强自身对风险的控制力，增加决策的前瞻性。二是企业风险管理方法、工具和手段的发展创新（如企业内控和危机管理理论的产生、衍生金融工具和保险市场的发展等为全面风险管理的产生奠定了基础。三是信息技术的发展。信息技术革命一方面增加了企业面临风险的新内容，另一方面也提供了管理风险的新手段。四是对风险评估方法、技术、战略性价值的日益认同。五是风险管理全球性标准的发展。继澳大利亚和新西兰xx年推出风险管理标准后，加拿大于xx年、英国于xx年、美国于xx年等陆续推出风险管理标准。六是证券市场上一系列财务丑闻的发生导致规范上市公司信息披露和证券市场监管的一系列法案的出台，为全面风险管理的实施奠定了法律基础。

二、中国企业风险管理面临的问题

1、缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避，也不是片面为高回报而刻

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意追求;既不是对风险视而不见，也不是对风险过分强调。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应，应该有助于企业战略目标的达成。

2、有待从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上，无论是事前风险应对，还是事后危机处理，都仅仅是从流程、技术层面去把控，风险管理缺乏必要的高度，也没有得到企业高层的必要关注。实际上，风险分析应该是战略管理的必要内容，也是企业高层的一项重要工作。

3、缺乏系统性风险管理手段。一方面，中国企业的风险管理相当程度上是一种“感性”管理，缺乏风险分析和度量手段，缺少专门化的风险管理工具;另一方面，风险管理往往按职能被切分到财务、运营、市场等多个层面，缺乏全局性的整合框架和主线。

4、还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻，并没有为大多数员工理解和认同，也无法落实到具体的日常工作中。

三、积极构建中国企业全面风险管理体系 1、建立统

一、分层次的全面风险管理社会标准体系。xx年起，财政部致力于同风险管理直接相关的内部会计控制的建设指导和规划工作，先后颁布了《内部会计控制规范———基本规范》和6项具体控制规范，并印发了5项控制规范的征求意见稿。在以上工作的基础上，财政部正在酝酿构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管

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理内部控制标准体系。xx年7月，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，《中央企业内部控制管理暂行办法》等内控管理规范也都在制订之中。证监会和中国人民银行也分别针对金融企业制定了相应的风险管理标准。各部门在风险管理标准的制订过程中，一方面不可避免地要体现部门监管需要，使当前的风险管理社会标准呈现出多样化的特征;另一方面，由于标准制定过程中各部门缺乏必要沟通和交流，标准之间也缺少明晰的接口，并出现了一定的重复和雷同。建立全面风险管理标准体系要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。首先，需要明确的全面风险管理统一理论框架。目前各标准都在向美国coso委员会的erm框架靠拢，理论基础统一问题已经基本解决。其次，需要各部门的有机协同，明确标准体系的基本主线，做好标准制订部门的分工和侧重，在统一的原则和方针下对现有多个标准体系进行梳理和整合。

应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险管理标准整合机构，最终推出包括全面风险管理指引、全面风险管理建设和评价办法、特殊行业全面风险管理实施办法在内的三层次互为补充、系统全面的风险管理标准体系。其中，“指引”重点解决全面风险管理框架、原则和方针问题;“建设和评价办法”主要为全面风险管理体系的运作提供实施办法，解决各类企业的共性问题;“特殊行业实施办法”主要解决特殊行业，如金融行业的风险管理问题。

2、建立全方位的企业全面风险管理运作体系。首先，建立健全全面风险管理信息系统，企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略

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风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，形成风险信息数据库。其次，建立风险评估系统，针对收集的风险初始信息，结合企业的重要经营活动和重要业务流程，利用成型的风险管理工具手段，定性和定量相结合，进行风险辨识、风险分析和风险评价，描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件，评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等，对各项风险进行比较，确定对各项风险的管理优先顺序和策略。再次，建立健全基于风险管理内部控制系统，围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，根据风险管理策略，通过执行风险管理基本流程，制定各项规章制度、程序和措施。最后，建立健全风险管理组织体系，风险管理组织体系主要包括规范

