华为中兴财务分析

从财务角度，利用2011-2015年年报数据对华为和中兴核心竞争力进行分析。 2015年，华为的销售收入为亿元，中兴的销售收入为亿元，从2011年到2015年，中兴和华为的差距越来越大，华为营业规模远超中兴。

就2011-2015年的资产规模来看，华为与中兴的总资产规模差距从亿元扩大到亿元；二者总资产规模比例从倍增至倍。

净利润比值从倍扩大至倍。2011-2015年间，中兴的营业利润最高值为2011年的亿元，净利润最高值为2015年的亿元。2012年，中兴的营业利润为亿元、净利润为亿元，为历史最差利润状况。2012年，史立荣将中兴经营策略调整为“以利润为中心”，利润状况略有改善。

相比之下，华为保持年年盈利、平稳增长。2015年，中兴与华为营业利润差距超过450亿元、净利润差距超过3300亿元。利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。

资产负债率 流动比率 速动比率 中兴 华为 中兴 华为 中兴 华为 2011 % % 2012 % % 2013 % % 2014 % % 2015 % % 从以上数据中可以看出，华为和中兴的流动比率和速动比率都基本正常，但华为公司明显高于中兴公司，说明中兴公司短期偿债能力弱于华为公司，但尚不存在财务风险。从长期偿债能力上看，华为公司和中兴公司的资产负债率大小适中，二者相差不大，华为公司基本略小于中兴公司。资产负债率低表明企业承担的风险较小，财务成本较低，偿债能力较强，企业采取稳健的经营政策。 净资产收益率 销售净利率 销售毛利率 中兴 华为 中兴 华为 中兴 华为 2011 2012 / / 2013 2014 2015 从以上数据可以看出，华为公司的各项指标都远远高于中兴公司，净资产收益率华为公司2015年要高于中兴公司 22个百分点，说明华为公司资产利用效果好于中兴，利用资产创造的利润多余中兴，盈利能力强于中兴，经营管理水平高于中兴。在盈利指标中，从销售毛利率来看两者基本相差 10个百分点，这说明华为对管理费用、销售费用、财务费用等期间费用的承受能力要强于中兴，说明华为的成本控制潜力很大，如果成本控制得好，毛利率还可 以进一步提高。从财务报表披露上看，销售毛利率的提高主要得益于“SingleRAN”战略与产品创新。从以上四个指标来看，中兴的盈利能力明显低于华为。

经过多年的比拼，华为与中兴显然已不属同一量级。中兴帅印易主后并未扭转与华为差距持续扩大的局面，与华为在营业规模、总资产规模、利润水平及资产质量的差距达到了历史最大。

差距从何处来？中兴又是如何被华为甩在后面的？我们将选取两项指标进行比较，管窥其中奥妙。

1. 市场结构：国际市场差距扩大

从这五年的数据看，中兴的国内、国际收入占比较为均衡，约有一半来自国内市场，另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定，源自国内市场的占比不高于45%，国际市场的收入不低于55%。相比之下，中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。 2. 技术研发：研发支出费用

研发费用（亿元）

2011 % %

2012 % %

2013 % %

2014 % %

2015 % %

研发费用率

中兴 华为 差距 中兴 华为

从上图可以看出，华为花了很大的心血在技术研发上，虽然两者都是技术密集型企业，但还是华为研发费用率更高。1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为实施“领袖型战略”，不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特征，研发的核心要点在于适应成熟的市场，未必都是绝对市场领先的高新技术，明显是一种防守型的技术发展战略。

中兴公司存在的不足

(1)盈利能力不足。中兴的销售净利率低于华为，说明中兴的资产和所有者权益的盈利能力还需进一步提高。因此中兴应加强管理，保证其规模的扩大与资产的盈利能力平衡发展，进而进一步提高盈利能力。

(2)短期偿债能力有待进一步提高。中兴的流动比率和速动比率均低于华为，说明中兴的短期偿债能力弱于华为。虽然中兴的融资能力、商业信用很好，且两个比率也基本达到了一般要求，但复杂的经济环境、激烈的竞争都有可能使其陷入财务危机，因此中兴依然应重视其短期偿债能力并使其进一步提高 华为存在的不足

加强利用财务杠杆。华为的财务政策相对于中兴来说，更稳健一些。华为具有良好的信用，及较强的融资能力，因此，可以加大财务杠杆的利用，通过投资来满足资金的需求，以获得更大的盈利，并实现股东权益的最大化。

华为在2009年财报中首次披露股权结构，华为控股是100%由员工持有的私营企业，创始人任正非持股约%。任正非指出，“20多年来，我们基本是‘利出一空’的，形成了15万员工的团结奋斗”。在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”，所以华为坚持集权。华为独特的机制造就其“狼性”的企业文化基因及超群的竞争力。尽管近年来，中兴也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。而中兴组织体系构架是典型的团队管理，实施矩阵式管理和团队管理。

面对华为的强势竞争，中兴似乎已避其锋芒。近年，中兴根据自身资源特点进行一系列战略调整，逐渐避开与华为在通讯市场进行正面较量。