浅谈我国中小旅行社人力资源管理问题及对策分析

浅谈我国中小旅行社人力资源管理问题及对策分析

内容摘要：我国旅行社真正进入规模发展阶段的时间尚短，人力资源一直未能得到足够的重视，加之，目前市场上散小弱差、层次各异的旅行社并存，人力资源发展状况不容乐观。本文针对我国中小旅行社人力资源管理过程中的各种问题，运用科学方法进行分析研究，进而提出解决中小旅行社人力资源管理问题的相关建议和对策，以期实现中小旅行社内部人力资源管理的正常运行，进而实现整个旅游行业的稳定发展。

关键词：中小旅行社；人力资源；管理问题；对策

一、 前言

人力资源，从广义上来讲，凡是智力正常的人都是人力资源；从狭义角度来看，人力资源指那些能推动企业发展，能为企业带来效益进而实现企业经营目标的员工及其能力的总和。而人力资源管理是指在以人为本的理念指导下，通过招聘，甄选、培训等管理形式对企业内人力资源进行有效开发和充分利用，从而帮助企业实现既定目标和利益最大化的过程。现代企业的人力资源管理较传统的人事管理更加注重“人的要素”，把人看作是具有内在建设性潜力的因素，把人当做一种能使企业在激烈竞争中生存、发展、充满生机和活力的特殊资源；不再把人置于严厉的监督和控制之下，而是要为他们提供、培育和创造各种有利于自身发展的条件，使员工的主观能动性和自身潜力得到最大发挥；运用多学科的知识，对员工实施有效灵活的管理方法。

可以说人力资源是各种资源中最宝贵的，是创造社会物质财富的源泉。在竞争日趋激烈的旅游市场上，我国旅游企业越来越认识到人力资源管理对其自身的重要性。

本文针对我国中小旅行社人力资源管理过程中的各种问题，运用科学方法进行分析研究，进而提出解决中小旅行社人力资源管理问题的相关建议和对策，以期实现中小旅行社内部人力资源管理的正常运行，进而实现整个旅游行业的稳定发展。

二、中小旅行社人力资源管理研究的重要性

作为旅行社在旅游市场竞争的重要手段，人力资源管理确实发挥着不可替代的作用：

首先，从旅游企业自身的角度来讲。旅行社自身的发展及其在旅游业中所发挥的作用大小就与旅行社自身的人力资源管理有着密切的联系，这是因为旅行社作为人才密集型企业，主要依靠员工参与服务过程，向顾客提供面对面、高接触的服务。相对而言，旅游企业自身的管理内容和管理方法会严重影响旅游企业的外部形象，进而影响旅游企业的经营水平。

其次，从旅游企业员工的角度来讲。从一个员工与一个企业的接触开始，就要经过招聘、甄选、培训、奖惩等阶段，加之与员工自身相关的薪酬水平、绩效考核、福利与社会保障等等，无不与人力资源管理息息相关。优秀的企业员工是企业发展的“强心剂”，有效的人力资源管理有助于提高员工的工作积极性，进而提高旅行社的服务质量和水平。

三、我国中小旅行社人力资源管理过程中存在的主要问题

近年来，我国中小旅行社人力资源开发工作取得了一定成效，初步形成了一支与旅游业发展较为适应的、门类较为齐全的人力资源队伍，但是在取得一定成就的同时，我们也发现了中小旅行社人力资源管理过程中存在着不少问题，其主要体现为以下几个方面：

（一） 缺乏人力资源管理部门设置

统观当前我国中小旅行社的机构设置，一般在旅行社内都均设有以下几个部门：总经理；副总经理；办公室；计调部；客服部；导游部。具体职务如下：总经理和副总经理的安排并无实质性职务，只是审核需要；办公室，主要负责解决事务纠纷，员工的招聘、培训、奖惩，财务事务，票务，签订劳动合同等等；计调部，主要负责旅游线路设计和报价，交通选择，餐饮选择，住宿安排等；客服部，又叫前台或市场接待，主要负责对计调部做出的线路进行推广，进行客户接待。导游部，派遣导游进行具体的线路实施。有的旅行社甚至较上述机构更少，与大型旅行社相比，中小型旅行社的机构设置较粗略，各部门人员分工不太明确。