的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

3、健全全面风险管理实施的法律支撑体系。针对安然、世通等财务欺诈事件，美国国会出台了《xx年公众公司会计改革和投资者保案》（即萨班斯—奥克斯里法案。法案的核心在于促进企业完善内部控制，加强信息披露的质量和透明度，并对公司管理层提出了明确的

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责任要求。法案还将影响到公司的各项管理行为，公司的财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面。该

法案明确规定，上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况，并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见，这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文，也正是这一方案的颁布，使全面风险管理成为理论界和实践界关注的焦点。中国一定程度上可以借鉴美国的做法，选择中国企业的特殊群体，例如上市公司或者大型金融企业，通过立法的形式，对全面风险管理体系的建立和实施做出强制性规定，督促高风险企业加强和完善风险管理;另一方面，针对企业的高风险业务，例如大规模海外并购、衍生金融交易等，设定强制性的披露业务和审查制度。

第四篇：检验科全面质量管理体系的构建检验科质量管理与控制 近年来，随着先进仪器的普及应用和技术人员素质的提高，我国的检验医学事业有了飞速的发展，如何加强检验科管理是进一步提高我国检验医学水平的首要问题，全面管理体系的建立是保证质量，提高检测水平的关键，检验科管理的需要，也是实际的需要。

全面质量管理体系的概念

对于检验科来说，主要工作是为临床诊断和治疗提供实验数据，其最终成果主要是体现在检测报告上。能否向临床提供高质量（准确、可靠、及时）的化验报告，得到患者和临床的信赖与认可，是检验科学建设的核心问题。

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为了满足临床医护人员对检验报告的质量要求，仅仅靠对实验标本本身的控制是不够的。因为影响检验结果的因素很多，诸如，医护人员对项目的了解，标本采取过程各环节控制仪器设备、仪器设施是符合实验要求，量质溯源，样品管理，检验方法，人员素质等多种因素，为了保证实验报告的质量，必须对影响因素进行全面控制。控制范围应涉及标本检验的全过程，也就是以体系的概念去分析、研究上述质量形成中各项要素（包括直接的与间接的因素）的互相联系和相互制约的关系，以整体优化的要求处理好各项质量活动的协调和配合。实验室必须掌握质量体系的运行规律，及时分析解决体系运行中出现的问题，并注意解决在内外环境变化时体系的适应性问题，使质量体系有效的运行。换言之，按系统学的原理建立起一个体系，使对可能影响结果的各种因素和环节进行全面控制、管理，使检验结果始终保持可靠。

质量体系的构成

按照质量体系的概念，由组织结构、程序、过程和资源四部分组成。

1、组织结构。是指一个组织为行使其职能，按某种方式建立的职责权及相互关系。组织结构的本质是实验室职工的分工协作关系，目的是为了实现质量方针、目标、内涵是实验室职工在职、责、权方面的结构系统。组织结构对实验室所有从事对质量有影响人员明确规定其责任、权限的关系，从整体的角度正确处理实验室上下级和同级之间职权关系，把质量职权合理分配到各个层次及部分，明确规定不

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同部分、不同人员的个体职权，建立起集中统

一、步调一致、协调配合的质量职权结构（制定每个岗位职责范围）。

2、程序：

为进行某项活动所规定的途径称之为程序。实验室为了保证组织结构按预定要求正常进行，除了要进行纵横向的协调设计外，程序或管理标准的设计也非常必要。程序性文件是实验室人员工作的行为规范和准则。它明确规定与某一程序文件对应的工作由哪个部门去做，是谁去做，怎样做，使用何种设备，需要何种环境条件下去做等等。程序有管理性的和技术的两种，一般称的程序性文件都是指管理性的，即质量体系文件（检验科多为各项规章制度、各级人员职责、岗位责任制等）。技术性程序一般指作业指导书（或称操作规程），程序可以形成文件也可以不形成文件，但质量体系程序通常都要形成文件。凡是形成文件的程序，称之为“书面程序”或“文件化程序”。编制一个书面的或文件化的程序，其内容通常包括目的、职责、工作流程、引用文件和所使用的记录、表格等。建立程序文件时，应实事求是，不要照搬其他实验室的文件，必须能客观反映本实验室的现实和整体素质。程序性文件的指定、批准、发布都有一定要求，要使实验室全体人员明白和了解，对涉及不同领域的人员要进行与其他程序文件的培训。程序性文件既然作为客观工作的反映，就应对实验室的人员有约束能力。任何涉及某一工作领域的人员均不能违反相应的程序。

