2021年一建《工程管理》必考三页纸

1.各参与方项目管理阶段目标及任务（P5～10）参与方业主设计目标进度质量费用总投资设计成本+项目投资总投资＋成本施工成本成本安全安全项目管理涉及阶段实施阶段全过程主要在设计阶段，涉及其他的实施阶段实施阶段全过程主要在施工阶段（不涉及设计准备阶段）主要在施工阶段任务三控、三管、一协调（安全最重要）与设计有关的三控、三管、一协调动用（交付）所有质量设计进度设计质量项目总包总包进度总包质量三控、三管、一协调施工供货施工进度供货进度施工质量供货质量安全与施工有关的三控、三管、一协调与供货有关的三控、三管、一协调2.“四图两表”的区别。（P12～30）表达的涵义项目结构图组织结构图合同结构图工作流程图以反映组成该项目所有对一个项目的结构进行逐层分解，工作任务（该项目的组成部分）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）反映一个建设项目参与单位之间的合同关系图中矩形框的含义一个项目的组成部分一个组织系统中的组成部分（工作部门）一个建设项目的参与单位工作内容矩形框连接的表达直线单向箭线双向箭线单向箭线（表示工作之间的逻辑关系）反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作任务分工表①对管理任务进行详细分解；②在任务分解的基础上定义项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务管理职能分工的环节：①提出问题；①明确主办、协办、配合的部门；②每一个任务，都至少有一个主办部门；③运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作①反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，也可用于企业管理；②该表比我国多数企业习惯用岗位责任描述每个工作部门的管理职能分工更清晰，更严谨；③如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书管理职能分工表②筹划；③决策；④执行；⑤检查3.施工总承包管理与施工总承包模式的特点（P36～40）施工总承包施工图设计为报价依据，开工前明确合同价，有利于业主控制总投资，施工中发生变更会引起索赔建设周期长（最大缺点）质量取决于总包方管理和技术水平施工总承包管理分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据，只确定施工总承包管理费用，不确定总造价，可能成为业主总投资的风险，如与分包人直接签约，增加业主方风险可缩短建设周期“他人控制”，质量控制有利投资进度质量1

合同组织协调委托范围一次招标，有利于合同管理比平行发包协调工作少，业主有利一个施工单位或施工单位联合体或合作体业主招标合同管理工作量大基本出发点减轻业主的协调工作一个施工单位或施工单位联合体或合作体。总包管理不具体施工，如施工需参加招投标4.施工组织设计的基本内容（P45～46）【技巧】方案无部署；方案无平面；单位有方案；总计要有总；方案有工艺分类施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案内容工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求编制对象单位工程群体、特大型项目单位（子单位）工程分部（分项）工程或专项工程5.施工组织设计的审批（P47）【技巧】总找总，单找单，方案找项目分类施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案重难点的分部分项、专项审批人总承包单位技术负责人施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员项目技术负责人施工单位组织专家评审，施工单位技术负责人批准6.赢得值（挣值）法（P92～93）【总结】偏差＞0，比值＞1，节约资金、工期提前，有利。费用偏差（CV）=已完工作预算费用-已完工作实际费用=已完工程量×（预算单价－实际单价）1.CV为负值时，即表示项目运行超出预算值2.CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用（CBA）绝对偏差，仅适合于对同一项目进度偏差（SV）=已完工作预算费用-计划工作预算费用=（已完工程量－计划工作偏差分析程量）×预算单价四个评价指标1.SV为负值时，表示进度延误2.SV为正值时，表示进度提前（SBB）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）1.CPI小于1时，表示超支2.CPI大于1时，表示节支相对偏差，可适用于同一项目和不同项目之间的偏差分析进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）1.SPI小于1时，表示进度延误2.SPI大于1时，表示进度提前7.综合成本的分析方法（P108～109）方法（1）施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析（2）“三算”对比：已完工作的预算成本（来自投标报价成本）、目标成本（来自施工预算）、实际成本（来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料）（3）分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约的途径。（4）对于主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析月（季）度成本（1）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。内容2

分析（2）如果属于“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。（不开源仅节流）（3）通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率对成本的影响。（4）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求节约途径（1）企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析（2）依据年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现竣工成本分析（2）主要资源节超对比分析；（3）主要技术节约措施及经济效果分析（1）竣工成本分析；8.总进度纲要的主要内容包括：（P117）【技巧】总体、总规、子系统、条件措施、里程碑。（1）项目实施的总体部署；（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现条件和应采取的措施等。9.建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：【技巧】先项目，后进度。先分析，后编码。先各层，后总体。（1）调查研究和收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（7）若总进度计划不符合项目的进度目标，设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，报告项目决策者。（P118）10.双代号网络图六个时间参数及计算（P130～133）最早开始时间＝max紧前工作最早完成时间最早完成时间＝最早开始时间+工作的持续时间最迟完成时间＝min紧后工作最迟开始时间最迟开始时间＝最迟完成时间-持续时间总时差＝最迟开始时间－最早开始时间＝最迟完成时间－最早完成时间自由时差＝min紧后工作最早开始时间－本工作的最早完成时间关键工作：在双代号网络计划中，工作的总时差最小的工作是关键工作。关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。早时正向均取大，迟时逆向尽选小。同点迟早差总差，自由时差定义找。11.质量验收的内容（P184～188）层次1.主控项目经抽样均应合格2.一般项目经抽样检验合格3.具有完整的施工操作依据、质量验收记录1.所含检验批均应验收合格2.所含检验批的质量验收记录应完整1.所含分项工程的质量均应合格分部工程2.质量控制资料完整3.有关安全、节能、环境保护和主要使用功能的抽样检验结果应符合相应规定4.观感质量应符合要求1.所含分部工程的质量均应验收合格单位工程2.质量控制资料完整3.所含分部工程有关安全、节能、环境保护和主要使用功能的检验资料应完整4.主要功能的抽查结果符合相关验收规范规定5.观感质量符合要求预验收：总监理工程师正式验收：建设单位预验收：专业监理工程师正式验收：设计、勘察、监理、施工等单位，分包单位负总监理工程师施工单位项目负责人和项目技术负责人专业监理工程师质量验收合格符合的规定验收记录组织者进行者施工单位项目专业质量检查员、专业工长施工单位项目专业技术负责人检验批分项工程3

12.索赔的成立，应该同时具备以下三个前提条件：（P327）（1）与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；（2）造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；（3）承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。以上三个条件必须同时具备，缺一不可。【总结】损失存在→非己原因→走程序4