从上述中小旅行社的机构设置中，我们不难发现：大部分中小旅行社并未设置专门的人力资源部门，一般人事事务仅由办公室代为处理；另外与职务相对单一的导游部、客服部相比，办公室所承载的职务明显繁多，负荷较大。由此看来，我们迫切需要建立专门的人力资源管理部门，用于承担对员工的招聘、培训、奖惩、工资、签订合同等一切人事事务，同时，帮助办公室减轻负担，进而，不断完善中小旅行社的机构设置。

（二） 薪酬制度不合理

在我国中小旅游企业里，旅行社内部的员工工资发放形式有以下几种，第一，对于总经理或副总经理，除了每月基本工资和各项福利以外，在年末会有一定的利润分红。第二，对办公室人员或计调、会计等行政性工作人员，工资结构主要是基本工资加保险加补贴，在年末会有奖金。第三，对于前台接待人员，基本工资水平相对较低，一般有养老保险和医疗保险两个险种，有的旅行社将所收客人的数量作为提成的标准。第四，对于导游人员，各个旅行社的工资标准更是不同，但大多都有以下特点，首先，基本工资是所有员工里最

低的，有的甚至每月不到五百元。其次，一般没有保险，有的也只是每次出团的一次性的意外险。还有，对于导游所得的小费或提成，旅行社要收取一定的比例，有的旅行社甚至要求导游上缴人头费。

从上述旅行社企业员工的工资水平来看，我们可以分析出：第一，对于总经理、副总经理这些没有实质性业务的职位而言，工资水平似乎是所有员工最高的。第二，对于前台接待人员和导游人员而言，待遇水平很差，基本的保障没有，严重影响员工工作积极性。第三，从薪酬结构的角度来看，违背了公平性原则，尤其体现在业务量最大的导游身上，工作最复杂，但待遇却很差，容易使员工产生不良情绪，不利于激发员工的工作兴趣。

（三）绩效考核体制不科学

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

设计一个合理有效的绩效考核制度，(原文地址联系：81096815)要进行以下几个步骤：第一，绩效考核的前置工作，即确定绩效考核的目标，进行工作分析，确定绩效考核周期和绩效管理的参与者。第二，确定绩效考核的标准和指标体系。第三，实施考核，收集资料和信息，要持续不断地沟通，第四，考核结果的反馈，做下次考核的经验总结。可以看出，一个合理的绩效考核制度的设计要经过复杂的过程，要在一次一次的总结之上。

由于中小旅游企业自身限制，不能顺利按照正常的步骤进行绩效考核制度的设计。首先，在绩效考核周期的确定上，绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。在旅游企业，多数中小旅行社并未设定明确的考核周期，对于旅

行社的内部考核只是局限于年末的工作总结和成绩分析，没有注意到旅游企业本身的季节性对旅行社绩效考核所造成的影响，所以，从一定层面上来说，缺乏合理明确的考核周期，会严重影响旅行社绩效考核的进行。其次，中小旅行社存在不科学的考核操作过程，在考核过程中并未采用科学的考核方法和总结方法，评估人员往往根据自身的评估经验来确定评估结果，缺少了科学的检查，致使考核结果的不准确，没有说服力。最后，在进行考核总结时，旅行社经理人在绩效考核管理过程中并未采取正确的态度以及科学的方法实事求是地进行评估，进而导致考核的结果偏离正常。

（四） 高层次的管理人才和专业技术人才缺乏

优秀的企业管理人才和专业技术人才是一个企业发展的重要资源，在市场竞争日趋激烈的今天，谁拥有优秀人才，谁就能在市场上占有一席之地。

总体来看，一方面，目前我国中小旅行社的各类专业技术人员、旅行社职业经理人、旅行社营销人才、人力资源管理人才等是远远不能满足旅行社自身及我国旅游业的发展需要。另一方面还表现为导游等专业人员的缺乏，虽然每年都有大量的大专院校的专业人才流入旅游市场，但他们大多都会选择知名旅行社，而不是中小旅行社。选择中小旅行社的人大都能缺乏工作经验和专业知识，但当他们具有一定的工作经验以后，又会选择投奔更大的旅行社，这样的从业人员构成只会使旅行社缺乏优秀的专业技术人才。