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3、过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。从过程的定义可以理解为，任何一个过程都有输入和输出，输入是实施过程的依据或基础，输出是完成过程的结果，完成过程必须投入适当的资源和活动。过程是一个重要的概念，有实验室认可的iso标准或导则是建立在“所有工作是通过过程完成的”这样一种认识的基础之上的。例如在检验科进行的每一项标本的检查或分析的过程就是一组相互关联的与实施检测有关的资源、活动和影响。资源包括检测人员、仪器（包括试剂）、程序（包括各项规章制度、操作手册）、检测方法等。影响量是指由环境引起的，对测量结果有影响的各种因素。检测过程的输入是被测样品，在一个测量过程中，通常由检测人员根据选定的方法、校准的仪器，经过溯源的标准进行分析，检测过程的输出为测量结果，即向临床发出的检验报告。我们用测量结果和其不确定度是否符合预先的要求来衡量测量过程的质量。根据过程的大小不同，一个过程可能包含多个纵向（直接）过程，逐步或同时完成这些过程后才能完成一个过程。在检验科日常工作中，每一项检验报告都要经历：

⑴医生申请检验项目；⑵标本采集与运送；⑶标本编号；⑷检测；⑸记录；⑹发出报告；

⑺实验数据准确地运用于临床多个过程。

这些过程的集合形成全过程。上一过程的质量控制完成即作为下一过程的输入，下一过程得到上一过程的输入结果，经过质量控制再将结果输入给它的下一过程。如此传递，并涉及到过程相关的横向过

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程，从而形成完成检验报告的全过程。在医学检验中，将这一过程分为3个阶段，即分析前质量控制、分析中质量控制和分析后质量控制。分析前质量控制主要包括两个过程，第一是医生能否根据患者的临床表现和体征，为了明确诊断和治疗，从循征医学的角度选择最直接、最合理、最有效、最经济的项目或项目组合申请检测。第二是标本在采集过程、保存与运送方向的质量控制措施，这一点非常重要。因为某些生物学标本受环境影响很大，直接影响实验结果，比如凝血因子，血糖、血钙等的测定。如果医护人员不能及时送检标本，标本还没有检测，已经就有了使实验结果不准确的因素。分析中的质量控制只要涉及到人员素质、仪器校准、量值溯源、方法选择、试剂匹配等多方面因素。这些都需要实验室有完整的质量体系和标准化、规范化管理为基础。分析后质量控制涉及到实验结果的再分析，再确认，保证合格报告的发出，及保证实验结果发给临床后，临床医生能合理地分析报告，正确的运用数据，用于诊断和治疗。这就需要检验科经常地与临床科室进行信息交流和学术往来。可以看出在这个全过程中，只有每个过程输出的质量要求。因此，在检验报告形成的全过程中，任何一个小过程或相关过程输出质量都会影响过程的最终输出结果。所以要对所有质量活动过程进行全面控制，即全面质量管理体系。

4、资源：资源包括人员、设备、设施、资金、技术和方法。衡量一个检验科的资源保障，主要反映在是否有满足检验工作所需的各种仪器、设备、设施和一批具有丰富经验、有资历的技术人员和管理人员，这是保证具有高质量报告的必要条件。检验科为维持、发展和

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提高学术素质与技术水平必须做好六个方面工作：

⑴全面管理；⑵人才培养；⑶仪器装备；⑷全面质量保证；⑸创新及特色建设

⑹临床意识（即不断地将实验室与临床工作相结合） 质量体系四要素之间的内在联系

前已述及，质量体系分为组织结构、程序、过程和资源，彼此间是相对独立的，但其间又有相互依存的内在联系。程序是组织结构的继续和细化，也是职权的进一步补充，比如实验室中各级人员职责的规定，可使组织结构更加规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。程序和过程是密切相关的。有了质量保证的各种程序性的文件，有了规范的实验操作手册，才能保证检验过程高质量完成。质量管理是通过对过程的管理来实现的，过程的质量又取决于所投入的的资源与活动，而活动的质量则是通过实施该项活动所采用的方法（或途径）予以保证，控制活动的有效途径和方法制定在书面或文件的程序之中。

