惠普人力资源管理

一、背景

中国惠普有限公司于1985年成立是中国第一家中美合资的高科

技企业。目前已在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过两百个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000人。惠普成立初只有2000多万美元的营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20亿美元，实现了百倍以上的增长。在这种基础上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。

二、惠普的人力资源管理

1 招聘

惠普在招聘之初，人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是

否符合各项硬指标，主要是专业知识和技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。专业知识与技能的测试排在前面，其次为英语笔试，笔试过关即进入英语口试的环节。英语口试主要采用聊天的形式聊天的主题随机。软指标，如人的发展潜力、性格特征、价值观念等，主要通过面试来考核。面试先要成立面试小组，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。面试小组成立之后，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作。面试小组最终将从3-5个候选人中挑出两个合格者。面试小组通过对两名合格者的各项素质进行比较，选出一人，同时还要将两名合

格者的资料交予上级，如果上级和面试小组选定的是同一人，招聘就完成了，如果不是同一人，双方还要继续讨论，直到达成共识。然后面试小组的组长要写一份面试总结，包括应试者的优缺点，潜在的问题，应试的动机是否与岗位吻合，该岗位未来发展的前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么等，这些信息都要非常详细地写入面试总结。 2 综合业绩评估

在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书的内容包括两大方面：下一年的主要职责是什么；衡量标准是什么。考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。新员工考评六个月作一次，对照岗位责任书进行评估，之后每年做一次评估。评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中的每一条表现打分。分值最高为5分，最低为1分，最后得出一个总的加权平均分，平均分为5分就是超群，在整个公司里的比率不能超过5%。综合业绩评估结束之后，每个员工都会得到一份书面文件-业绩评估报告。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。评估报告是管理者对员工的主观评价。为了避免出现偏差，管理者完成报告的初稿后都要交给员工阅读，评估人和当事人会就报告中的问题进行沟通。知道双对报告都认同并签字了，才能交给上级。如果员工对报告还不认同，就启动越级申诉程序，评估人的上级就会介入调查。在惠普，在提拔一个人之前都要做类似360度评估的调查工作，这样就避免了腐败和任人唯亲等现象的出现。惠普

的每一个员工都拥有一个唯一的员工号，员工离职后其员工号就永远空置，如果他在回到惠普，还能继续使用原来的号码。惠普工龄采取累积的方法计算。工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在五年以内时，每年有10天的休假，5-10年有15天休假，10-15年有20天休假，15年以上有20天休假。在惠普，辞退员工有两种不同的情况：第一种是公司的战略调整。这种情况下，公司要给员工更多的补偿，向员工道歉，并想办法帮助被裁减的员工；第二种是表现不好、业绩评估为1分的极少数人，即末位淘汰。一个员工表现不好，工作做得有问题时首先会被给予口头警告，同时启动三个月的观察期。如果期满时员工仍然没有任何改进，那么他就离解聘不远了。但是，这时惠普仍然会给员工3个月的试用期，如果仍未有起色，就肯定会被辞退了。在实施末位淘汰时，惠普采用交叉对比大排队。在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，并把员工的想法反馈给他的上司。 3 薪酬设计

惠普薪酬设计的一个重要原则是：成为行业领先者中的一员，但是不追求在行业中的绝对领先。基于这样的原则，惠普首先要列出自己在人才市场上的竞争对手清单，这分名单通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。然后就是竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围，从而设计出惠普下一年的薪酬标准。最后，人

力资源部门要将市场调查的结果与公司管理层所有经理进行详细地沟通，大家都认同这些结果，才会接受设计方案。惠普在工资设计时考虑到短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年发一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金、股票期权等奖励则是长期的。惠普实行薪酬不透明的管理方式，谁透露自己的工资是多少，谁就要承担被开除的风险，也就是不追究问的人，而追究说的人。 三、结论

惠普的创始人之一，比尔·休利特生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：“我们不可能组织员工离开公司，因为人才流动是正常现象。我的愿望是，让每一个离开惠普的员工说惠普好。”

从惠普的成功我们可以看出，一个企业良好的发展离不开一个完善的、合理的人力资源管理制度。惠普告诉我们：选人比育人更重要；贯彻“以人为本”的用人理念首先要学会对员工的尊重和信任；管理者的能力和素质直接影响组织员工的绩效水平；合理的薪酬设计是吸引、保留和激励人才的保障。国内企业应当吸收惠普完善的管理制度，从而提高管理水平，使企业更上一个台阶。