四、 我国中小旅行社人力资源管理存在问题原因分析

（一） 旅行社机构设置经验不足

从对我国中小旅行社的机构设置分析来看，最大的问题在于：多数旅行社缺乏相应的

用于处理人事事务的人力资源管理部门。而现阶段，导致我国中小旅行社缺乏人力资源管理部门的主要原因体现在以下两方面：

第一，对设置人力资源管理部门的认识存在误区。人力资源管理部门是处理企业人事事务的重要部门，是企业进行人力资源管理所必不可少的，没有人力资源管理部门，企业的人力资源管理就无法正常运行。在我国，似乎大多数的中小旅行社并未认识到这一点，不管是有固定员工的旅行社还是人员流动较大的旅行社，他们普遍认为在旅行社设立人力资源管理部门是没有必要的。他们认为在旅行社内设有总经理、副总经理、办公室、计调部、客服部、导游部等几个部门已经足以解决旅行社人力资源管理过程中所遇到的各种各样的问题，即使出现解决不了的难题，也会把原因归结于某些部门的操作不当，并未认识到人力资源管理部门的缺乏是重要的原因之一。

第二，传统意义上旅行社机构设置的影响。由于我国中小旅行社发展历史较短，所以对于自身机构的设置经验并不充足，很大一部分刚起步的中小旅行社往往会沿袭传统的部门设置，即现在多数中小旅行社所采用的机构设置，一直到现在，传统的旅行社部门设置基本上缺少人力资源管理部门，只是将专门的人事事务交给办公室处理，加上，多数中小旅行社并未做创新性的改变，就自然而然的形成了现在的大部分中小旅行社缺乏人力资源管理部门的局面。

（二） 现行薪酬分配缺乏公平性

在分析薪酬结构的时候，我们发现，组织内部一致性是薪酬结构合理的基础，他强调贯彻薪酬内部公平性原则，所谓公平性是指薪酬等级的确立符合组织工作的实际情况，等级数量既不过多也不过少，并且与企业内的工作或技能岗位相符。他要求能反映出同一等级内工作人员的努力情况和工作实绩的变化。总体来说我国中小旅游企业薪酬制度的不合

理，究其原因是违背了薪酬公平分配的原则，我们主要从以下几方面考虑：

第一，对员工的工作分析不够全面、准确。工作分析也叫职务分析，是收集和处理某一特定工作有关的相关工作信息，并进一步进行描述，以作为员工职位评定的参考，它是建立以职位为基础的薪酬结构的基础。而在我国中小旅游企业，管理者在日常管理过程中，没有做充足、准确的员工工作记录，在评估过程中缺乏相应的参考资料，同时，对员工的工作绩效没有做足够的认识和分析，进而导致对员工的评价有误，以影响分配的公平性。

第二，我国中小旅行社管理者对薪酬设计缺乏公平性思考。我国中小旅行社多以个体、私营的形式出现，往往规模不大，员工人数不多，而旅行社内部的体制往往是以经理自身的要求制定的，由于其本身的利润不足，管理者为了追求利润最大化，自然会从自身利益出发，减少成本的消耗，所以在设计薪酬制度时，就违背了公平性原则，从而导致现行的薪酬分配不公平。

第三，缺乏有效的监督机制。在旅游市场上，中小旅行社的数量越来越多，对旅行社的监督自然就上升到很重要的位置，但是统观各种机制，并没有一种能够有效监察薪酬公平分配的机制，旅行社的薪酬分配应该建立在有效监督的基础上，没有合理的监查机制，薪酬分配的公平性也就不能被保障。

（三） 绩效考核认识存在不足

第一，对考核周期的重要性认识不足。明确的考核周期是企业绩效考核的第一步，也是关键性的一步，直接决定了企业绩效考核能否顺利进行，而我国中小旅行社似乎并未意识到这一点。拿我国旅游产业来说，其本身就有很严重的淡旺季之分，在旺季，大部分导游或外联人员流动性较大，不利于绩效考核的实施；而要在淡季，因为业务量少并且缺乏