质量管理体系的建立

检验科建立质量管理体系首先是一种自我认识、自我评价的过程，然后才是引进国际先进管理经验，提高管理水平，不断发展的过程。依据国际标准，医学实验室建立质量管理体系大致分为四个过程：质量体系的策划与准备、质量体系文件的编制、质量体系的试运行、质量体系的评价和完善。

1、质量体系的策划与准备。质量管理体系的策划与准备是成功建立质量体系的关键，尤其在我国现阶段，质量管理体系对大多数医

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学实验者来说是新事物，从管理层到一般工作人员对质量管理体系的概念、依据、方法，甚至目的都缺乏了解，更没有建立质量体系的经验，所以医学实验室质量体系建立过程中的策划与准备就显得尤为重要。

首先要对实验室全体人员进行教育培训。让每个成员对质量管理体系的概念、目的、方法、所依据的原理和国际标准都有充分的认识，同时要让他们认识到实验室的质量管理现状和与先进管理模式之间的差异，认识到先进质量管理体系的意义。对决策层，要在对有关质量管理体系国际标准的充分认识上，明确建立、完善体系的迫切性和重要性，明确决策层在质量管理体系建设中的关键地位和主导作用；对管理层，更让他们全面了解质量管理体系的内容；对于执行层，主要培训与本岗位质量活动有关的内容。

质量管理体系都有其方针和目标，但每个实验室的个体情况不同，质量方针和目标也不同，质量方针和目标的制定必须实事求是。依据国际标准的质量管理体系最终受益的将是三方：实验室本身、服务对象及实验室资源供应方。不同的实验室，应根据自己的具体情况，来制定质量管理体系。质量管理体系方针和目标的制定应考虑以下四个方面的内容：

⑴实验室的服务对象和任务。以检验为主，还是以校准为主；以服务临床病人为主，还是科研为主；综合性医院的实验室还是专科医院实验室；疑难危重病人；是否服务特殊病人等。一般而言，科研实验室要求实验结果的准确性和精确性，临床实验室还考虑病人满意

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度；综合性大医院要求实验项目齐全，社区小医院则具备一般实验项目即可。实验室的服务对象和任务不同，其质量方针和目标肯定不同。

⑵实验室的人力资源、物质资源及资源供应方情况。不同规模、不同实力的实验所能达到的质量是不一样的，质量方针和质量目标既不偏高，也不可偏低。

⑶要与上级组织保持一致，实验室的质量方针和目标应是上级组织有质量方针和目标的细化和补充，绝不可能偏离。

⑷各个实验室成员能否理解和坚决执行，不能理解和执行的方针和目标是毫无意义的。质量管理体系的建立来源于实验室的现状调查和分析，调查分析的目的是为了合理地选择质量体系的要素。调查和分析的具体内容包括，实验室已有质量体系情况、检测结果要达到何种要求、实验室组织结构、人力资源等。经过调查和分析后，确定要素和控制程序时要注意：是否符合有关质量体系的国际标准；是否适合本实验室检测、校准的特点；是否适合本实验室事实要素的能力；是否符合相关法规的规定。

最后，还要将质量管理活动中的工作职责和权限明确地分配到各个职能单位。

2、质量体系文件的编制。编制质量体系文件，是建立国际标准化的质量管理体系的过程中一项重要工作。质量体系文件是质量体系存在的基础和依据，也是体系评价、改进、持续发展的依据。

质量体系文件一般分为三个层次“质量手册、质量体系程序、其他质量文件（表格、报告、作业指导书等）。质量手册是指按规定的

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方针和目标以及适用的国际标准描述质量体系；质量体系程序是描述为实施质量体系所涉及的各职能部门的活动；其他质量文件是指详细的作业文件。

质量体系文件具体包括。质量手册、质量计划、质量体系程序文件、详细作业文件、质量记录。

质量体系文件的编制过程中应注意以下问题：

⑴文件应具有系统性。质量体系文件应反映一个实验室质量体系的系统特征是全面的，各种文件之间的关系是协调的，任何片面的、相互矛盾的规定都不应在文件体系中存在。

⑵文件应具有法规性，文件以最高管理者批准后，对实验室的每个成员而言它是必须执行的法规文件。

⑶文件应具有增值效用。文件的建立应达到改善和促进质量管理的目的，它不应是夸夸其谈的实验室装饰品。

⑷文件应具有见证性，编制好的质量体系文件应作为实验室质量体系有效运行的客观证据，这也是文件的重要作用之一。

⑸文件应具有适应性。质量体系决定文件，而不是文件决定质量体系，质量体系发生变化，文件也应作相应变化。

以下分别介绍各种质量体系文件的含义及编制。

⑴质量手册：质量手册通常包括以下内容：封面、批准页、修订页、目录、前言、主题内容及适用范围、定义、质量手册管理、质量方针目标、组织机构、质量体系要素描述、支持性资料附录。

质量手册的核心是质量方针目标、组织机构及质量体系要素描

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述。质量手册中“质量方针目标”章节，应规定实验室的质量方针，明确实验室对质量的承诺和质量目标。还应证明该质量方针为何所有员工熟悉和理解，并加以贯彻和保持。“组织机构”章节应明确实验室内部的机构设置，可详细阐明影响到质量的各管理、执行何验证职能部门的职责，规定质量体系由哪些要素组成，并分别描述这些要素。

⑵质量体系程序：质量体系程序文件是对完成各项质量活动的方法所作的规定。其含义中从如下方面加以理解：

对影响质量的活动进行全面策划和管理，规定的对象市“影响质量的活动”；

包括质量体系的一个逻辑上独立的部分；不涉及应在作业指导书中加以规定的纯技术性的细节；

不是工作程序文件，是质量管理的程序文件。

质量体系程序文件一般包括。文件的编号的标题、目的和适用范围、相关文件和术语、职责、工作流程、报告和记录表格，其中工作流程是核心内容。

工作流程章节中一步步列出开展此项活动的细节，保持合理的编写顺序。明确输入、转换的各个环节和输出的内容；其中物资、人员、信息和环境等方面应具备的条件，与其他活动接口处的协调措施；明确每个环节转换过程中各项因素，及所要达到的要求，所需形成的记录和报告及其相应的签发手续；注明需要注意的任何例外或特殊情况。

⑶质量计划。理解质量计划，切不可望文生义，误释为质量体系

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的发展规划，而与质量体系目标相等同。质量计划是为专项或特殊工作规定的专门质量措施、资源和活动顺序而制定的文件，定义中强调的是“专项或特殊”。也不可将之与一般作业指导书相互混淆，作业指导书所规定的工作多是常规性的，而它所规定的工作多是非常规性的。

质量计划的个体内容包括。质量目标；实验室实际动作的各过程的步骤；在项目的准备阶段，职责、权限和资源的具体分配；具体的文件程序和指导书；重要阶段的试验、检验和审核大纲；随着项目的进展，进行更改和完善质量计划的文件化程序；质量目标评价的定量化；为达到质量化目标所必须采取的其他措施。

⑷质量记录。质量记录的定义是为完成的活动或达到结果，提供客观证据的文件。质量记录是质量管理的一项重要基础工作，是质量体系中的一个关键要素。质量记录是信息管理的重要内容，离开及时、真实的质量记录，信息管理就没有实际意义。它是记载过程状态和过程结果的文件，是一种客观依据，可证实实验室的质量保证。它可采取预防措施和纠正措施提供依据。

需要控制的质量记录大致分为两类：与质量体系运行的记录和与产品有关的记录。前者大致包括质量体系审核报告、质量培训、考核等。后者记录的内容应包括：所有原始观测记录、计算和导出的数据、校准记录以及校准证书副本、检测证书或检测报告副本，以及参与抽样、样品准备、校准或检测人员的标识。