相应的监督，员工可能会考虑到自己的平时待遇或年末奖金，进行虚报数据，造成参考数据的失真，由此，设置合理的考核周期，对缓解旅游企业淡旺季带来的绩效偏差有很大的帮助，进而保证旅行社绩效考核的顺利进行。

第二，缺乏科学的考核指导。科学的绩效考核指导是企业人力资源管理所必需的，也是绩效考核取得成功的关键所在，以科学为依据，是我们进行人力资源管理的前提。当前，在我国大部分旅游公司对绩效考核的科学指导认识不足，认为绩效考核只是对员工个人的绩效问题的研究，缺乏对组织绩效的计划、考评、分析与改进，导致绩效考核工作流于形式。

第三，绩效考核管理者的主观性影响。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。由于我国中小旅行社在绩效考核与奖惩、工作安排与调整方面都缺乏明确统一的标准，加之，管理者对员工的平时工作状况未做过多的关注，管理者往往会受到个人主观因素的影响，从而影响考核结果的准确性。

（四）缺乏吸引和培养高素质专业人才的用人机制

第一，我国中小旅行社管理模式不足以吸引高素质人才。我们拿马斯洛的需求层次理论来进行说明，马斯洛于1943年在他所著的《人的动机理论》一书中，把人的多种需求由低到高归纳为五个层次的需要，即生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现需求，其中自我实现的需求是最高层次的需求，即人需要把自己的潜在才能充分发挥出来完成与自己相称的事情，才会感到最大的满足。从目前很多中小旅行社的管理模式来看，较多的采用传统的管理模式，不重视人力资源的重要性，没有充分挖掘人力资源的潜力，造成员工的发展空间有限，使更多优秀的专业人才望而却步，最终造成中小旅行社优秀员

工缺乏的局面。

第二，我国中小旅行社缺乏相应的人才留用机制。人才留用机制指企业根据自身的发展条件制定的，通过完善企业内部的各项福利政策、员工待遇、工作环境等一系列条件借以留住企业员工的内部用人机制。当前我国中小旅行社缺乏的就是这种人才留用机制，大部分中小旅行社在人力资源管理过程中忽略了对优秀人才能力的进一步培养，导致多数人只能在自己的教训中摸索经验；不重视高素质专业人才对工作环境的要求，导致多数人反映自身处在一个没有沟通交流、没有人情味的环境当中，更不用提自身的发展了；加之中小旅行社一系列不合理的薪酬制度和考核制度等等，严重影响了内部高素质专业人才的工作积极性，最终导致部分优秀人才，尤其是优秀的导游人员纷纷跳槽。

五、我国中小旅行社人力资源管理问题的应对策略

（一）设置专门的人力资源管理部门

针对我国多数中小型旅行社缺乏相应的人力资源管理部门设置的问题，当务之急，就是要在中小旅行社内设立专门的人力资源管理部门，具体做到以下两点：首先要加强对人力资源部门设置的认识，消除误区。合理的人力资源管理部门设置是人力资源管理工作的前提，要充分加强对机构设置的认识和经验总结，充分理解人力资源管理部门设置对管理员工、开展人力资源活动的重要性，为建立专门的人力资源管理部门做好思想准备。另外，在传统部门设置的基础上进行革新，建立专门的人力资源管理部门。对于传统的部门设置 ：总经理；副总经理；办公室；计调部；客服部；导游部。我们可以在此基础上，进行革新：保留总经理、副总经理、办公室、计调部、客服部和导游部，增设人力资源部；由于总经理和副总经理的职能相近，联系较密切，可将副总经理部门并入总经理部门 ；将计调部、客服部、导游部并入人力资源部，便于进行人事管理，同时增强部门间的合作，有效保证

人力资源管理工作的展开。由此，我国中小旅行社内会形成总经理、办公室、人力资源部三大重要部门相互配合，部门设置精简，各部门联系密切的局面，同时也突出了人力资源的重要性 。

（二）建立公平公正的薪酬机制

第一，做好充足的工作分析，建立合理的公平标准。做好工作分析是建立公平分配的前提条件。在公平观的建设和宣传中，旅行社必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，做好充足的工作分析，严格把握员工在工作中的工作状态和工作效率，进而建立统一的公平标准。