⑸作业指导书。即规定某项工作的具体操作程序的文件，即检验

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科室常用的“操作手册”或“操作规程”。

第五篇：保险公司全面风险管理体系的构建保险公司全面风险管理体系的构建

摘要。随着我国经济水平的不断提高，保险业的日益壮大，加之国内外金融市场的巨大变化，保监会出台相关政策，建立中国第二代偿付能力监管制度体系。这就要求保险企业建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。本文首先对保险公司全面风险管理体系进行了界定，设计了全面风险管理框架，提出保险公司全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。最后，根据所设计的系统为保险公司建立全面风险管理体系提出相关建议。

关键词：保险公司全面风险管理偿二代

在国际金融危机的影响下，国内外金融市场发生了巨大的变化，对防范风险、加强监管的呼声越来越高，金融监管改革也在不断加速中。对于保险业，保监会迅速做出回应，出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》和《保险公司偿付能力监管规则1―17号》等政策，要求保险公司建立全面风险管理体系，包括组织架构、操作流程、考核机制等；建立相关风险应用方法，包括辨识评估方法、风险偏好、风险预警、风险应对方案及控制措施等；开展难以量化风险的辨识评估和后续风险应对方案。因此，保险公司急需建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。

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一、保险公司全面风险管理体系的界定

偿二代在将定量资本要求细化为保险风险、市场风险、信用风险的前提下，增加了操作风险、战略风险、声誉风险、流动性风险的定性监管要求，并要求加强信息披露，引入市场约束机制。对此，保险企业全面风险管理也应该重新考虑资产配置、管理水平以及产品结构这三个方面。对于资产配置，在偿二代规则下，权益类投资及基金投资的资本消耗将大幅提升，不动产投资的资本金消耗基本不变。保险企业将调整资产配置，固定收益投资占比提升。对于管理水平，偿付能力考量范围包括组织架构、风险管控能力、信息系统等，这也迫使企业提升自身管理能力与水平。对于产品结构，过去一段时间保险企业大力发展现金短期趸交等万能险产品，在偿二代下，需要考虑重新调整保险产品结构。

在重新考虑上述三方面下，结合全面风险管理的内涵、保险行业自身特征以及国家有关规定，本文认为，保险公司全面风险管理是保险公司以价值最大化为目标，对公司所有风险进行识别、评估及管理的方法和过程。保险公司的全面风险管理是全面、全员、全程的管理方法，是进行风险识别、风险管控及监督的动态循环过程，是依赖结合企业内部特点，借助外部监管和市场约束力量的，以信息技术为基础的，科学精确的模型和方法为手段的运行机制。

保险公司全面风险管理体系是在其内涵的基础上，构建的功能强大的系统。保险公司全面风险管理体系包括了全面风险管理的所有内容，上至风险管理的目标、理念及政策，下至组织架构、风险管理系

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统、风险环境等配套系统，也包括了最核心的全面风险管理流程。下面先简述风险管理框架及流程，然后为保险公司全面风险管理体系的构建提出相关建议，以期对企业有所启示。

二、保险公司全面风险管理框架设计

针对目前的政策，保险公司自身风险管理能力将作为控制风险的资本要求，被计入第一支柱下的最低资本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合监管要求的全面风险管理体系。本文认为，保险公司全面风险管理框架包括全面风险管理的目标、原则以及系统。其中，全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。

（一）保险公司全面风险管理目标

全面风险管理的经济目标是在进行决策时对风险进行评估，把风险控制在一个可以接受的限度内，在风险发生概率较高的情况下降低不利结果出现的频率，在不利结果较为严重的情况下降低其影响。保险公司全面风险管理目标应与企业的战略目标相一致，全面风险管理理念应该与企业全面风险管理的目标相一致，即实现以最低的成本达到最大的安全效果，提高经营效率和效果，促进实现战略发展，追求股东价值最大化以及企业价值最大化。

（二）保险公司全面风险管理原则

在确立了管理目标的基础上，保险公司构建全面风险管理体系时应该遵循全面、全员、全程的管理原则，从而实现对各业务层面的全

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程风险管控。首先，要遵循“全面管理原则”，针对公司各个层次的业务单位，各类风险的全面控制和管理，所有经营活动、经营流程中不同类型的风险、公司不同管理对象（各个部门）以及管理责任人纳入统一风控管理体系，即要求公司进行360度无死角的风险管理。其次，要遵循“全员管理原则”，将风险管理的思想纳入企业文化中，公司要设立专门的风险管理委员会，公司的每个岗位都有风险管理岗位，每个员工都应具有风险管理的意识、义务与责任，自觉在业务和管理活动中执行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原则”，对风险的管理不仅仅是事后的紧急应对，而是贯穿于所有业务的事前、事中及事后的全过程。因此，对于保险公司而言，要制定详细全面的风险管理制度和执行细则，要识别自身所面临的风险，进行评估，然后设计风险处理方案，实时监测并反馈，从而实现对所有业务的事前、事中及事后的把控。

（三）保险公司全面风险管理系统

全面风险管理系统是在全面风险管理内涵的基础上，根据企业的风险管理目标，在公司内部治理结构、风险文化以及信息技术等配合下，进行的风险识别、计量与评估、处理、报告等过程。保险公司应该结合行业特点、企业自身发展方向及组织架构，建立因地制宜的全面风险管理系统。面对不同类型的风险，选择不同的风险管理流程，运用相应的风险计量方法，进行管控。保险公司全面风险系统架构如图1所示。

1.保险公司全面风险管理理念。保险公司的全面风险管理理念应

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与风险管理的目标、企业的战略目标一致，将其上升到战略层面及核心竞争力高度来认识，实现发展速度、盈利水平和风险控制的动态平衡。

2.保险公司全面风险管理组织体系。应构建由董事会最终负责、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门紧密配合，覆盖各子公司及业务条线的风险管理组织体系。具体而言，成立董事会直接领导的风险管理委员会、独立的风险控制和稽核部门，全面了解公司面临的各项重大风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，日常风险管理设立专职风险总监，配合总经理和各级风险控制小组进行日常风险管理。集团各职能分管领导分别负责资本与流动性、保险、市场、信用、操作风险等构成集团全面风险管理防线，子公司各职能分管领导分别负责相关风险，构成子公司全面风险管理方防线。

3.保险公司全面风险管理政策。推行自上而下的、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序。建立集团层面和业务及附属机构层级的风险管理政策。其中集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。具体的风险管理政策如表1。

4.保险公司全面风险预警和分析工具。保险公司应该识别关键业

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务风险，采取定性和定量相结合的风险管理方法，建立风险数据库、风险偏好体系、集中度风险管理体系及预警机制，运用风险仪表盘、情景风险、压力测试、风险限额等工具和方法，搭建动态、分子行业、分风险类型的风险评估模型，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量地分析风险暴露程度，评估对公司风险底线的影响，并形成标准化的风险管理体系。

5.保险公司全面风险管理流程。全面风险管理是风险识别、评估、处置及报告的持续、动态、闭环型、权变式的过程。主要包括风险识别、风险评估及风险处置、风险监控等流程。对于风险识别，将自上而下的风险识别和自下而上的风险识别两种方式结合使用；对于风险评估，用两个标准来评估，即严重性或影响程度，频率或概率。对于风险处置，包括接受、转移第三方或退出几种策略；对于风险监控及报告，将前几步骤形成报告，并对整个风险管理流程进行动态监控及反馈。其风险管理流程如图2。

总之，保险公司应该建立与集团战略相匹配，并与业务特点相结合的全面风险管理体系，完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和处理，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。

三、保险公司全面风险管理流程

在搭建好全面风险管理框架后，要进一步细化风险管理流程，主要包括风险识别、风险计量与评估、风险处理机制、风险报告与监督这四个步骤。企业通过循环进行这些步骤，从而实现对风险的把控。

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（一）风险识别与评估

在保险企业全面风险管理中，首先企业应该根据自身情况及发展方向，结合监管要求，确定业务形态，识别企业所面临的风险，然后将这些风险因素进行分类排序，包括可以量化的和难以量化的风险，对于难以量化的例如操作风险、战略与声誉风险等要着重考虑。对于可量化的风险，要进行风险计量和评估，难以量化的风险，要结合风险偏好进行风险评估。保险公司对可能的风险识别、评估及处理方法汇总如下页表2。