第二，要以合理的公平观来武装管理者的头脑。薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。在薪酬分配过程中，管理者是分配过程的主体，薪酬分配的效果在很大程度上取决于管理者本身对薪酬公平的看法，以公平观来武装管理者的头脑，才能保证薪酬分配过程中的公平性。这就要求中小旅行社的管理者在薪酬分配过程中，把公平性原则放在第一位，摒弃先前的主观行为观念。

第三，建立薪酬监督制度。监督监查是影响公平的重要因素，如果在实施过程中缺乏监督，再完善的制度也难以严格执行，产生不公平问题，因此，有必要建立监督检查制度。除了鼓励员工广开言路，为员工提供一个发表意见的通道，旅行社可以设立相应的监查机制，通过接收员工意见，进行职位薪酬分析等方法来发挥自己的作用，保障薪酬的公平性。

（三）建立科学合理的绩效考核体制

第一，加强对考核周期重要性的认识，制定合理的考核周期。中小旅行社应该加对考

核周期重要性的认识，把绩效周期的制定放在重要的位置。另外，在确定考核周期时，要充分考虑到旅游企业本身带有很强的季节性。建议旅行社可以将考核周期改为两个季度一次，尽量避开淡旺季，相对于夏冬两季的业务差距，春秋两季更能反映出当年旅行社的平均绩效成绩，增加考核的准确性，当然旅行社还可根据自身也取得不同制定适合自身考核的周期。

第二，建立科学的绩效考核指导。管理者能够借鉴其他企业绩效考核的合理经验，进行自我改良，以科学技术为基础，不断吸收经验，形成一个具有自身特色的合理的绩效考核指导体系。另外，管理者要在旅行社内部根据不同员工的工作性质，及员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，以此作为最终考核的参考。

第三，从客观事实出发，避免管理者的主观性影响。旅行社经理人在绩效考核过程中处于主体地位，经理人对绩效评估的实施存在很大的影响，所以就要求经理人在绩效评估过程中保持客观中正的态度，在进行考评的过程中，扩大群众的参与度，提高考核透明度；考核评价中，既注重对旅行社各部门各阶段目标完成情况的考核评价，同时还要加强对每一名内部员工落实岗位责任、工作效率、业务能力等方面的评定，真正做到从客观实际出发，从而保证考核成绩的合格有效。

（四） 改善用人机制，吸引和培养高素质专业人才

第一，创建吸引高素质专业人才的内部管理模式。旅行社是劳动密集和人才密集型企业，其业务主要是面对面的服务，并且是一项复杂的工作，旅行社应该根据自身发展的特点，突破原有的人力资源管理模式，建立起能够吸引优秀人才的新颖的内部管理模式。例如在企业人力资源管理中实行内部营销，它要求对待自己的员工要像对待客人一样，以营销的观念进行人力资源管理，拓宽企业的发展空间，从而吸引更多的优秀人才。

第二，制定合理的人才留用机制。旅行社要想得到长期发展，就必须想方设法留住能够促进自身发展的高素质专业人才，针对我国中小旅行社缺乏人才留用机制的情况，应该把制定合理的人才留用机制放在至关重要的位置。具体应该做到以下几点：旅行社应该满足内部高素质专业人才对知识能力的进一步要求，适当开展内部培训或专业人才交流会；把维护和发展良好的工作环境放在首位，注重沟通，给予内部优秀人才更多的人文关怀，加强优秀人才的归属感；适时的调整优秀人才的工作待遇和奖金制度及其他福利政策，在此基础上还要尊重其个性发展，鼓励创新，增强企业自身的吸引力和凝聚力，进而留住内部高素质优秀人才。

六、 结语

经济的发展离不开人才的培养、配置与开发，旅游业作为一种服务型经济形态，自然也是以人才资源的获取作为旅游经济发展的基础和维持力。如何将员工队伍纳入人才开发系列，如何将员工的发展与旅游业的整体发展目标进行协调整合达成统一，如何激发员工的工作积极性，提高员工的素质，并保证旅游公司或旅行社的稳定发展是新时期旅游业需要不断探索的。旅游行业应该积极探索人力资源管理规律，深入发展组织自身的人力特点，找到经济效益与人力价值的最佳结合点，提高工作人员的积极性，实现旅游行业的和谐稳定发展。

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