（二）风险处理

通过前一步的风险识别和评估，已经将企业所面临的风险进行分类和排序，因此，接下来所要做的是管理风险。风险处理包括风险控制和风险利用。风险利用主要追求优化公司的风险收益特征，从而确保公司风险具有最高的风险调整效率，优化风险收益结构。

风险控制分析方法主要有情景分析、经济资本金和风险指标三种方法。对于关键风险指标，其监测要遵循重要性、全面性、开放性、时效性以及责任制原则。

关键风险指标应持续关注公司面临的所有重大风险领域，覆盖企业的所有业务和部门，及时准确地把握公司的关键风险点、风险变动趋势，同时，根据公司业务的发展和日常使用中累积的经验不断进行调整、更新、补充与发展，确保风险管理资源发挥最大作用。关键风险指标监测工作应与风险责任人挂钩，各部门、事业部和分/子公司负责人是风险管理第一线的直接负责人，负责人在总公司各部门和事

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业部以及风险牵头主管领导的带领下开展关键风险指标监测工作。

公司通过对风险的评估，运用不同的风险控制和分析方法，从而制定风险处理策略，包括接受、转移第三方和退出等，实现对风险的管控。

（三）风险监控及报告

风险管理的最后一个关键步骤就是风险监控及报告，对于上述的风险识别、评估及处理形成风险报告，提交给有关部门执行。在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。

四、相关建议

结合以上的全面风险管理系统的论述及国内较成功保险公司风险管理体系，现提出如下建议：

（一）培养风险管理理念

保险公司应该培养成熟的风险管理理念，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的风险，实现风险管控与业务发展的平衡。与此同时，公司应该将风险管理理念融入企业文化中，渗透到每个员工上，形成从公司董事会、管理层、

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专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围。

（二）完善公司治理结构

中国平安保险形成了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各个子公司及业务条线的风险管理组织体系。中国人寿保险建立了董事会负最终责任、管理层直接领导，以风险管理机构为依托，相关职能部门密切配合的五级组织架构，包括公司治理层面、总公司层面、省级分公司层面、地市级分公司层面以及县级支公司层面。其他保险公司也应根据企业自身组织结构，确保各岗位职责权限明晰，建立适合自己企业的风险管理组织体系，成立直接对董事会负责的风险管理委员会，在日常风险管理中，设风险总监，其他各个部门相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、畅通的风险管理工作机制。

（三）优化风险管理方法

保险公司应采取定性和定量相结合的风险管理方法，对不同的风险，采取不同的评估及计量方法。对于可以量化的风险，根据确定的关键风险指标和管理层风险偏好设定阈值，动态监测风险。对于难以量化的风险，通过优化风险管理政策、框架、流程及工具等，提升风险管控水平。例如对于保险风险，制定有效的产品开发管理制度，设计开发恰当的产品条款和条件，控制产品定价风险；实施谨慎的核保制度，并制定签署保险合同和承担保险风险的相关指引，有效防范和降低逆选择风险；对于不同保险对象的风险状况设置自留风险限额，利用再保险安排，将超额风险转移给高安全性的再保险公司，减少保

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险公司风险集中度对公司的影响；定期提供最新、准确和可靠的经验数据，进行经验分析和趋势研究，作为调整改进定价及评估精算假设的基础。

总之，保险公司应该将保险产品经营过程中的设计、定价、核保、理赔等风险、资金运用的投资风险、资产负债匹配风险等综合到统一的风险管理体系中进行管理，建立全面风险管理体系并实施相应的技术和方法，例如动态金融分析（dfa）和风险预算等。j

参考文献：

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[3]宋龙飞，刘黎明.基于erm框架在我国政府部门内部控制中的应用研究[j].商业会计，xx，（15）.

[4]陈俊杰.企业全面预算管理中风险的识别分析及对策[j].企业改革与管理，xx，（08）.

内容仅供参考